1、1-积极的企图心迈向成功2播种思想,收获态度！思想改变命运，现在决定未来！播种态度,收获行为！播种行为,收获习惯！播种习惯,收获性格！播种性格,收获命运！Attitude is everything！-Samuel Smiles(英）学习指南请调整成愉快的心情(晴天)学习!学习效果不只是决定在讲师！别忘记了做上帝的权益!谁？虽然是上帝,但也别忽视他人权益!(请将 1.手机禁音.2.勿开小会.3.举手发言.4.寻找学习伙伴)态度习惯结果 ACTION思维行为循环图5（）-你的自我期许决定了你的人生的大方向?当你为自己设定目标，立志要成为什么样的人物，过什么样的生活时，你的自我理想就变成引导你的人
2、生方向的导航系统与鼓舞力量。（）-你会如何看待和评价现在的你*想要改善业绩，必须改变自我形象并且从而改变自我的行为习惯。（）-是决定自我态度及个性最重要的元素，也是成功的关键*你的自我肯定决定了你的能量，热情，以及激励的态度。自我期许自我评价自我肯定自我认知-信念管理5.知彼解己独立()互赖()依赖()7.不断更新1.主动积極2.以终为始3.要事第一你我4.双赢思维6.统合综效我们个人成功公众成功持续成熟图为（行为）得（结果）观（思维）习惯1:主动积极-关于选择的习惯低效能：我是环境的产物高效能：我是我自己选择的结果*根据原则，三思而行?使用主动积极的语言?扩大你的影响圈?成为转型人*影响力增
3、加?加强自我认识?更大的主动性?创造生活的力量原则我有选择的自由，并对我的选择负责。这周，你已是第三次听见公司内有关裁员的传言。传言令你感到不安。你开始相信他是真的，因为你知道上级主管已开始找寻省钱的方法。近来你感受到上级主观的审查，他们开始指责你，并且要求你的部门对最近的过失负责。你相信在过去七年你已经做了重大贡献，但你不确定上级主管是否知道你为公司节约的费用及时间。除此之外，你及团队成员也已努力地建立与其他的部门的良好关系。即使主管知道你的贡献，你仍可能因工作性质而导致被裁员。1，针对这种情况，有哪些行为是消极被动的反应？2，上述这些消极被动回应对你的同事，上司及其他部门的情感账户会有何影
4、响？3，针对此情况，有哪些行为是主动积极的回应？4，若对此次情况采取积极的回应，将对整个部门的效能有何影响？问题一你已经做好升职的准备了，六个月内有人退休会产生一个空缺。但你听说有位叫杰克的员工最近由外面回来，同时竞争相同的职位。杰克自愿接手没人愿意承担的任务，他热诚的支持上司，休息时间陪老板说笑，老板似乎很吃这一套。你还发现其他员工也喜欢他的幽默与热诚。这是一个主管职位，与其他员工有良好的关系是有利的因素之一。而最令你担心的是，连你的好友都对杰克说：“杰克，你应该来主持这些会议，那样我们可以完成许多事情。”如果你的好友都舍弃你，你对老板有什么期望？何况，他对你向来不太看好？事情看起来对你不太
5、有利。1，列出这情况下你在关注圈内思考的问题和回应，如“要是。就好了”2，如果你仅仅局限在关注圈内会有什么后果？3，估计以上情况，试将焦点转移到影响圈内，然后再给自己几点建议。4，在关注圈内写下令你关切的事情，想想为何它们会成为你关注的焦点？5，在影响圈内确认你能发挥的地方。不要将自己仅局限在你的职责范围。问题二故事：书生赶考习惯1:主动积极-关于选择的习惯“天才就是百分之一的灵感加上百分之九十九的汗水。”这是爱迪生留给后人关于勤奋的名言。爱迪生的勤奋是惊人的。有人曾作过这样的计算：“五十年中（18791929），爱迪生在他的实验室或工厂里，每周的6天甚至7天中，常平均有18小时的日常工作。以
6、多数人每日8小时的工作计算起来，他在工作上所贡献的时间，普通人要费125年的劳力。”由此可见为了创造发明事业，他付出了何等艰巨的劳动。发明王爱迪生的成功公式习惯1:主动积极-关于选择的习惯英首相丘吉尔的成功公式第一 决不放弃第二 决不、决不放弃第三 决不、决不、决不放弃习惯1:主动积极-关于选择的习惯名企的工作观?美国西典军校的服从意识1.“YES,SIR!”2.“NO,SIR!”3.“I DONTKNOW,SIR!”4.“NO EXCUSE,SIR!”没有任何的借口!创造积极心态1.工作是為自己做的!而非只是为了企业和领导。2.工作做不好,不是能力問题，而是心态问题。3.在這做不好,换到任何
7、地方也做不好。4.創造自己的工作價值，也就是被利用价值。5.用打工者的心态去打工，永远都是打工仔；用当老板的心态去打工，有一天你将成为成功的老板。打工守则习惯1:主动积极-关于选择的习惯爱丽丝：“你能告诉我该走哪条路吗？”猫说：“那就要看你想去哪里啦?”爱丽丝：“我不太关心去哪、”猫说：“那走那条路又有什么关系呢？”习惯2:以终为始-关于愿景的习惯为（行为）得（结果）观（思维）习惯2:以终为始-关于愿景的习惯低效能：我随波逐流地活着高效能：我设计我的人生*行为之前先展望结果*创造个人使命宣言并以它为人生蓝图*清晰地定义所期望的结果*更好的理解什么叫“意义”和“目的”*判断重要与次要的标准*更好
8、的结果原则心智创造先于实际创造一个清晰地目标和日程表/一次富有成效的会议一次建筑蓝图/一座办公大楼广泛的市场调查/一项成功的新产品一次个人目标讨论/一个硕士学位一份个人使命宣言/一生的贡献与成就感心智创造先与实际创造习惯2:以终为始-关于愿景的习惯181.生活中，哪5件事是最有价值的？2.现在最重要的3个目标是什么？3.如果只有6个月的生命，你想做什么？4.如果你有300万，未来做事的方式会与现在有何不同?5.你想做什么事，但害怕去尝试？6.一生中，什么时候（事情）让你觉得自己很重要？7.如果你不会失败的话，你最想去做什么？认识自我-博恩-崔西的人生7问习惯2:以终为始-关于愿景的习惯19未来
9、的发展(Vision)是什麽?(它决定了你为谁而工作?和工作态度)是否开始对工作充满激情?成功是一连串的奋斗(迪斯尼)/砌墙工人建立坚定的工作信念去面对未来!目标远大才会成功!习惯2:以终为始-关于愿景的习惯20现在决定未来1.学习3.发展4.财富35岁后2.能力习惯2:以终为始-关于愿景的习惯1.要有远大的目標职业生涯规划步骤2.学会分解目標3.找出目標之间的差距4.寻求弥补差距的方法5.制定行动计划6.行动-Just do it！习惯2:以终为始-关于愿景的习惯为（行为）得（结果）观（思维）习惯3:要事第一-关于诚实和执行的习惯低效能：急事第一高效能：要事第一*专注最重要的事务*放弃不重要
10、的事务*每周计划*每日计划*组织能力和产能的提高*减少危机*善始善终的好名声*生活更平衡，内心更平和原则要实现效能就必须诚实地按照优先次序做事。价值观是我们想和做的基本原则，它是进行时间安排的最基本的因素。健康看牙医，洗澡，等等家庭给家里打电话，等等友谊买礼物，回信，参加聚餐，拜访朋友，等等爱情准备烛光晚餐，等等工作简报，电视节目，会议，整理材料，考试，等等金钱夜间兼职的面试，等等兴趣看演唱会，等等习惯3:要事第一-关于诚实和执行的习惯时间管理-艾森豪威尔原则急迫不急迫重要不重要?紧急情况?迫切的问题?限期完成的会议或工作?准备工作计划?预防措施?价值观的澄清?人际关系的建立?增强自己的能力?
11、造成干扰的事、电话?信件、报告?会议?许多迫在眉睫的急事?忙碌琐碎的事?广告函件?电话?浪费时间?逃避性活动IIIIIIIV如何把事务分配到四个象限之中：紧急不紧急重要不重要?危机?急迫的问题?有期限压力的作业?防患未然?改进产能?建立人际关系?发掘新机会?规划、休闲?不速之客?某些电话?某些信件与报告?某些会议?必要而不重要的事?受欢迎的活动?玩游戏?某些信件?某些电话?浪费时间之事?有趣的活动时间管理-艾森豪威尔原则救火员模式：紧急重要不重要不紧急偏重第一类事务的结果?压力?精疲力竭?危机处理?忙于收拾残局时间管理-艾森豪威尔原则紧急重要不重要不紧急偏重第二类事务的结果?有远见，有理想。?
12、平衡?纪律?自制?少有危机胸有成竹模式：时间管理-艾森豪威尔原则徒劳无功模式：紧急重要不重要不紧急偏重第三类事务的结果?短视近利?危机处理?被视为巧言令色?轻视目标与计划?缺乏自制力，怪罪他人。?人际关系浮泛，甚至破裂。时间管理-艾森豪威尔原则无足轻重模式：紧急重要不重要不紧急偏重第四类事务的结果?全无责任感?工作不保?依赖他人或社会机构维生时间管理-艾森豪威尔原则?美国西典军校的服从意识1.“YES,SIR!”2.“NO,SIR!”3.“I DONTKNOW,SIR!”4.“NO EXCUSE,SIR!”没有任何的借口!创造积极心态为（行为）得（结果）观（思维）习惯4:双赢思维-关于互利的习
13、惯低效能：一共就那么多。你拿了，我就少了高效能：有足够的资源。你有，我有，大家有?平衡勇气与体谅?寻求互利?双赢协议?建立双赢体系?更快地解决问题?更多的团队参与?慷慨?高质量的关系原则高效，长期的关系以互敬互利为基础。双赢：“让我们寻找一种双方都有利的方案吧。”赢输：“无论如何我要打败你。”输赢：“我总是受害者”输输：“我死也要找个陪葬的.”赌赢：“只要我能赢，不管你是赢是输。”双赢或不成交：让我们寻找互利的方案，或者不成交.人际交往的六种思维模式习惯4:双赢思维-关于互利的习惯1，伯特所在公司每年都会颁发年度最佳员工奖。得奖者可以得到一张金额不小的支票，伯特已打算好如何花这笔钱。眼看颁奖的
14、日子越来越近，伯特设想着种种方法博取评委的好感，以求获选。他的行为是、2，丽珍要求依雄下班后留下来帮助他处理大量的信件。依雄恰巧生病，整天不舒服，实在需要回家休息。但是他不忍心拒绝，最后他勉强留下来帮丽珍做了三个小时。依雄的行为是、3，德明的老板凯利看到他早回家了一点就严加指责。德明后来也从凯利那里听到了很多类似的指责。凯利的行为是、4，迪生的行政助理和邮递员起了很大的争执。迪生不清楚事情的原因，不过他猜测他们争吵是为了邮件被送错地方。迪生把邮递员叫来，为行政助理的态度道歉，淡他没有提及邮件的问题。迪生的做法是、请判断下列案例属于输赢的哪一种类型双赢、赢|输、输|赢、双输、双赢或无交易5，美华
15、正在找一种双人帐篷，价格必须在她的预算范围内。听朋友推荐，她到了一家“山友社”商店看看。在那她找到她想要的帐篷，不过价格比她预算的高七十五美金。因为店员不肯降价，于是她决定到其他地方看看。美华的行为是、6，整个部门为文芳争取到一个重要的客户而举办庆功会。因为她的个人的成功不仅代表着公司受到客户的肯定，而且为公司创收，这个部门的行为是、7，文强知道他的同事玛丽还没有吧今年的预算用完。已经到了十二月中旬，根据公司规定如果今年没有用完的预算不能保留到下年度使用。文强的电脑刚好需要一套新的软件，于是文强跑去找老板，要求老板在他未征求玛丽同意的情况下用她剩余的预算购买新的软件。文强的行为是、请判断下列案
16、例属于输赢的哪一种类型双赢、赢|输、输|赢、双输、双赢或无交易1清楚共同利益的障碍2在既定策略中建立创造性3换位思考4.扩大选择范围5.找出不同的解决方案6.选择彼此可接受的方案如何取得双赢习惯4:双赢思维-关于互利的习惯为（行为）得（结果）观（思维）习惯5:知彼解已-关于相互理解的习惯低效能：我听是为了回应高效能：我听是为了理解*先诊断，后开处方*同理心倾听*从对方的角度寻求被对方理解?增加个人影响力?解决复杂问题的方式?澄清事实?更快速地解决问题原则高效能的交流以理解为基础。影响力来源理性（IQ）说服力FAB材料/工具感性（EQ）感染力认同感尊重他人38解析影响力39IQEQ知识情绪接受教
17、育换位思考逻辑推理人际关系科技影响力40打通情商的任督二脉情商的任督二脉是情商的任督二脉是换位思考提高换位思考能力的方法是：1.充分了解对方想法2.深度挖掘对方需求3.真诚体谅对方困难41EQ的三个等级1.主宰自己,自我觉醒,管理情绪,自我激励2.体谅别人,了解他人情绪,换位思考3.与他人互动.处理关系.人际效率.受欢迎.领袖气质EQ=人际关系=！影响力成功EQ=成功学会自省?我们常指着同事责怪对方：是他不愿配合！否则我就能把工作做得很好。?当我们这样说时，其实是把命运交到别人手里。?手势中有三根手指头指着自己，那是在提醒我们自省三个问题：1.他为什么不跟我配合？2.我做了什么事，让他不愿跟我
18、配合？3.我现在该怎么做，他愿意跟我配合？聪明的去改变他人?己所欲、施于人，已所不欲、勿施于人?使用建议而不是命令?聪明而有效的批评-是为了解决问题而不是发泄情绪人们不喜欢被改变，人们愿意被影响为（行为）得（结果）观（思维）习惯6:统和综效-关于创造性地合作的习惯低效能：要么按你的方法，要么按我的，要么相互妥协高效能：携起手来，我们能创造出更好的方法?珍视和庆祝差异?实践创造性的合作?创新与发明?更新，更好的解决方案?关系的转变?欣赏不同的观点原则整体大于部分之和TEAM TogetherEveryone AchieveMore集合每一个人可以完成更快,更好,更多的事高效的团队习惯6:统和综效
19、-关于创造性地合作的习惯统和综效的启示：?一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美。?团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短。?尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作。?合作能弥补能力不足，携手可以做出更大的蛋糕。为（行为）得（结果）观（思维）习惯7:不断更新-关于更新的习惯低效能：我只要得到金蛋高效能：我呵护下金蛋的鹅?在四个方面循序渐进?关键时刻，接受考验*能力提升*关系加强*储蓄增加*持续进步原则要保持和提高效能，我们必须在身体，心理，智力和精神四方面不断更新。48学习+变革=竞争力(自我成长)(不断改善
20、)(发展.地位.财富)习惯7:不断更新-关于更新的习惯*你永远有选择*你的选择来自你的目标*你自己负责管理自己的选择*你的效能来自于他人对你的信任，你与人沟通的质量*如果你愿意，你可以在任何人际关系中创造双赢*你是你自己最大的利益相关人。自我的挑战领悟领悟惜福感恩舍得分享所以快乐工作51感恩的心我来自偶然,象一棵尘土,有谁看出我的脆弱;我来自何方,我情归何处,谁在下一刻呼唤我;天地虽宽,这条路却难走,我看遍这人间坎坷辛苦,我还有多少爱,我还有多少泪,要苍天知道,我不认输!感恩的心,感谢有你,伴我一生,让我有勇气做我自己;感恩的心,感谢命运,花开花落,我一样会珍惜!5253但但願願你你每每天天都都能能笑笑口口常常開開CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT54一點小小的意思，不成敬意一點小小的意思，不成敬意！CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT
