1、Ch 2 管理思潮的演進Ch2 管理管理思潮的演進思潮的演進章首案例：章首案例：UNIQLO風潮風潮-柳井正本質管理策略柳井正本質管理策略2.1管理的起源管理的起源2.2科學管理的運動科學管理的運動2.3行政理論行政理論2.4管理科學學派管理科學學派2.5組織行為學派組織行為學派2.6當代管理理論的發展當代管理理論的發展 2.7管理思潮的回顧與展望管理思潮的回顧與展望章內個案：一個幕僚單位的故事章內個案：一個幕僚單位的故事章末個案：章末個案：阿里巴巴阿里巴巴2-2章首案例：章首案例：UNIQLO風潮風潮UNIQLO的變革歷程的變革歷程柳井正本質管理策略柳井正本質管理策略講求講求任何人都能穿任何
2、人都能穿的設計理念的設計理念日本國民品牌，日本國民品牌，以顧客角度思考購物體驗以顧客角度思考購物體驗以標準店的模式，透過不斷的複製快速展店以標準店的模式，透過不斷的複製快速展店單一標準化的複製展店模式，其優點及缺點為何單一標準化的複製展店模式，其優點及缺點為何面對面對Zara及及H&M該如何回應該如何回應東方的企業精神是否能適用於西方社會東方的企業精神是否能適用於西方社會是否需要是否需要改變以回應在地化改變以回應在地化怎麼做怎麼做Ch 2 管理思潮的演進2-32-4知識經濟的年代知識經濟的年代(1988年到年到2000年年)行銷與多角化時代行銷與多角化時代(1946年到年到1960年年)策略管
3、理的興起策略管理的興起(1960年到年到1970年年)企業重組的時代企業重組的時代(1970年到年到1988年年)科學管理時代科學管理時代(1950年之前年之前)科學管理學派科學管理學派行政理論學派行政理論學派管理科學學派管理科學學派組織行為學派組織行為學派管理思潮的演進管理思潮的演進圖圖 2-1 管理思潮的演進管理思潮的演進Ch 2 管理思潮的演進2-5管理思潮的演進管理思潮的演進Kast&Rosenzweig三階段說法三階段說法:理論起源時期理論起源時期(19001940)科學管理學派科學管理學派管理程序學派管理程序學派官僚學派官僚學派 修正理論時期修正理論時期(19401960)行為學派
4、行為學派管理科學學派管理科學學派新近理論時期新近理論時期(1960)系統學派系統學派權變學派權變學派Ch 2 管理思潮的演進2-62.1管理的起源管理的起源2.1.1 管理的早期發源管理的早期發源2.1.2 工業革命對管理的影響工業革命對管理的影響2.1.3 鐵路和系統化管理對管理的影響鐵路和系統化管理對管理的影響Ch 2 管理思潮的演進2.1管理的起源管理的起源管理的早期發源管理的早期發源18世紀末到十九世紀初，英國所發生的農業、世紀末到十九世紀初，英國所發生的農業、製造業與運輸業的重大改革，影響了英國的政製造業與運輸業的重大改革，影響了英國的政治社會經濟與文化。其後散布到歐洲與北美。治社會
5、經濟與文化。其後散布到歐洲與北美。亞當亞當 史密斯史密斯(Adam Smith)於於1776年提出國富年提出國富論論(The wealth of Nations)，提倡分工乃是利用，提倡分工乃是利用比較優勢以創造財富之途比較優勢以創造財富之途 2-72.1管理的起源（續）管理的起源（續）工業革命對管理的影響工業革命對管理的影響工業革命的早期開始出現工廠體系工業革命的早期開始出現工廠體系開始使用機器生產開始使用機器生產機器大量生產與鐵路運輸便利使得大型企業興起，開始機器大量生產與鐵路運輸便利使得大型企業興起，開始需求正式化的管理活動需求正式化的管理活動鐵路和系統化管理對管理的影響鐵路和系統化管理
6、對管理的影響Daniel Craig McCallum在在1855成為成為New York&Erie Railway的總經理，最早發展出正式組織圖。的總經理，最早發展出正式組織圖。Henry Poor是美國鐵路雜誌的編輯，他提倡是美國鐵路雜誌的編輯，他提倡McCallum的理念，並提出三項原則：資訊、溝通、組織。之後又的理念，並提出三項原則：資訊、溝通、組織。之後又加入團隊精神，以消除勞動者對系統化管理的抗拒。加入團隊精神，以消除勞動者對系統化管理的抗拒。2-82-92.2科學管理的運動科學管理的運動科學管理科學管理(scientific management)運動是現代管理運動是現代管理的起
7、源，強調提高效率，著重在操作層面上進行的起源，強調提高效率，著重在操作層面上進行科學研究，以提出科學的方法協助組織工作。科學研究，以提出科學的方法協助組織工作。2.2.1 菲德烈泰勒菲德烈泰勒2.2.2 亨利甘特亨利甘特2.2.3 法蘭克吉爾伯斯法蘭克吉爾伯斯2.2.4 哈靈頓艾莫森哈靈頓艾莫森2.2.5 科學管理的討論與今日的運用科學管理的討論與今日的運用Ch 2 管理思潮的演進菲德烈泰勒被稱為科學管理之父，他致力於以科學化的菲德烈泰勒被稱為科學管理之父，他致力於以科學化的方法改善工人的產出，區分生產行為為自然生產行為與系方法改善工人的產出，區分生產行為為自然生產行為與系統化生產行為。統化生
8、產行為。他的理念如下他的理念如下(科學管理四原則科學管理四原則)：動作科學化原則動作科學化原則:尋找最具效率或高產出的工作方法尋找最具效率或高產出的工作方法工人選擇科學原則工人選擇科學原則:在一開始選用工人時就用科學化的方法在一開始選用工人時就用科學化的方法誠心合作原則誠心合作原則最大效率原則最大效率原則:設立工頭，並區分工頭與工人的功能，工頭設立工頭，並區分工頭與工人的功能，工頭應負責規劃與檢查應負責規劃與檢查2.2.1 菲德烈泰勒菲德烈泰勒2-102.2.2 亨利甘特亨利甘特甘特甘特 亦倡導使用科學的方法來提升效率。亦倡導使用科學的方法來提升效率。甘特提出的任務及獎金甘特提出的任務及獎金(
9、task and bonus)的薪資的薪資體系，此薪資體系較泰勒的按件計酬更具有人性體系，此薪資體系較泰勒的按件計酬更具有人性關懷的層面。他相信他的薪資體系能給予工作者安全關懷的層面。他相信他的薪資體系能給予工作者安全的支柱，因而可增加其士氣及產量。的支柱，因而可增加其士氣及產量。甘特提出的甘特圖甘特提出的甘特圖(Gantt Chart)，此圖形可表示，此圖形可表示生產的時間表，協助管理者控制生產的進度。目前很生產的時間表，協助管理者控制生產的進度。目前很多專案計畫都會列上甘特圖，以明確表示計畫中每一多專案計畫都會列上甘特圖，以明確表示計畫中每一個程序活動的開始與結束時間個程序活動的開始與結束
10、時間。2-112.2.3 法蘭克吉爾伯法蘭克吉爾伯吉爾伯斯的研究大部份是關於建築業的，他最著名的研究吉爾伯斯的研究大部份是關於建築業的，他最著名的研究是砌磚工作的研究。是砌磚工作的研究。他的方法是透過動作研究他的方法是透過動作研究(motion study)使工人可以用更使工人可以用更有生產力卻更輕鬆的方法，來完成每日的工作。有生產力卻更輕鬆的方法，來完成每日的工作。吉爾伯斯發展一套人類手勢動作的分類系統，包含了十七吉爾伯斯發展一套人類手勢動作的分類系統，包含了十七項分解動作。如：尋找、抓緊、握住等。他們稱之動素項分解動作。如：尋找、抓緊、握住等。他們稱之動素(therblig)。這套系統使他
11、們能以更精準的方式，來分析。這套系統使他們能以更精準的方式，來分析工人手部的動作。工人手部的動作。吉爾伯斯和他的妻子提出升遷的三個職位計畫吉爾伯斯和他的妻子提出升遷的三個職位計畫(three position plan of promotion)，他們認為這個計畫可以增，他們認為這個計畫可以增進工作表現，且可以吸引、掌握想要升遷的工人。在這個進工作表現，且可以吸引、掌握想要升遷的工人。在這個計畫下，員工必須做好本身的工作，為下一個更高的職務計畫下，員工必須做好本身的工作，為下一個更高的職務做準備，以及訓練接棒人。做準備，以及訓練接棒人。2-122.2.4 哈靈頓艾莫森哈靈頓艾莫森艾莫森有效率主
12、教艾莫森有效率主教(high priest of efficiency)之稱。之稱。艾莫森著有效率的十二原則一書。其口號是艾莫森著有效率的十二原則一書。其口號是消除閒蕩和惡意的浪費消除閒蕩和惡意的浪費(eliminate wanton,wicked waste)。艾莫森是第一批注意到企業經理可以向軍隊學習艾莫森是第一批注意到企業經理可以向軍隊學習的人。他將參謀本部的觀念帶入較高的組織的人。他將參謀本部的觀念帶入較高的組織階層中，類似今日的幕僚或策略規劃經理人。階層中，類似今日的幕僚或策略規劃經理人。2-132.2.5 科學管理學派的批評科學管理學派的批評將人視為經濟人，認為員工的工作動機只為追
13、求將人視為經濟人，認為員工的工作動機只為追求經濟報酬。經濟報酬。並未將外界環境影響因素加入，形成所謂的封閉並未將外界環境影響因素加入，形成所謂的封閉性系統。性系統。將人的行為過度簡化，只淪為附屬於組織的個體。將人的行為過度簡化，只淪為附屬於組織的個體。2-142-152.3行政理論行政理論又稱為程序學派，偏重於與管理者相關的層面及又稱為程序學派，偏重於與管理者相關的層面及整個組織之上。整個組織之上。2.3.1 亨利費堯亨利費堯2.3.2 路德古力克路德古力克 2.3.3 馬克思韋伯馬克思韋伯2.3.4 柴斯特巴納德柴斯特巴納德2.3.5 賀伯特賽門賀伯特賽門2.3.6 行政理論的討論與今日的運
14、用行政理論的討論與今日的運用Ch 2 管理思潮的演進2.3.1 亨利費堯亨利費堯 費堯是第一個為管理基本理論建立架構的人，被稱為行政費堯是第一個為管理基本理論建立架構的人，被稱為行政理論之父，同時也被稱為現代管理理論之父。理論之父，同時也被稱為現代管理理論之父。費堯整理出他在管理生涯中最常使用的十四項管理原則，費堯整理出他在管理生涯中最常使用的十四項管理原則，並強調在相同的情況下，不見得要採用相同的原則，因為並強調在相同的情況下，不見得要採用相同的原則，因為不同的情境需要不同的顧慮。不同的情境需要不同的顧慮。費堯也思考公司應該如何組織的問題，他認為與工業有關費堯也思考公司應該如何組織的問題，他
15、認為與工業有關的活動可以分成六個部份，為技術活動、商業活動、財務的活動可以分成六個部份，為技術活動、商業活動、財務活動、維持安全活動、會計活動與管理活動。活動、維持安全活動、會計活動與管理活動。費堯指出管理的活動與其它五個活動的功能相當不同，包費堯指出管理的活動與其它五個活動的功能相當不同，包含五個要素：計畫、組織、指揮、協調和控制。含五個要素：計畫、組織、指揮、協調和控制。2-162-171.分工原則分工原則(division of labor)：分工主要是為了專門化並提高工作：分工主要是為了專門化並提高工作效率。效率。2.權威原則權威原則(authority)：管理者有指揮的權威。一個有：
16、管理者有指揮的權威。一個有效能的效能的領導領導者必須擁有從技巧、經驗和性格而來的個人權威。者必須擁有從技巧、經驗和性格而來的個人權威。3.紀律原則紀律原則(discipline)：員工需自願遵守規則與組織的規定。：員工需自願遵守規則與組織的規定。4.統一指揮原則統一指揮原則(unity of command)：任何一位員工，均應只有一位：任何一位員工，均應只有一位上司，不應接受兩個上司的命令，否則容易引起混淆和衝突。上司，不應接受兩個上司的命令，否則容易引起混淆和衝突。5.統一方向原則統一方向原則(unity of direction)：具有同一目標之工作，均應：具有同一目標之工作，均應只只有
17、一個有一個主管及一套計畫，朝同一方向努力。主管及一套計畫，朝同一方向努力。6.個人利益小於團體利益原則個人利益小於團體利益原則(subordination of individual interests to the common good)：整體來說，個別員工的利益不應優先於組：整體來說，個別員工的利益不應優先於組織的織的利益，可利益，可藉由下列方式督導員工：藉由下列方式督導員工：(1)勞資雙方公平的協議勞資雙方公平的協議(2)管理者立下良好榜樣管理者立下良好榜樣(3)平時的督導平時的督導Ch 2 管理思潮的演進亨利亨利 費堯的十四點管理原則費堯的十四點管理原則 2-187.員工薪酬原則員工
18、薪酬原則(remuneration of personnel)：任何薪酬制度須具備：任何薪酬制度須具備以下特點：以下特點：(1)公平待遇公平待遇(2)績效獎勵績效獎勵(3)適度獎勵適度獎勵8.中央集權化原則中央集權化原則(centralization)：簡單結構及例行性工作，應採較：簡單結構及例行性工作，應採較大程度之集權；反之，應採分權。集權化的程度應視工作性質而大程度之集權；反之，應採分權。集權化的程度應視工作性質而定。定。9.組織的階層鏈鎖原則組織的階層鏈鎖原則(scalar chain)：為了便於命令和報告，組織：為了便於命令和報告，組織由最高層到最低層的權力路線應予正視；可分為：由最
19、高層到最低層的權力路線應予正視；可分為：(1)骨幹原則骨幹原則(skeleton principle)：組織須有明確之階層劃分及鏈鎖：組織須有明確之階層劃分及鏈鎖 關係關係(垂直關係垂直關係)，以利命令下達與意見溝通。，以利命令下達與意見溝通。(2)跳板原則跳板原則(gangplank principle)：不同部門相同階層的單位可互：不同部門相同階層的單位可互 相自行協調相自行協調(水平關係水平關係)。Ch 2 管理思潮的演進亨利亨利 費堯的十四點管理原則費堯的十四點管理原則(續續)2-1910.秩序原則秩序原則(order)：依據個人專長委派其適當的職務，如此人力資：依據個人專長委派其適當
20、的職務，如此人力資源才能發揮最大的效用。源才能發揮最大的效用。11.公正原則公正原則(equity)：管理者對員工應該公平、和善。：管理者對員工應該公平、和善。12.任期的穩定性原則任期的穩定性原則(stability of tenure)：管理者應減少人員的流動：管理者應減少人員的流動率，維持人事的穩定。率，維持人事的穩定。13.進取原則進取原則(initiative)：管理者應留下空間讓部屬去：管理者應留下空間讓部屬去發展與完成計發展與完成計畫，如此畫，如此組織才能培養出更具創意的點子，部屬也有成就感。組織才能培養出更具創意的點子，部屬也有成就感。14.團隊精神原則團隊精神原則(espri
21、t de corps)：高階：高階主管須強化主管須強化員工之團結及協員工之團結及協調合作的精神。調合作的精神。Ch 2 管理思潮的演進亨利亨利 費堯的十四點管理原則費堯的十四點管理原則(續續)2.3.2 路德古力路德古力路德古力克將管理者的功能用字母組成路德古力克將管理者的功能用字母組成POSDCORB而聞名，而聞名，POSDCORB各個字母的的意義是：各個字母的的意義是：規劃規劃(planning)組織組織(organization)用人用人(staffing)指引指引(directing)協調協調(coordinating)報告報告(reporting)預算預算(budgeting)古力克
22、從組織中，將用人或一般人事功能給分出來。另外他用指引古力克從組織中，將用人或一般人事功能給分出來。另外他用指引(directing)較不苛刻的字眼來代替費堯的指揮較不苛刻的字眼來代替費堯的指揮(command)。報告和預算。報告和預算是控制中能中很重要的一部份，雖然預算也具備規劃的功能。是控制中能中很重要的一部份，雖然預算也具備規劃的功能。古力克在管理思想方面最重要的貢獻是部門化理論。他提出歸類的方法，古力克在管理思想方面最重要的貢獻是部門化理論。他提出歸類的方法，將組織分割成不同的部門。將組織分割成不同的部門。2-202.3.3 馬克思韋伯馬克思韋伯 德國的社會學家馬克斯韋伯提出官僚體系德國
23、的社會學家馬克斯韋伯提出官僚體系(bureaucracy)或稱科層體系的觀念，作為管理大型企業的標準組織。或稱科層體系的觀念，作為管理大型企業的標準組織。他指出科層體系具備以下幾點原則：他指出科層體系具備以下幾點原則：清楚分化的勞力分類以造成專精化的提高清楚分化的勞力分類以造成專精化的提高依據權威階層，將組織中的職位結構化，以產生明確依據權威階層，將組織中的職位結構化，以產生明確的命令連鎖。的命令連鎖。制定管理員工行為和決策的正式規章制度。此規章應制定管理員工行為和決策的正式規章制度。此規章應保證決策的一致性、協調性，並提供人員升遷管道的保證決策的一致性、協調性，並提供人員升遷管道的一致性。一
24、致性。2-212.3.3 馬克思韋伯馬克思韋伯（續）（續）員工在執行其勤務時，應保持徹底的、不受個人情感員工在執行其勤務時，應保持徹底的、不受個人情感影響的超然立場，如此情感才不會擾亂客觀的判斷。影響的超然立場，如此情感才不會擾亂客觀的判斷。以技術水準為基礎，嚴格地挑選員工。員工是生涯導以技術水準為基礎，嚴格地挑選員工。員工是生涯導向的。另外，根據成就或年資來決定升遷。酬勞則用向的。另外，根據成就或年資來決定升遷。酬勞則用薪水和附屬福利薪水和附屬福利(如退休金如退休金)的形式。的形式。韋伯把這種組織的形式稱為理性法制模式，與這種模韋伯把這種組織的形式稱為理性法制模式，與這種模式對立是個人魅力領
25、導模式和傳統領導模式。式對立是個人魅力領導模式和傳統領導模式。科層體系的權力來源：法制理性權力科層體系的權力來源：法制理性權力2-222.3.4 柴斯特巴納德柴斯特巴納德巴納德挑戰一般的組織觀念，他不認為組織只是為了某些明確的巴納德挑戰一般的組織觀念，他不認為組織只是為了某些明確的目標來統籌一群人的行為。在一個群體中，個人和組織的行為都目標來統籌一群人的行為。在一個群體中，個人和組織的行為都直接或間接的相互關聯、相互倚賴。他對組織的定義是兩人或直接或間接的相互關聯、相互倚賴。他對組織的定義是兩人或兩人以上的工作體系，有意識地協調行為把力量組織起來的系兩人以上的工作體系，有意識地協調行為把力量組
26、織起來的系統。統。他首先提出，為求成功，一個組織必須兼顧效能他首先提出，為求成功，一個組織必須兼顧效能(effectiveness)與與效率效率(efficiency)。巴納德強調去做組織的工作並非管理者的職責，管理者的職責是巴納德強調去做組織的工作並非管理者的職責，管理者的職責是扮演一個維持組織運作的專業化角色。他提出管理者所執行的三扮演一個維持組織運作的專業化角色。他提出管理者所執行的三項重要職能：項重要職能：(1)建立溝通制度，建立溝通制度，(2)提供個人必要的服務，提供個人必要的服務，(3)明明確的陳述組織的目的。確的陳述組織的目的。巴納德也在企業中加入道德的層次，他認為高階管理人員不
27、僅應巴納德也在企業中加入道德的層次，他認為高階管理人員不僅應該遵守一套複雜的道德規範，還應該為其他人創造道德規範，這該遵守一套複雜的道德規範，還應該為其他人創造道德規範，這個看法擴大了高級管理人員的角色，使高階管理者的職責擴大到個看法擴大了高級管理人員的角色，使高階管理者的職責擴大到比較開闊、抽象的層次，如價值觀的創造與願景的樹立。比較開闊、抽象的層次，如價值觀的創造與願景的樹立。2-232.3.5 賀伯特賽門賀伯特賽門一九七八年諾貝爾獎得主賀伯特賽門的研究主一九七八年諾貝爾獎得主賀伯特賽門的研究主要是由巴納德的概念所出發的。要是由巴納德的概念所出發的。賽門認為組織是最初的決策結構，個人不能理
28、性賽門認為組織是最初的決策結構，個人不能理性的作出複雜的決策。因此，組織的原始功能是去的作出複雜的決策。因此，組織的原始功能是去發展和限制組織的範圍。而此功能又是透過組織發展和限制組織的範圍。而此功能又是透過組織的階層結構、政策、程序、資訊溝通管道和訓練的階層結構、政策、程序、資訊溝通管道和訓練計畫來完成。計畫來完成。2-24章內個案：章內個案：一個幕僚單位的故事一個幕僚單位的故事吉米吉米 卡特任職美國總卡特任職美國總統時的真實案例統時的真實案例順口提出的報告要求何順口提出的報告要求何以變成命令？以變成命令？科層體制的問題為何？科層體制的問題為何？如何改善組織內部溝通如何改善組織內部溝通的正確
29、性？的正確性？Ch 2 管理思潮的演進2-252-262.4管理科學學派管理科學學派 管理科學管理科學(management science)就是利用數學模型就是利用數學模型來幫助管理者做決策。來幫助管理者做決策。管理科學也被稱做：管理科學也被稱做：數字管理數字管理(management by numbers)分析式管理分析式管理(analytic management)作業研究作業研究(operation research)計量管理學派計量管理學派(quantitative approach to management)Ch 2 管理思潮的演進2-27管理科學包括哪些內容？管理科學包括哪些內
30、容？管理科學管理科學(management science)代表管理思想進化中另一代表管理思想進化中另一個重要的課題；有時也被稱做：個重要的課題；有時也被稱做：數字管理數字管理(management by numbers)分析式管理分析式管理(analytic management)作業研究作業研究(operation research)計量管理學派計量管理學派(quantitative approach to management)管理科學包括統計決策模型、最適化模型、資訊模型與電管理科學包括統計決策模型、最適化模型、資訊模型與電腦模擬等在管理上的應用。例如：腦模擬等在管理上的應用。例如：線
31、性規劃技術線性規劃技術經濟訂購量模型經濟訂購量模型新產品擴散模型新產品擴散模型 Ch 2 管理思潮的演進2-282.4管理科學學派缺點管理科學學派缺點 適用於封閉的系統。適用於封閉的系統。以量化的方式來討論問題，對無法量化的因素適以量化的方式來討論問題，對無法量化的因素適用性有限。用性有限。對於低階層管理者在生產上有幫助，但對於結構對於低階層管理者在生產上有幫助，但對於結構性與策略性問題無法解決。性與策略性問題無法解決。Ch 2 管理思潮的演進2-292.5組織行為學派組織行為學派是早期管理思想的主要學派之一，他們將重點放是早期管理思想的主要學派之一，他們將重點放在人的組織上。在人的組織上。2
32、.5.1 早期的工業心理學家早期的工業心理學家2.5.2 霍桑研究霍桑研究2.5.3 組織行為學派的討論與今日的運用組織行為學派的討論與今日的運用Ch 2 管理思潮的演進2.5.1 早期的工業心理學家早期的工業心理學家孟斯特柏格孟斯特柏格(Hugo Munsterberg)艾爾頓艾爾頓 梅堯梅堯(Elton Mayo)Ch 1 管理概論2-30雨果雨果 孟斯特柏格孟斯特柏格 孟斯特柏格曾任哈佛大學的實驗心理學教授，他將心理學孟斯特柏格曾任哈佛大學的實驗心理學教授，他將心理學應用在工業問題之上。應用在工業問題之上。他指出工業心理學有三個重要的課題：他指出工業心理學有三個重要的課題：找出最適合的人
33、選找出最適合的人選(the best possible man)，也就是工，也就是工作者的心理和生理條件應該符合工作需求。作者的心理和生理條件應該符合工作需求。決定最適當的工作決定最適當的工作(the best possible work)，也就是工，也就是工作的理想心理狀況。作的理想心理狀況。製造最令人滿意的效果製造最令人滿意的效果(the best possible effect)，即影，即影響工作者的最佳動機。響工作者的最佳動機。他認為人是組織最重要的資產，應該被好好管理。他認為人是組織最重要的資產，應該被好好管理。2-31艾爾頓艾爾頓 梅堯梅堯梅堯是澳洲的心理學家，曾任教於哈佛商學院，
34、是人性關梅堯是澳洲的心理學家，曾任教於哈佛商學院，是人性關係運動係運動(Human Relations Movement)的創立者，並以他的的創立者，並以他的霍桑研究霍桑研究(Hawthorne Studies)聞名於世。聞名於世。霍桑研究乃是自霍桑研究乃是自1924年至年至1932年之間於芝加哥的西方電氣年之間於芝加哥的西方電氣公司公司(Western Electric Company)霍桑廠的研究成果，代霍桑廠的研究成果，代表著管理思想的重要轉捩點。表著管理思想的重要轉捩點。研究者發現，除了工人所身處的物理性的工作條件之外，研究者發現，除了工人所身處的物理性的工作條件之外，工作環境中的社會
35、情境也會影響工人的產出。工作環境中的社會情境也會影響工人的產出。他指出，工人有其需要與慾求，組織應設法滿足之。他指出，工人有其需要與慾求，組織應設法滿足之。霍桑效應霍桑效應(Hawthorne Effect)指的是當人們發現自己被別指的是當人們發現自己被別人觀察時，他會表現得比平時更好，以維護其自尊，而形人觀察時，他會表現得比平時更好，以維護其自尊，而形成短期的生產力上升的現象。成短期的生產力上升的現象。2-322-332.5.2 霍桑研究霍桑研究何謂霍桑效應？何謂霍桑效應？當人們知道自己成為被觀察的對象，而改變行為當人們知道自己成為被觀察的對象，而改變行為的傾向。的傾向。Ch 2 管理思潮的
36、演進2-342.5.3 行為學派的批評行為學派的批評過分強調心理與社會因素，而忽略其他因素對於過分強調心理與社會因素，而忽略其他因素對於工作的影響。工作的影響。只為求討好員工，而淡化組織的目標與要求。只為求討好員工，而淡化組織的目標與要求。對人類的行為的探討，使管理者可利用行為科學對人類的行為的探討，使管理者可利用行為科學知識操控員工，而被視為不道德。知識操控員工，而被視為不道德。Ch 2 管理思潮的演進2-35系統學派系統學派以巨觀的角度來檢視企業組織，而將企業視為環境系統下以巨觀的角度來檢視企業組織，而將企業視為環境系統下的一個子系統，而企業可再細分為各個企業功能的子系統的一個子系統，而企
37、業可再細分為各個企業功能的子系統。Thompson提出開放性系統與封閉性系統；封閉性系統不提出開放性系統與封閉性系統；封閉性系統不與外界交流，而獨立於外界環境的影響；開放性系統與外與外界交流，而獨立於外界環境的影響；開放性系統與外界保持動態關係，從外界取得種種投入，再經過系統自身界保持動態關係，從外界取得種種投入，再經過系統自身作用外，轉換成某種輸出，再輸出到外界環境中。作用外，轉換成某種輸出，再輸出到外界環境中。系統從功能角度可分成四大部分系統從功能角度可分成四大部分:輸入、處理、輸出、回輸入、處理、輸出、回饋等四部份。饋等四部份。Ch 2 管理思潮的演進2-36系統的觀點：系統的觀點：開放
38、系統下的組織與環境開放系統下的組織與環境Ch 2 管理思潮的演進經濟情況經濟情況全球市場全球市場政治活動政治活動技術進展技術進展社會風俗社會風俗政府機關政府機關競爭者競爭者工會工會顧客顧客當地公益團體當地公益團體供應商供應商組織組織2-37權變學派權變學派(Contingency School)又稱情境管理，強調不同的組織面對不同的情境又稱情境管理，強調不同的組織面對不同的情境時，應採取不的管理方式。時，應採取不的管理方式。管理需視人、事、時、地及所擁有的資源情況而管理需視人、事、時、地及所擁有的資源情況而制宜，因此管理原則須隨情境的不同而有所調整制宜，因此管理原則須隨情境的不同而有所調整。系
39、統從功能角度可分成四大部分系統從功能角度可分成四大部分:輸入、處理、輸輸入、處理、輸出、回饋等四部份。出、回饋等四部份。Ch 2 管理思潮的演進2-38權變的觀點：常見的權變因素權變的觀點：常見的權變因素Ch 2 管理思潮的演進組織規模組織規模組織的人數是影響管理者任務的主要因素。當組織組織的人數是影響管理者任務的主要因素。當組織規模變大時，就會出現協調的問題。例如：一個幾規模變大時，就會出現協調的問題。例如：一個幾萬人的組織結構會比僅有幾十人的組織來得更沒有萬人的組織結構會比僅有幾十人的組織來得更沒有效率。效率。技術的例規技術的例規性性為達到組織目的，管理者通常會利用科技技術，使為達到組織目
40、的，管理者通常會利用科技技術，使投入與產出流程更為順暢。但例規性技術所需的組投入與產出流程更為順暢。但例規性技術所需的組織結構、領導風格與控制系統會與採用客製化或非織結構、領導風格與控制系統會與採用客製化或非例規性技術所需要的情境有很大的不同。例規性技術所需要的情境有很大的不同。環境不確定環境不確定由於政策、科技、社會文化及經濟的改變所造成的由於政策、科技、社會文化及經濟的改變所造成的環境不確定性會影響到管理程序，因此在穩定環境環境不確定性會影響到管理程序，因此在穩定環境下可以有效運用的管理程序可能完全不適用於快速下可以有效運用的管理程序可能完全不適用於快速變化且無法預測的環境中。變化且無法預
41、測的環境中。個人差異個人差異每個人的成長需求、自主、期望，以及對不確定的每個人的成長需求、自主、期望，以及對不確定的忍受度皆不同，這些個人差異會對管理者在選擇激忍受度皆不同，這些個人差異會對管理者在選擇激勵技巧、領導風格與工作設計時有很大的影響。勵技巧、領導風格與工作設計時有很大的影響。2-392.6當代管理理論的發展當代管理理論的發展2.6.1 行銷管理與多角化的時代行銷管理與多角化的時代(1946年到年到1960年年)2.6.2 策略管理的時代策略管理的時代(1960年到年到1970年年)2.6.3 企業重組的時代企業重組的時代(1970年到年到1988年年)2.6.4 知識經濟的時代知識
42、經濟的時代(1988年到年到2000年年)Ch 2 管理思潮的演進2-402.6.1 行銷管理與多角化的時代行銷管理與多角化的時代(1946年到年到1960年年)行銷管理的變革行銷管理的變革由內向外與由外向內的觀點由內向外與由外向內的觀點銷售導向哲學與行銷導向哲學銷售導向哲學與行銷導向哲學為顧客創造價值的行銷活動為顧客創造價值的行銷活動Ch 2 管理思潮的演進2-412.6.2 策略管理的時代策略管理的時代(1960年到年到1970年年)如何經營多角化事業，讓多角化發揮效果，成為如何經營多角化事業，讓多角化發揮效果，成為重要的管理議題。重要的管理議題。組織的發展必須與外在環境密切配合。組織的發
43、展必須與外在環境密切配合。發展出的觀念是：高階層管理者負責決定企業的發展出的觀念是：高階層管理者負責決定企業的策略定位與長期目標，並交由各部門主管執行，策略定位與長期目標，並交由各部門主管執行，合理的分配資源，以突破現狀及對付競爭者。合理的分配資源，以突破現狀及對付競爭者。Ch 2 管理思潮的演進2-422.6.3 企業重組的時代企業重組的時代(1970年到年到1988年年)大型組織的不經濟現象使得企業必須重新思考組大型組織的不經濟現象使得企業必須重新思考組織活動與工作的方式織活動與工作的方式企業再造企業再造(business restructuring)主要目的是將原本分散在各部門的工作，按
44、照主要目的是將原本分散在各部門的工作，按照最有利於企業營運的作業流程重新安排，使企最有利於企業營運的作業流程重新安排，使企業能有效因應市場的變動。業能有效因應市場的變動。縮減規模縮減規模(down-sizing)企業縮減雇用員工人數。企業縮減雇用員工人數。Ch 2 管理思潮的演進2-432.6.4 知識經濟的時代知識經濟的時代(1988年到年到2000年年)競爭優勢來自於知識競爭優勢來自於知識企業應將員工個人的知識轉化為企業的集體知識企業應將員工個人的知識轉化為企業的集體知識Ch 2 管理思潮的演進2-442.7管理思潮的回顧與展望管理思潮的回顧與展望管理的焦點移轉到顧客的需求管理的焦點移轉到
45、顧客的需求管理的焦點移轉到環境與競爭者管理的焦點移轉到環境與競爭者管理的焦點重新移轉到管理效率管理的焦點重新移轉到管理效率知識管理的興起知識管理的興起注重不斷地創新注重不斷地創新以合夥夥伴來看待部屬以合夥夥伴來看待部屬高階領導者作為願景的塑造者高階領導者作為願景的塑造者Ch 2 管理思潮的演進2-45章末個案：章末個案：阿里巴巴阿里巴巴成立於成立於1999年，為世界最大年，為世界最大B2B電子商業網站電子商業網站馬雲認為馬雲認為未來企業必須具備四大要素，分別是：未來企業必須具備四大要素，分別是：開放的思想、分享的精神、承擔責任，以及全球開放的思想、分享的精神、承擔責任，以及全球化化跨國公司在回應在地化時，該如何維持企業原本跨國公司在回應在地化時，該如何維持企業原本精神與文化精神與文化創業者精神在創業時所扮演的角色為創業者精神在創業時所扮演的角色為阿里巴巴有哪些成功因素值得其他網路公司仿效阿里巴巴有哪些成功因素值得其他網路公司仿效學習呢學習呢Ch 2 管理思潮的演進
