1、跨功能流程图制作指导1内容概要：作为企业的大多日常工作，都是通过流程的方式来完成。流程的效率高低，将直接影响到企业的各方面的成本。如采购流程的效率低下将影响到生产效率，除了在采购环节增加成本外，同时也增加了生产环节的成本。世界典范的企业，都是通过不断对流程的优化和改善，最终使自身的流程在不断的演变中超越竞争对手，并最终形成自己的工作规范，进而演化为企业文化。在这个演化的过程中，作为企业管理者的每一个人，都应不断地优化与本部门相关的业务流程。优秀的企业，其主要的流程，其演化的周期大约为一年，即一年后，其流程就会发生变化。但对大多企业来说，很多流程，多年以后，还是一样。2企业的运营是复杂的，是由若
2、干复杂的流程构成，但我们总可以通过一些方法，将复杂的流程绘制出来，大多时候，我们只选择其中的某一段，并通过对其分析改善，达到提升效率，增加组织运营活力的目的。3大纲：CTR介绍 定义、流程改善的必要性、CTR相关名词解释AS IS 图绘制 绘制的准备工作、AS IS 图绘制AS IS 图的分析 AS IS 图的分析、分析的注意事项、信息链检讨Should Be 图绘制 Should Be流程图制作准备、制作、分析拟订与执行行动计划 行动计划4要素、行动计划的执行追求“世界级典范”这是由摩托罗拉公司制定，提供给全体职员遵循的指导准则4我们的基本目标(每一个人的基本职责)全方位顾客满意追求“世界级
3、典范”5关键信念 我们的行为准则 永远尊重个人 诚实正直，绝不妥协关键目标 我们必须实现 世界级典范人员营销科技产品:软件、硬件与系统制造服务 提升全球市场占有率 杰出的财务表现关键行动 我们的做法 六个希格玛品质 缩短总循环时间 产品、制造与环境的领导力 利润改善 全员灌能，建立参与、合作与具有创造力的职场工作环境缩短总循环时间6企业迈向全方位顾客满意与质量改善的主要驱动力7总循环时间总循环时间-从顾客表示需求到顾客需求获得满足所需时间顾客需求顾客所需的产品或服务组织行为有如适应性的系统运作”(Organizations Behave as Adaptive Systems)8设计/研发流程
4、-为创造及新品上市所需的完整循环流程。-从发掘对新产品之需求到产品可以交运所需的时间。受订至付款流程-供应顾客现有产品所需之完整流程。-订单处理总循环时间=填写订单至收到帐款。策略规划流程 从发掘新市场的潜力到实际进行商业行为之完整流程。9任何企业 10企业（消费者）客户 经销商设计/研发流程-为创造及新品上市所需的完整循环流程。-从发掘对新产品之需求到产品可以交运所需的时间。11？客户？受订至付款流程-供应顾客现有产品所需之完整流程。-订单处理总循环时间=填写订单至收到帐款。12？客户？策略规划流程 从发掘新市场的潜力到实际进行商业行为之完整流程。13？客户？14制作流程图之目的透视整个流程
5、搜集数据(循环时间、成本等)确认流程的缺失及问题点选择改善项目沟通作为一种管理工具 生活中的总循环时间：5人到中餐厅的一次点菜晚餐？一起银行的信用卡办理？一次医院的常规感冒看医生？一次常规的汽车保养？15企业流程的演进 首先建立一个好的作业流程 企业需要循序渐进地改变流程 企业文化会改变流程 改变未必会更好 流程演变成现在的情况并非谁的错，每个人都已尽全力 您们可能是第一群从头到尾看到完整流程的人16不良的流程循环 不良的流程循环将影响资源的优先分配，资金与人员的使用效率 循环时间越长，下列情况越可能发生.资源配置的优先级将改变 预算将必须调整 成本将增加 预算会被删减 关键性人员可能必须重新
6、分派工作 人员的投入与激励将更加困难17为了进行改善我们的工作内容以及工作的理由1819名词解释 现行(As Is)企业目前操作流程所能达到的绩效水平 应该(Should Be)企业运用现有资源可以达到的绩效水平 可行(Could Be)竞争者或其它执行相似流程之公司所能达到的最佳水平为达此一绩效水平，通常必须策略性增加新资源 问题(Issue)任何可以改善的问题、缺失或机会(被遗漏、不必要/没有价值、或表现不佳的步骤)20充分使用现有资源，即可大幅改善绩效可行应该现行时间9-12个月增加新资源使用现有资源绩效水平典型的绩效分配21xxx现行应该可行“现行”一般而言，低于潜在的绩效水平，焦点模
7、糊不清“应该”绩效水平明显获得改善，结构更加严谨，结果可以预测“可行”世界级绩效水平，不但可以预测，而且变异较小循环时间较短较长发生机率22“现行”车辆采购流程图(I)23BAYes“现行”车辆采购流程图(II)24A带顾客见营业经理是否15分钟-1小时接受？B接受报价会见营业经理回去找营业员检查新车开车离开5分钟-30分钟会见顾客填写表格填写表格送回给营业员=3小时 40分钟-54小时 30分钟“现行”车辆采购流程图(III)25从网络上找到经销商和价格“应该”车辆采购流程图20分钟-1小时上网研究汽车信息10分钟-20分钟=45分钟-2小时 20分钟接到顾客的需求到经销商处接触营业员从系统
8、中找回顾客的需求档案完成文件作业检查新车15分钟-1小时26为什么要制作跨功能流程图？缩短循环时间重新定义目前使用的流程简化流程-消除浪费及无附加价值活动-提升现行活动效能降低成本发现错误的原因并予以消除 请勿自行找出错误并加以修正制作跨功能流程图的目的 认识附加价值活动的主要工作顺序认识直接的附加价值活动，那些人从事这些活动，以及完成这些活动所需时间区别直接的附加价值活动与没有附加价值 (支持)的活动 根据主要工作顺序建立新的工作流程重新设计主要工作顺序与支持活动以建立新的工作流程消除瓶颈，减少问题等等标示企业系统间(不同的功能或部门间等)为了增进附加价值应有的配合及其主要衔接点27跨功能流
9、程图的效益说明产品的流向，包括实体流向与信息流向说明系统中，不同职能或个人的角色需求认识没有附加价值的流程步骤找出冗长而多变的循环时间建立与时间有关的评量指标发掘可以简化或缩短循环时间的地方找出不必要的公文旅行找出不连续的作业缺失找出多余的核准或会签步骤2829练习：流程图绘制（60分钟）1.请绘制一个典型的“感冒就医流程图”2.估计流程图的各流程时间，计算总周期时间3.定义对“客户（病人）”来说，价值增加的时间4.计算价值增加时间比例5.小组讨论：实施哪些改善可以提升客户价值？30组织的“独善其身”制作流程图以前总经理营业副总生产副总后勤副总跨功能小组制作跨功能流程图小组的成员:都是来自不同
10、职能与部门的资深优秀员工，彼等共聚一堂，绘制相关的流程步骤 彼等较一般员工更了解，也更容易发掘企业操作系统间所存在的各类问题3132组织的“独善其身”制作流程图以后总经理营业副总生产副总后勤副总顾客订单缩短总循环时间 提升竞争力的利器 因应市场与顾客需求顾客订单适时开发新产品 降低成本 增加利润 降低库存 改进应收帐款 减少薪资与间接成本 提升固定资产使用效率 增进顾客满意33“浪费”的定义为了增进产品与服务的附加价值所需的最低资源限度，包括原料、设备、与人力等;超过这个限度，就是浪费3435缩短总循环时间的一般经验 就制造流程而言：缩短65-70%就行政与服务机能而言：缩短80-95%36不
11、到1小时缩短总循环时间的成功范例Advanced Cardiovascular Systems为加州一家专门制造冠状动脉导管的公司，母公司为营业额高达8亿6千2百万美元之医疗设备产业领导者Guidant公司。ACS公司于仅仅一年内，已成功地将其中一项事业的营运流程缩短了54%3738CSR Wood Panels 隶属于CSR有限公司，为年营业额8亿美元之澳洲木材商，主要营业项目从伐木至木制品以供制作家具。他们已成功地将其短期性新品开发的循环时间缩短74-80%。缩短总循环时间的成功范例1 39Pilkington Barnes Hind(PBH)位于加州，为提供隐形眼镜相关产品及服务之公司。
12、它的母公司Pilkinton Plc.是全球玻璃及相关产品制造业之龙头，年营业额达50亿美元。PBH公司已在其新品开发流程时间上缩减了70%。缩短总循环时间的成功范例2 40Alcoa采矿运输公司已将国际交运文件制作流程时间从8天缩短至2天。缩短总循环时间的成功范例3 41FUJO的客户：IACP将以前的换线流程时间从120分钟在第一次降低到60分钟后，再次降低到42分钟现在，他们向30分钟发起挑战缩短总循环时间的成功范例4 42华润电力河南分公司工程项目合同签字流转天数从52天，降低到9天缩短总循环时间的成功范例5 43跨功能流程图符号 A流程步骤定期会议等待衔接点监控进度有时候相关消失重复
13、步骤决策制作流程图概述选择关键性流程选派发起人或指导委员会成立跨功能流程图制作小组制作“现行“流程图改善小组核查流程图，并在现场继续搜集其它相关问题点/机会点制作“应该”流程图准备并执行行动计划定期检讨以监控执行进度每18 36个月重做一次以确保持续改善效果44相关人员的职责引导员:-提出问题-制作“现行”与“应该”流程图-引导并记录问题点-引导成员针对流程进行深入分析探讨-挑战自满者-确保项目小组遵循正确的方法来进行改善45相关人员的职责(续)小组成员-协助绘制流程图并发掘问题点-重新检视自己的工作方法及自己扮演的角色-适时关注正确的流程步骤(现行与应该)-坦白诚实-避免个人判断，进行信息分
14、享-保持专注-贡献自己的专业知识;若有任何疑问，亦应随时发问-协助掌控研讨过程，并遵守基本活动规则-表达对进度的观感-保持轻松愉快的心情！观察员 支持活动 聆听与观摩学习 仅能在引导员之认可下发问 不需要全程参与流程制作4647大纲：CTR介绍 定义、流程改善的必要性、CTR相关名词解释AS IS 图绘制 绘制的准备工作、AS IS 图绘制AS IS 图的分析 AS IS 图的分析、分析的注意事项、信息链检讨Should Be 图绘制 Should Be流程图制作准备、制作、分析拟订与执行行动计划 行动计划4要素、行动计划的执行“As Is”研讨会的目标在“As Is”研讨会中，改善小组将应用
15、跨功能流程图制作的理论与方法，选择流程改善对象，认识流程的现行工作方法/步骤，并发掘相关的问题点48准备制作“As Is”流程图1.针对关键性企业问题以及所欲检讨的流程给予清楚的叙述2.针对流程的起点，给予清楚的叙述3.针对流程的终点，给予清楚的叙述4.使用跨功能的流程制作表格5.找出所有与流程相关的功能6.确认在场的人员都是最适当的人选49制作“As Is”流程图7.标示流程的第一个步骤(参考步骤2)8.逐步发展完整流程下一步骤是什么?为什么?决策点(应有“是”与“否”两种发展方向)流程完成时，划上结束点(参考步骤3)基本原则:所考虑的步骤必须是在工作上，至少花费20%以上的时间确认/强调流
16、程步骤可能需要等待的时间5051练习：14:0017:00 1.每个小组选择一个流程，进行AS IS 图的绘制。2.需要深入绘制的环节，是小组希望改善的环节，如果有的环节小组不希望改善，或无法控制，请把它当做“一个环节”来处理 52大纲：CTR介绍 定义、流程改善的必要性、CTR相关名词解释AS IS 图绘制 绘制的准备工作、AS IS 图绘制AS IS 图的分析 AS IS 图的分析、分析的注意事项、信息链检讨Should Be 图绘制 Should Be流程图制作准备、制作、分析拟订与执行行动计划 行动计划4要素、行动计划的执行评价昨天的工作 当我们完成一次讨论（会议）之后，我们需要在下次
17、讨论（会议）开始前，评价我们上次的小组情况我们将小组好的表现列在“+”的行列，将小组欠缺的地方列在“-”的行列“+”表示对讨论有帮助，“-”表示可能会对讨论产生负面的影响评价不受局限，可以是任何的内容5354分析“As Is”流程图1.建立机会点/问题点的清单缺少相关知识知道某些问题需要解决没有附加价值的步骤任何如果加以解决或改变即可改善现况的问题问题点应留待“Should be”解决，而不是在“As Is”期间急于解决所有问题点不论大小或重要性，均应加以发掘寻找，避免任何遗漏55分析“As Is”流程图(续)2.估算“As Is“流程图的循环时间流程图上的每一个符号都要计算时间小组成员应一致
18、认同估算的时间把时间加总并与实际现况比较 是否相去不远?检讨相关计量指标3.完成“As Is“流程图4.与你的同事、主管或公司其它人员共同检讨“As Is”的活动成果此一流程图能否真正反映“现行”的流程?有没有任何其它问题点?56小组长 是本流程制作/执行改善小组的成员之一 可以经由成员推举或上级指派，但必须得到两者的认同 在“Should Be”之后，负责掌握计划的执行 应具备:沟通技巧 会议技巧 教练技巧 项目管理技巧 能够从现场职责中抽出50%的时间57两个研讨会之间的指定工作打印会议记录分送所有成员 CBI;流程；起点/终点；假设前题；问题点张贴“As Is“流程图，邀请你的同事参观采
19、取下列行动:与你的同事进行个别会议，就已完成的任务进行讨论与他们交换意见听听他们的意见 他们同意吗?有没有什么遗漏之处?思考所完成的流程图及所发掘的问题点检讨问题点，思考并搜集可能的解决方法思考不同的工作方法，俾可能解决若干有关的问题点跳出框框来定义问题需要剧烈的变革吗?58指定工作(续)不要 举行任何正式会议，企图做“Should Be”应该做的事 你可能扼杀许多很好的意见，这些意见应该在制作“Should Be”流程图时提出讨论 根据你从“As Is“流程图所学开始进行重大变革 你应该等到“Should Be”之后才开始变革 指派任何人“调查”由“As Is“研讨会发掘的问题点，除非这项指
20、派是在研讨会中进行问题点可能在完成“Should Be”流程图后迅速发生变化 因任何人在研讨会中提出令人感到不悦的问题而加以责备你将自缚手脚，限制改善活动的效果5960指定工作(续)小组长 搜集所有新的问题点并加以打印，编号顺序应连接“As Is”研讨会中使用的编号顺序 将打印的新增问题点带来“Should Be”研讨会(每人一份)“As Is”的问题点无须重新整理汇编(这是没有附加价值的工作)请保持耐心，让我们按部就班，遵守游戏规则.CTR手法在许多知名国际公司都曾采用，并获得良好成效.我们应该信任专家，走正确的路，避免掉入陷阱检讨流程的“信息链”每一个流程，都是由一系列的信息链构成流程的输
21、入，输出，大多表现为带有信息的纸张将每个流程的输入、输出的“纸张”文件清晰的列出，有利于对流程的思考和改善“纸张”文件需要有明确的“文件名”或“文件编号，并将实际的文件收集起来，使用一定的序号，在文件的空白处注明这是哪个流程环节的文件6162先继续完成“脑力激荡法”的学习，然后回来练习：10:0012:00 CBI检讨 1.根据AS IS 图，描述流程的关键问题点CBI（Critical Business Issue）2.检讨流程的“信息链”，明确输入输出3.对每个环节的Issue（问题）进行头脑风暴挖掘，请注意：千万不要讨论解决方法！脑力激荡法简介脑力激荡法最早由Alex Osborne在1
22、930年代推荐使用。这是一种利用群体集会，大量搜集创意思考的简易手法。经由脑力激荡法群体可以发掘原本深藏不露的主意或点子。何时采用当你需要发掘一连串可能的问题解决方法时，即可采用脑力激荡法。63脑力激荡法(续)如何使用脑力激荡法有两种使用方式:1.结构式使用此法时，群体的每一位成员必须轮流发言或放弃发言，直到下一轮为止。如此往往可以强迫生性内向的成员发言，但也可能带来某种程度的压力2.非结构式使用此法时，群体成员自由发言提供改善建议。虽然在创造自由轻松的气氛，但也有形成少数人主导发言的风险64脑力激荡法(续)一般原则 不论采用何种脑力激荡法，一般公认的指导原则是:在白报纸上写下所有改善建议;确
23、定所有成员都可以看到，避免有所遗漏或误解，并希望藉此激发更多新的主意 严禁批评或评估他人意见 留待稍后再来做这件事 记录改善建议时，应忠于发言人的发言内容，勿擅加诠释 动作要快 尽量制造大量发言 虽然不是所有建议都可以直接采用，但仍可提供未来评估与执行的参考 可以将发言内容依不同主题或标题重新分类汇整，引导Should Be 流程图的制作65何以全员的沟通极为重要唯一比发掘改善机会点更重要的事情就是让改善真正落实在工作岗位上这件事只有经由充分沟通才会发生!6667建立团队有效的会议技巧有效的简报技巧倾听与回馈问题解决工具与技巧未来的技能发展68大纲：CTR介绍 定义、流程改善的必要性、CTR相
24、关名词解释AS IS 图绘制 绘制的准备工作、AS IS 图绘制AS IS 图的分析 AS IS 图的分析、分析的注意事项、信息链检讨Should Be 图绘制 Should Be流程图制作准备、制作、分析拟订与执行行动计划 行动计划4要素、行动计划的执行“Should Be”研讨会的目标在“Should Be”研讨会中，改善小组将应用跨功能流程图制作的理论与方法，发掘流程的改善机会，并建立行动项目，以便落实改善行动69准备制作“Should Be”流程图1.复习“As Is”流程图，如有需要的话2.有没有其它人发现任何新的问题点?3.进行脑力激荡以发掘可能的解决方法问题点我们目前的工作方法可
25、能的解决方法提出改善建议设法跳出传统模式优先考虑对关键性企业问题影响最大的改善意见70制作“Should Be”流程图4.复习流程的起点，终点，流程图的制作对象及相关的功能.是否需要做任何调整?5.标示第一个步骤6.建立完整的流程为什么需要此一步骤?此一步骤对顾客而言有何价值存在?可以做得更好吗?提出在制作“As Is”流程图时所发掘的有关问题点下一步应该怎么办?为什么?7.估计Should Be流程图中每一步骤所需循环时间71分析 Should Be 流程图8.订定行动计划应该做什么?由谁来负责?9.完成 Should Be流程图10.检讨问题点，确认所有问题点均已纳入讨论11.订定行动项目
26、的优先级12.决定流程的评量项目与评量方法，以利监控改善进度7273练习：14:0017:00 Should Be 图绘制 1.根据前面的AS IS图，以及小组检讨的CBI，设计Should Be图2.根据AS IS图，CBI，Should Be图，讨论需要执行的改善，并记录下来，在后面我们将要制定行动计划 74大纲：CTR介绍 定义、流程改善的必要性、CTR相关名词解释AS IS 图绘制 绘制的准备工作、AS IS 图绘制AS IS 图的分析 AS IS 图的分析、分析的注意事项、信息链检讨Should Be 图绘制 Should Be流程图制作准备、制作、分析拟订与执行行动计划 行动计划4
27、要素、行动计划的执行行动计划四要素 1.行动内容2.行动责任人3.行动完成期限4.行动结果的衡量标准75执行行动计划1.安排检讨/追踪会议 以便掌控最新情况2.将 Should Be 跨功能流程图打印分发3.将行动计划纳入“项目管理”系统，全力协助推动落实4.召募其它员工参加行动项目，形成小组活动5.传播有关消息6.热烈庆贺76行动计划范例77项目说明负责人优先级1建立积极活跃的项目管理系统，以确保跨功能流程的改善行动能够真正落实小组长AAA2制订沟通计划，将本次跨功能流程活动的成果现状及其它相关信息与公司内其它员工沟通AAA小组长行动计划范例(续)78项目说明负责人优先级3建立一套制度，并立
28、即开始针对流程的循环时间进行评量工作.此项工作应包括每月编制统计报表以显示执行成果与改善进度.小组长AAA小组长AAA4针对“容易执行并看到成果”的行动项目，进行协调并迅速办理竞赛活动其它角色与职责发起人针对指定项目提供资源并排除障碍给予鼓励与支持以确保项目执行向上级提出报告指导委员会由高阶主管(经理级,6-10人)组成，针对特定项目提供资源并排除障碍每一位指导委员会的成员负责指导若干行动项目的小组长79其它角色与职责(续)小组长负责管理整体改善活动的执行管理行动计划下之行动项目负责人运用项目管理技巧管理本项目安排并主持行动项目检讨会议确认组织内的信息交流协调相互关联的行动项目编制评量报告祝贺
29、项目成功80其它角色与职责(续)行动项目负责人承接行动项目(在 Should Be 研讨会中决定的工作项目)的组员组成并领导行动项目小组引导小组执行行动项目召集并主持小组会议以利追踪计划执行进度在检讨会议中提出执行进度报告行动项目小组成员参加小组会议提供信息，建设性建议与主意准时完成所有被指派的工作81第一次会议前行动项目负责人应完成的工作1.成立改善小组跨功能跨地区4-8 人2.草拟小组使命3.订定详细计划你要如何完成你的行动项目82第一次会议前行动项目负责人应完成的工作(续)4.订定评量标准5.检讨被指派的问题点，确定你将承担相关责任假定不是你的责任，请移交给更合适的行动项目小组小组长应检
30、讨所有“已不存在及跨越范围”的问题点6.准备下次会议每一位行动项目负责人都必须参照1,2,3,4,及 5 提出报告83每月召开小组检讨会议的目的检讨团队进度研商重要问题点增进团员的了解消除任何障碍或逆流确定使用正确的评量指标相互挑战我们是否思虑周延?是否步上变革的正途?产生“认同”与共识肯定团队表现建立团队士气8485“Through the business improvement,we obtain growth.As we grow up,we can continue to drive our business improved.”Thank you for your active participation!
