1、0业绩管理流程业绩管理流程业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩1业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节战略规划战略规划每年或必要时经营资本计划完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划经营计划每季度业绩管理程业绩管理程序序每季度2业绩管理程序的设计原则n描述描述全面提高公司经营业绩建立以为股东价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩
2、等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中油实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标：目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致3议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩4什么是业绩合同及业绩合同的目的定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质
3、奖惩的基础目的目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性5业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标KPI指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例举例)权重权重目标（量化或质化）目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）销售收入增长营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%40%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天
4、举例KPI类别质化目标6业绩管理流程发展战略及年度发展战略及年度经营计划经营计划制定业绩合同样板制定业绩合同样板量化目标量化目标协商签定业协商签定业绩合同绩合同选择考核指标选择考核指标设定权重设定权重定期收集数据定期收集数据分析及统计结合分析及统计结合交流结果交流结果年终业绩考核年终业绩考核确定奖金及股权确定奖金及股权数值，确定固定数值，确定固定工资提高幅度工资提高幅度确定岗位的确定岗位的提升及免职提升及免职1.业业绩合绩合同制同制定定2.业绩业绩完成情完成情况跟踪况跟踪3.与业与业绩挂钩绩挂钩的激励的激励1.2.3.7主要工作主要工作程序一：业绩合同的制定制定业绩合同样板制定业绩合同样板选择
5、考核指标选择考核指标设定权重设定权重制定总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI发展战略及年度发展战略及年度经营计划经营计划量化目标量化目标协商签订业绩协商签订业绩合同合同决定各大考核类别之间的权重根据战略重点制定各各大类别内的KPI的权重以年度预算为根据设定KPI的目标公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同8业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配量化目标量化目标协商签订业绩合同协商
6、签订业绩合同制定战略规划及制定战略规划及年度经营计划年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）核指标及设定权重）与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值)公司总部领导公司总部领导制定总公司战略，年度预算设定总体目标制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意
7、见业务板块业务板块业务单元业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解产品部整体目标至各个关键业绩指标产品部按预算确定关键业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个关键业绩指标9业绩合同制定流程中横向的职能分工审核批准 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理审核批准 职能部门总经理，
8、板块总、副总经理、业务单元总、副总经理发起 职能部门总经理，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理公司总裁公司总裁/总经理总经理总部企划部总部企划部总部信息中心总部信息中心总部人事部总部人事部板块总经理板块总经理（1）提供意见提出考核方法制订职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同反馈意见和认同提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据收集、汇总业绩合同参与讨论并认同总部财务部总部财务部协调推动签订过程签订协助各级确定目标值提供意见制定业绩合同样板制定业绩合同样板量化目标量化目标协商签署协商签署业绩合同业绩合同选择考核标准选择考核标准设定权重设定权重制定战略制定战略
9、规划及年度规划及年度经营计划经营计划协助各级部门提供准确、完整的数据10业绩合同制定流程中横向的职能分工（续）板块总经理板块总经理（2）板块企划部板块企划部板块财务部板块财务部板块人事部板块人事部审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门发起 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门提供意见协助板块内确定目标值提供意见提供确定目标所需的数据制订板块以内总经理以下及职能部门的业绩合同反馈意见和认同参与讨论并认同 签订 产品部经理产品部经理制定业绩合同样板制定业绩合同样板量化目标量化目标协商签署业绩合同协商签署业绩合同选择考核标准选择考核标准设定
10、权重设定权重制定战略制定战略规划及年度规划及年度经营计划经营计划11议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩12关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对
11、公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面13关键业绩指标类别效益类效益类界定界定考核目的考核目的类别细分类别细分体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力成本控制产出/收入管理资产投资管理进度管理科研管理实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位设置与聘用考核培训与
12、培养薪酬福利举例举例投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训覆盖率员工满意度营运类营运类组织类组织类14衡量公司价值的效益指标演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心衡量标准衡量标准衡量目的衡量目的利润盈利能力投资资本回报率资产盈利效率由追求规模转为追求效益由追求效益转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力15投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回报率投资资本回报率百分比税后净营业利润税后净营业利润亿元人民币投资资本投资资本亿元人民币净营业利润率净营业
13、利润率百分比商品销售收入商品销售收入亿元人民币投资资本周转率投资资本周转率次/年毛利率毛利率百分比投资收益投资收益百分比税项税项百分比1/营运资本营运资本周转率周转率次/年1/固定资产和投固定资产和投资周转率资周转率次/年其它业务收入其它业务收入百分比营业和管理费用营业和管理费用百分比-+x体现的赢利能力体现资产管理效率+116折旧摊销折旧摊销亿元人民币自由现金流量的定义NOPLAT*亿元人民币税息前营业利润税息前营业利润EBITEBIT*亿元人民币-扣除经调整扣除经调整的所得税后的所得税后的营业利润的营业利润*税息前营业利润*扣除经调整的所得税后的营业利润自由现金流量自由现金流量亿元人民币流
14、动资金流动资金的增长的增长亿元人民币固定资产上固定资产上的投资的投资亿元人民币对对EBITEBIT*所征的赋税所征的赋税亿元人民币销售收入销售收入亿元人民币成本与费用成本与费用亿元人民币+毛现金流量毛现金流量亿元人民币营业新增投资营业新增投资亿元人民币-17投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小后台服务采购营销销售最高管理层最高管理层资本投资者资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零零企业企业18营运类指标全面衡量公司创造价值的能力业绩驱动因素分解业绩驱动因素分解关键业绩指标关键业绩指标(举例举例)职责职责具体目标
15、具体目标股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量销售成本投资额营运资本运转周期+19组织类指标-360。问卷可帮助考核个人素质出勤情况(5%)知识(5%)资料来源：麦肯锡分析分析(15%)处事(12%)宣传(8%)组织(20%)思想品德思想品德35%政策遵从(10%)廉洁自律(10%)作风方法(5%)工作态度(10%)准确(5%)细致(5%)敏感(5%)条理(5%)协调(3%)果断(3%)意志(3%)语言(4%)文字(4%)决策(5%)授权(5%)策划(5%)创新(5%)大政方针(5%)业务法规(5%)民主性(3%)自我批评(2%)事业心(5%)主动性(5%)
16、智体智体 15%专业知识(3%)知识面(2%)不合格不合格一般一般良好良好出色出色得分输入得分输入业绩考评业绩考评系统，作系统，作为个人升为个人升迁机会的迁机会的重要参考重要参考值值20关键业绩指标的选择原则选择原则选择原则效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择营运类指标根据各业务单元的核心任务而定与发展战略相一致突出战略的核心驱动因素由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）各类指标都必须有明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标受约人对业绩指标具有较大影响力业绩
17、考核中常用的关键业绩指标业绩考核中常用的关键业绩指标投资资本回报率(ROIC)是最重要的效益类指标因为它能综合反映营运效益及投资效益息税前利润(EBIT)，利润净额与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，指标可分几大类销售收入激策指标成本费用控制指标固定资产支出控制指标营运资本控制指标员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同常由360o民意测验而定效益类效益类营运类营运类组织类组织类21选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键业
18、使关键成功因素与关键业绩指标相匹配绩指标相匹配确保适用性确保适用性-确定战略业务单元/战略单 元的关键成功因素-根据关键成功因素的重要性对其进行排序-设定目标-确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标-确保完整性-避免重复-从上至下保持一致-控制与衡量一致-从下至上可获得数据 成为市场规模的领导者 每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额 销售额增长率 市场份额 成为低成本营运者 成本占收入的比例 提供优质一流服务 客户对服务的满意度指数 反应时间 客户投诉次数举例举例业务关键成功因素业务关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标22有效的关键业绩指标的基本特征原则原则解释解释职责业绩的体现力突出重
19、点可衡量性/可定量分析性可理解性可控制性从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标应可以被及时准确客观的衡量应对被衡量者是简单明了的被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进数量一般为5-8个关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能有效地驱动业绩的改善23关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分经营决策及其执行市场条件政府监管自然资源条件销售策略成本策略投资与资产管理策略市场规模劳动力市场价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指标的衡量领域24关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性强调经营运作总公司高级领导层业务单元领导层业务单元
20、管理人员操作员净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的贸易额和利润支出(固定和变动成本)部门净收入，利润部门支出部门员工满意度产量/销售额重要客户满意程度产品合格率一致的数据库总公司和各板块的税前利润净现金流量投资资本回报率(ROIC)在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库产品部管理人员产品部营业额产品部支出25关键业绩指标权重设定的具体政策指标的选择及权重考虑：充分体现指标对指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响公司价值创造的影响投资资本回报率(ROIC)是最重要的财务指标占最大权重,因为它能综合反映营运效益及投
21、资效益利润总额(EBIT)与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工满意度较为重要效益类效益类营运类营运类组织类组织类设定通则设定通则负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重相对效益类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等26管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层不同而不同职等职等权重分配权重分配(100%)总裁业务板块总经理业务板块副总经理（主管业务单元）产品部经理60%60%40%30%30%3
22、0%55%65%10%10%5%5%效益效益类类营运营运类类组织组织类类27关键业绩指标的目标值目标值确定方法目标值确定方法足够的挑战性上、下级目标的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定,原则上不再轻易改动首先确定公司总部基于其战略希望达到的关键目标(如投资资本回报率)，自上而下层层推进目标的确定综合考察多方面的信息依据过去三年的历史数据同国际、国内的业绩最佳典范比照对未来合理的预测对称使用考核长期和短期利益的关键目标28关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成1002000定义定义对应业绩分值对应业绩分值正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性根据公司预算和经营计划而
23、定100对完成业绩的最高期望值考虑挑战性参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标200基本目标挑战性目标业绩得分基本目标挑战性目标业绩指标完成情况基本目标越接近零,挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好,业绩提高的余地越小,挑战性目标与基本目标的差距越小29业绩合同是高层管理的有力工具合同签订提供建议*财务部门（不包括风控）例外总裁主管板块副总裁及模块总经理模块副总经理（主管业务单元）产品部管理人员总部职能部门领导模块职能部门经理*业绩业绩合同合同业绩业绩合同合同业绩业绩合同合同业绩业绩合同合同业绩业绩合同合同业绩业绩合同合同业务员可选择作与不作30业绩合同(样板)
24、受约人姓名：职位：财务部总经理工作代码：级别：业务单位：职能部门：财务部合同有效期：签署日期：发约人姓名（1）：职位：主管副总裁发约人姓名（2）：职位：权重类别效益类指标：20%营运类指标：25%组织类指标：5%工作目标完成效果评价：50%关键绩效指标关键绩效指标效益类指标集团总体投资资本回报率集团总体现金净流量营运类指标组织类指标工作目标完成效果评价权重权重单位单位基本目标基本目标 挑战性目标挑战性目标实际实际分数分数加权平均加权平均年年 度度 总总 结结工作目标与目的设定参考1.集团资金周转能力2.财务分析准确及时评估标准及时间参考实际业绩权重参考级别及时满足全集团的资金需求，包括营运、投
25、资、和偿还债务 及时向总裁领导班子提交整个集团及各板块财务状况的分析报告以及帮助高层决策70%30%业绩总分：百分比15%万元10%5%百分比50%本部门管理费用 总融资成本元百分比 不良资产清算率员工满意度5%百分比5%10%百分比31职能部门考核评分标准参考表财务部总经理工作目标5分（优异）4分（超出期望值）3分（达到期望值）集团具有良好资金周转能力未来出现资金短缺或延误，未导致任何不良后果，且筹资成本低廉未出现资金短缺或延误，未导致任何不良后果，但筹资成本较高偶尔出现资金短缺或延误，基本未导致不良后果偶尔出现资金短缺或延误，未导致丧失营运商机或被起诉，但影响投资项目进展经常出现资金短缺或
26、延误，导致营运中丧失商机，计划中的投资项目被拖延，或被债权人起诉，造成严重不良后果2分（需要相当改进）1分（需要重大改进）财务分析准确及时财务分析提交及时财务数据准确全面财务分析提交及时财务数据准确、全面财务分析提交基本及时财务数据较准确也较全面财务分析提交较及时财务数据基本准确财务分析滞后财务数据不准确分析无深度分析深入、严谨，能令人信服地揭示集团或某业务单元深层问题，对高层决策起到关键作用分析深入，对高层决策有重大帮助分析较深入，对高层决策有帮助但分析较浮浅，对高层决策无重大帮助对高层决策无帮助得得分分得得分分32议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业
27、绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩33程序二：业绩合同完成情况的定期跟踪定期收集数据定期收集数据分析及统计分析及统计结果结果公布结果公布结果采集量化指标的季度完成数据完成情况与分配到各季度的目标值进行比较向上、向下通报本季度业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位34业绩管理跟踪体系的必备要素需要业务板块及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接需要业务板块及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识需要完善财务信息
28、系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据人员人员组织组织信息信息35高效的信息管理是业绩体系的重要支持条件36管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导提供决策数据来源主要工作主要工作参与人参与人输出输出高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单总裁财务部总经理企划部总经理人力资源部总经理KPI清单相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源信息中心设计KPI的报告格式财务部人力资源部相关业务部门信息中心KPI解释清单KPI报告模板高层领导根据业务高层领导根据业务需要制定关键业绩需要制定关键业绩指标（指标（KPI）清单清单信
29、息中心在相关部信息中心在相关部门的帮助下设计门的帮助下设计KPI报告表格报告表格信息技术部门根据信息技术部门根据KPI原始数据来源原始数据来源和使用人需要设计和使用人需要设计并完成数据输入和并完成数据输入和输出输出定期输出定期输出KPI报告报告至使用人至使用人信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性信息中心所有相关部门KPI系统的输入输出接口设计定期和按要求不定期的将KPI提交至使用人信息中心KPI定期及不定期报告供高层供高层决策者决策者使用或使用或向内外向内外有关部有关部门提供门提供数据数据*Key performance i
30、ndicator37同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础成品业务群销量现金成本管理费用投资额原始数据原始数据处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统管理信息系统.KPI报告报告总公司ROIC=净利=业绩合同业绩合同公司总裁财务类指标ROIC=净利=KPI类别类别业绩合同业绩合同KPI 权重权重 目标目标效益类效益类营运类营运类组织类组织类输入KPI报告输入业绩合同38月度业绩报表和程序计划 实际差距说明 销售收入-销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税 净利润 资产负债平衡表资产负债平
31、衡表现金流量表现金流量表资金使用表资金使用表重要项目、商品计划完成表重要项目、商品计划完成表差距%月度业绩汇报、汇总程序月度业绩汇报、汇总程序工作工作截止截止日期日期各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析(包括ROIC)每月六号总部财务部完成公司汇总和总体分析(包括ROIC)每月十号递交总裁和各级领导，月度总裁办公会讨论重大差距，季度考核会逐一考核月度业绩报表月度业绩报表举例39通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现举例指导人指导人汇报人汇报人汇报频率汇报频率公司总裁板块副总裁及总经理板块副总经理（主管业务单元）板块副总裁及总经理板块副总经理（主管业务单元）产品部经理双月月半月目标目标共同
32、总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况，提供相应指导加强各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同40季度/年度业绩考核会会议规则需提交准备的材料：需提交准备的材料：材料财务部门的月度/季度计划完成情况通报财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点(只呈报业务部门以外的与会人员)各业务板块/单元对自己的计划完成情况的差距分析及拟采取的举措提前每月初1周3天会议规则：会议规则：考核会不只是为了揭示问题，解释说明理由，而是旨在共同解决问题各业务板块/单元对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表(不超过五页)会后后续活动：会后后续活动：财务部
33、总经理总结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人财务部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报41在考核会中，总裁/总经理牵头对业绩进行质询什么原因造成什么原因造成(无法无法)达成？达成？如何弥补？如何弥补？总体该季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？上季确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？各主要(尤其是关键业务)的目标计划完成得如何？各主要产品/服务的主要竞争对手的业绩情况如何？(对新项目)是否按计划进行？完成的困难是什么？(对沉淀不良资产)是否按计划清算？清算的效率如何(买方，买价，交易方式等)？外部环境的变化？宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？主要竞争对手有无新举
34、措？我们有无正确应对？主要的市场需求有了变化吗？我们有没有相应变化？内部的影响因素(主要驱动因素)？人力资源是否充足，配置是否得当？资金运用是否得当？别的部门/公司对你的支持是否够？(针对提议的解决方法)这些举措与原计划中的战略有何不同？如何保证这些举措可以有相应的效果？财务估算如何？为什么这个举措需要多少人员和资金？如果没有这些举措，你还能做些什么？42经营业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会各层面的经营业绩审核会总公司总公司高层领导财务部各板块各板块总经理财务部业务单元业务单元下属产品部下属产品部业绩月报表年度经营总结年度经营总结年度经营总结业
35、绩审核会通过业绩考核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩月报表业绩月报表季度业绩达成总结季度业绩达成总结月度业绩达成总结年度经营计划年度经营计划年度经营计划年度经营计划上报上报业务单元内的业绩考核会总公司业绩考核会板块内的业绩考核会业绩月报表举例43人事部在业绩考核程序中的职责不是不是 不能在总裁班子没有批准的情况下改变业绩考核程序审计合同中每项实际完成值的准确性仅仅作简单汇总举例44议题业绩管理是实现公司战略的关键环节业绩管理主要体现在业绩合同其灵魂是关键业绩指标(KPI)业绩需要跟踪管理激励与业绩挂钩45与业绩挂钩的激励主要工作主要工作收集各种数据及考核表核实、统计各分
36、数，并计算出业绩合同的综合值根据各指标达成率、能力及综合分数排名举行考核会年终业绩考核年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度确定固定工资提高幅度各级领导层按照分数及排名订出下年固定工资提高幅度根据浮动薪酬支付曲线及业绩合同及业绩合同综合分值计算个人年度奖金及股权按照业绩成就分类结果落实非物质奖惩确定岗位的提升及免确定岗位的提升及免职职利用业绩类与能力类（个人素质）指标得分排名制作业绩矩阵各级领导层根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职负责单位负责单位人力资源部（处理、组织）财务部（收集、提供数据）人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）人力资源部（牵头、提
37、建议）各级领导层（决策）46工作内容工作内容发放与收集各类考核表个人素质员工满意度收集财务数据收集营运数据收集数据收集数据业绩评分业绩评分核实与统计各项考核分数财务营运分数组织，个人素质分数按个人素质指标结果硬性排名，并给予分值计算业绩合同综合分值召开考核会议召开考核会议宣布沟通考核结果年终业绩考核负责单位负责单位财务部（效益类指标）企划部（运营类指标）人力资源部(其它指标)人力资源部(处理)直接上级领导财务部(收集、提供数据)人力资源部（组织）领导层（决策）47将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值预算目标预算目标12%150亿实际完成实际完成15%180亿业绩分值业绩分值
38、(15%/12%x 100)125(180/150 x 100)120权重权重15%10%综合业绩分值综合业绩分值115综合业绩分值=(关键业绩指标分值权重)计算计算18.7512XX=举例48如何计算业绩合同的分数及确定奖金及股权数值效益类指标营运类指标组织类指标效益类指标营运类指标组织类指标实际完成实际完成业绩合同目标业绩合同目标效益类指标 xx%营运类指标 xx%组织类指标 xx%合同完成率合同完成率财务 xx xx%营运 xx xx%组织 xx xx%总积分XX 得分权重股票期权业绩奖金浮动薪酬XXXXXXXXX业绩评分业绩评分浮动薪酬浮动薪酬+:工资上升幅度49业绩合同综合分值决定基
39、本工资的增幅基本工资增幅综合业绩分值701001300%5%10%示意50业绩合同综合分值决定奖金数额+=奖金奖金获得标准获得标准奖金额的奖金额的百分比百分比*奖金支付曲线奖金支付曲线效益类效益类指标指标KPI权重权重目标目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本 周转员工满意度40%55%5%业绩合同业绩合同运营类运营类指标指标组织类组织类指标指标实际分值实际分值 综合业绩分值80100200*综合业绩分值100%200%0%综合业绩分值在80分以下的，没有奖金综合业绩分值为100分的，获得标准奖金额综合业绩分值在200分以上的，获得双倍的标准奖金额其它的按上述三点确定的奖金
40、支付曲线计算应得的奖金数额*直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶示意51业绩合同综合分值决定期权授予额+=010080100150%200期权期权/或类似期权的远或类似期权的远期奖金期奖金授予协议书 综合业绩分值效益类指标效益类指标KPI权重权重目标目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本 周转员工满意度40%55%5%业绩合同业绩合同运营类指标运营类指标组织类指标组织类指标实际分值实际分值 综合业绩分值期权或类似于期权的远期奖期权或类似于期权的远期奖金授予曲线金授予曲线80获得标准远期奖金的百分比52业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说
41、“干得好”张榜公布业绩结果公开奖励放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇物质认同事业机会非物质奖励奖励和业绩后续管理引导价值取向激励人员发挥最大潜力不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要得因素都是它所代表的认同和欣赏53业绩考核的结果是人员变动的根本依据举例超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中能力潜力能力潜力可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者5-10%失败者失败者淘汰出局业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可表现尚可保留原位中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量中坚力量进入下一个发展机会表现尚可表现尚可考虑发展
