1、供应链绩效评价供应链绩效评价一、企业绩效评价一、企业绩效评价财务指标财务指标非财务指标鼓励短期行为、局部优化缺乏质量、柔性、顾客需求等信息、无法预测未来绩效发展、忽略机会成本和资金的时间价值有形资产的评估与企业战略、目标保持一致、具有良好的柔性、评价及时准确、易于度量（1）指标 Bond:(中小企业调查）中小企业调查）：质量、交货可靠性、顾客满意度、成本、士气 Medori、Steeple:(竞争优势、企业成功因素）竞争优势、企业成功因素）：质量、成本（减少存货）、柔性（减少启动次数）、提前期、交货准时程度、未来成长（新产品的引进）l1990年美国的复兴全球战略集团年美国的复兴全球战略集团No
2、lan-Norton专门设立了一个为专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁的执行总裁David P.Norton任该项目的任该项目的项目经理项目经理，Robert S.Kaplan担任学术担任学术顾问，参加此次项目开发的还有顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司通用电气公司、杜邦杜邦、惠普惠普等等12 家著名的公司。家著名的公司。lKaplan、Norton，研究出成果发表于，研究出成果发表于1992年年12月号的月号的哈佛商业哈佛商业评论评论：平衡记分卡平衡记分卡驱动绩效指标驱动绩效指标l在最初的企业平衡记分卡
3、实践中，在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和和Norton发现平衡记分发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和和Norton为此发表了在为此发表了在哈佛商业评论哈佛商业评论的第二篇关于平的第二篇关于平衡记分卡的重要论文衡记分卡的重要论文在实践中运用平衡记分卡在实践中运用平衡记分卡。l1996年，年，Kaplan和和Norton继续在继续在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表第三篇关于平上发
4、表第三篇关于平衡记分卡的论文，平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架衡记分卡的论文，平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金资金、绩效的指导与反馈及连、绩效的指导与反馈及连接接薪酬激励薪酬激励机制等内容机制等内容 平衡记分卡平衡记分卡theBalancedScoreCardBSC平衡记分卡平衡记分卡theBalancedScoreCardBSCl根据美国根据美国 的调查，的调查，在在财富财富杂志公布的世界前杂志公布的世界前1000位公司中，位公司中，有有75用了平衡计分卡系统。用了平衡计分卡系统。l平衡计
5、分卡因此被誉为近平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要年来世界上最重要的管理工具和方法。的管理工具和方法。l100个最流行的管理词汇之一个最流行的管理词汇之一 l4C营销理论营销理论（The Marketing Theory of 4Cs）l4R营销理论营销理论（The Marketing Theory of 4Rs）l4P营销理论营销理论（The Marketing Theory of 4Ps）l感性营销感性营销（Sensibility Marketing）l利基营销利基营销（Niche Marketing）l交叉营销交叉营销（Cross Marketing）l知识营销知识营销（Know
6、ledge Marketing）l文化营销文化营销（Cultural Marketing）l服务营销服务营销(Services Marketing)l体验营销体验营销(Experience Marketing)l定制营销定制营销(Customization Marketing)l色彩营销色彩营销（Color Marketing）l绿色营销绿色营销(Green Marketing)l关系营销关系营销(Relationship Marketing)l合作营销合作营销(The Co Marketing Solution)l伙伴营销伙伴营销(Partnership Marketing)l一对一营销一对
7、一营销(One-to-One Marketing)l差异化营销差异化营销(Difference Marketing)l大市场营销大市场营销（Big Marketing）l个性化营销个性化营销(Personalization Marketing)l堡垒式营销堡垒式营销（Formalization Marketing）l数据库营销数据库营销（Data base Marketing）l服务分销策略服务分销策略（Services Distribution Strategy）l服务促销策略服务促销策略（Services Sales Promotion Strategy）l整合营销传播整合营销传播（Int
8、egrated Marketing Communications,IMC)l水坝式经营水坝式经营（Dam Operation）l战略营销联盟战略营销联盟(Strategic Marketing Union)l网络数据库营销网络数据库营销（Internet Data base Marketing）l“整时营销整时营销”与与“晚盈利晚盈利”（Profit by Timing Marketing and Lag Profit Marketing)l目标管理目标管理（Management by Objectives,MBO）l标杆瞄准标杆瞄准（Benchmarking)l开明管理开明管理（Open M
9、anagement）l宽容管理宽容管理（Allowance Management）l危机管理危机管理（Crisis Management）l标杆管理标杆管理（Benchmarking Management）l人格管理人格管理（Character Management）l品牌管理品牌管理（Brand Management）l变革管理变革管理（Change Management）l沟通管理沟通管理（Communication Management）l走动管理走动管理（Management by Walking Around，MBWA）l价值管理价值管理（Value Management）l钩稽管理
10、钩稽管理（Innovation and Practice Management）l能本管理能本管理(Capacity Core Management)l绩效管理绩效管理（Managing For Performance）l赋权管理赋权管理（Delegation Management）l灵捷管理灵捷管理（Celerity Management）l物流管理物流管理(Logistics Management/Physical Distribution)l知识管理知识管理（Knowledge Management）l时间管理时间管理（Time-Management）l互动管理互动管理（Interact
11、ive Management）lT型管理型管理(T Management)l预算管理预算管理（Budget Management）l末日管理末日管理（End Management）l柔性管理柔性管理(Soft Management)l例外管理例外管理（Exception Management）lK型管理型管理(K Management)lEVA管理管理(Economic Value Added,EVA)l5S管理法管理法（5S：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）l零缺陷管理零缺陷管理（Zero Defects）l一分钟管理一分钟管理（One Minute
12、 Management）l供应链管理供应链管理（Supply Chain Management,SCM）l客户关系管理客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）l产品数据管理产品数据管理(Product Data Management,PDM)l过程质量管理法过程质量管理法（Process of Quality Management）l管理驾驶舱管理驾驶舱（Cockpit of Management）lOEC管理法管理法(Over All Every Control and Clear)l数字化管理数字化管理(Digital Management)
13、l海豚式管理海豚式管理(Management as Porpoise)l丰田式管理丰田式管理（Toyota-Management）l跨文化管理跨文化管理（Span-Culture Management）l蚂蚁式管理蚂蚁式管理（Style of Ant Management）l购销比价管理购销比价管理（Purchase by Grade Management）l企业内容管理企业内容管理（Enterprise Content Management）l企业健康管理企业健康管理（Health of Enterprise Management）l薪酬外包管理薪酬外包管理（Salary Episodic
14、Management）l戴明的质量管理戴明的质量管理(William Edwards Dems Quality Management)l六西格玛管理法六西格玛管理法(Six Sigma)l倒金字塔管理倒金字塔管理（Handstand Pyramidal Management）l变形虫式管理变形虫式管理(Amoeba Management)l木桶定律木桶定律（Cannikin Law）l墨菲定律墨菲定律(Moffes Law)事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。l羊群效应羊群效应（Sheep-Flock Effect）l
15、帕金森定律帕金森定律（Parkinsons Law）l华盛顿合作定律华盛顿合作定律(Washington Company Law)l蘑菇定律蘑菇定律（Mushroom Law）l鲶鱼效应鲶鱼效应（Weever Effect）l飞轮效应飞轮效应（Flywheel Effect）l光环效应光环效应（Halo Effect）l马太效应马太效应（Matthew Effect）l蝴蝶效应蝴蝶效应（Butterfly Effect）l手表定律手表定律（Watch Law）l多米诺效应多米诺效应（Domicile Effect）l皮格马利翁效应皮格马利翁效应（Pygmalion Effect）l彼德原理彼德
16、原理(The Peter Principle)l破窗理论破窗理论（Break Pane Law）l路径依赖路径依赖（Path Dependence）l奥卡姆剃刀奥卡姆剃刀（Occams Razor）l博弈论博弈论(Game Theory)l定位法则定位法则（Orientation Law）l80/20原理原理（80/20 Law）lX理论理论-Y理论理论（Theory X-Theory Y）l超超Y理论理论（Exceed theory Y）l7S模型模型（Principle of 7S）lABC分析法分析法（ABC-Analysis）lSWOT分析分析(SWOT Analysis)l波士顿矩阵
17、法波士顿矩阵法（Boston Matrix Analysis）l新新7S原则原则(Principle of New 7S)lPDCA循环循环（PDCA Cyc）l平衡记分卡平衡记分卡(Balanced Score Card)l品管圈品管圈（Quality Control Circle，QCC）l零库存零库存（In-Time Inventory）l顾客份额顾客份额（Constituency Share）l业务流程重组业务流程重组(Business Process Reengineer)l动态薪酬动态薪酬（Dynamic Salary）l管理审计管理审计（Managed Audit）l管理层收购管
18、理层收购（Management Buy-out）l逆向供应链逆向供应链(Reverse Supply Chain)l宽带薪酬设计宽带薪酬设计（Broad Band Salary Design）l员工持股计划员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）l人力资源外包人力资源外包（Epiboly HR）l360度绩效反馈度绩效反馈(360-Degree Performance Feedback)l人力资源价值链人力资源价值链（Human Resource Value Chain）l柯氏模式柯氏模式（Kirkpatrick Model）l归因模型归因模型(At
19、tribution Model)l期望模型期望模型（Expectancy Model）l五力模型五力模型(The Five-force Model)l安东尼模型安东尼模型（Anthony Model）lCS经营战略经营战略（Customer Satisfaction）l532绩效考核模型绩效考核模型（532 Performance Appraisal Model）l101理论理论（101 Theory）l双因素激励理论双因素激励理论（Dual Stimulant Theory）l注意力经济注意力经济（The Economy of Attention）l灵捷竞争灵捷竞争（Adroitly Com
20、pete）l德尔菲法德尔菲法（Delphi Technique）l执行力执行力(Execution)l领导力领导力(Leadership)l学习力学习力（Learning Capacity）l企业教练企业教练（Corporate Coach）l首席知识官首席知识官（Chief Knowledge Officer）l第五级领导者第五级领导者（Fifth Rank Leader）l智力资本智力资本（Intellect Capital）l智能资本智能资本(Intellectual Capital)l高情商团队高情商团队（High EQ Team）l学习型组织学习型组织（Learning Organi
21、zation）l知识型企业知识型企业（Knowledge Enterprise）l高智商企业高智商企业（Knowledge-Intensive Enterprise）l灵捷组织灵捷组织（Adroitly Organization）l虚拟企业虚拟企业（Virtual Enterprise，VE）愿景与战略财务角度我们怎么满足企业所有者客户角度客户怎么看我们学习与发展角度我们能否继续提高并创造价值内部流程角度我们必须擅长什么平衡计分卡并非四个维度的简单组合，也不平衡计分卡并非四个维度的简单组合，也不是财务与非财务指标的简单平凑，它体现了是财务与非财务指标的简单平凑，它体现了企业的战略导向。企业的战
22、略导向。企业必须先有明确的经营战略，按照四个维度再将其转化成企业必须先有明确的经营战略，按照四个维度再将其转化成为可以衡量的绩效指标，最后还要详细分解到员工的绩效指为可以衡量的绩效指标，最后还要详细分解到员工的绩效指标标企业开发平衡记分卡的步骤企业开发平衡记分卡的步骤1)明确企业的使命、愿景与战略。明确企业的使命、愿景与战略。企业的使命、愿景与战略应简单明了并对每一部门均有意义，企业的使命、愿景与战略应简单明了并对每一部门均有意义，使每一部门可以采用。使每一部门可以采用。2)成立平衡记分卡推进小组或委员会，解释企业的使命、愿景成立平衡记分卡推进小组或委员会，解释企业的使命、愿景与战略，并建立财
23、务，顾客、内部营业、学习与成长四类具体与战略，并建立财务，顾客、内部营业、学习与成长四类具体的目标：的目标：3)将四类具体的目标找出最具意义的绩效衡量指标。将四类具体的目标找出最具意义的绩效衡量指标。4)在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。5)开发各经营单位的平衡记分卡。以企业的平衡记分卡作为范开发各经营单位的平衡记分卡。以企业的平衡记分卡作为范例，各经营单位把自己的战略目标逐级转化为自己的平衡记分例，各经营单位把自己的战略目标逐级转化为自己的平衡记分卡。卡。6)制定每年、每季，每月的绩效衡量指标具体数字或标准，并制定每年、每季，每月的绩效衡量指标具体数
24、字或标准，并与公司的计划和预算相结合。与公司的计划和预算相结合。7)将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。8)实施平衡记分卡，并对实施的情况，进行月度、季度、年实施平衡记分卡，并对实施的情况，进行月度、季度、年度监测和反馈。度监测和反馈。9)经常采用员工意见修正平衡记分卡的绩效评估指标，并改经常采用员工意见修正平衡记分卡的绩效评估指标，并改进公司策略。进公司策略。平衡记分卡的导入计划平衡记分卡的导入计划平衡记分卡的指标体系平衡记分卡的指标体系:一、财务一、财务1、财务效益状况指标、财务效益状况指标净资产收益率净资产收益率=净利润净利润/净资产净
25、资产总资产报酬率总资产报酬率=净利润净利润/总资产总资产销售（营业）利润率销售（营业）利润率=销售利润销售利润/销售净收入销售净收入成本费用利润率成本费用利润率=利润总额利润总额/成本费用总额成本费用总额（成本费用（成本费用=销售成本销售成本+销售费用销售费用+管理费用管理费用+财务费用）财务费用）2资产运营状态指标资产运营状态指标总资产周转率总资产周转率=销售收入销售收入/总资产总资产流动资产周转率流动资产周转率=销售收入流动资产平均余额销售收入流动资产平均余额12/累计月数累计月数存货周转率存货周转率=销售成本销售成本/存货平均值存货平均值应收账款周转率应收账款周转率=赊销净销售额赊销净销
26、售额/应收账款平均值应收账款平均值3偿还债务的指标偿还债务的指标资产负债率资产负债率=总负债总负债/总资产总资产流动比率流动比率=流动资产总值流动资产总值/流动负债总值流动负债总值速动比率速动比率=速动资产速动资产/流动负债流动负债长期资产适合率长期资产适合率=固定资产固定资产/固定负债固定负债自有资本自有资本4衡量发展能力的指标衡量发展能力的指标 销售销售(营业营业)增长率增长率=本年度销售额上年度销售额本年度销售额上年度销售额 人均销售增长率人均销售增长率=(本年度销售额本年度员工数本年度销售额本年度员工数)(上年度上年度销售额上年度员工数销售额上年度员工数)人均利润增长率：人均利润增长率
27、：(本年度利润本年度员工数本年度利润本年度员工数)(上年度利上年度利润上年度员工数润上年度员工数).总资产增长率：本年度总资产上年度总资产总资产增长率：本年度总资产上年度总资产 5、常用其他财务指标、常用其他财务指标 投资回报率投资回报率=资本周转率销售利润率资本周转率销售利润率 资本保值增值率资本保值增值率=期末净资产期初净资产期末净资产期初净资产 社会贡献率社会贡献率=工资工资+利息利息+福利保险福利保险+税收税收+净利净利 总资产贡献率总资产贡献率=(利润十税金利润十税金+利息利息)平均资产总额平均资产总额 12累计月数累计月数 全员劳动生产率全员劳动生产率=工业增加值员工数工业增加值员
28、工数 12累计月数累计月数 产品销售率产品销售率=销售产值生产总产值销售产值生产总产值 附加价值率附加价值率=附加价值总产值附加价值总产值二、客户二、客户 1市场占有率市场占有率(市场份额市场份额)特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率率或对整体市场占有率 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比（第一级顾客占该特定产品业务量的百分比（(这部分顾客这部分顾客愿意付出合理的价格但会要求个性化、差异化的服务愿意付出合理的价格但会要求个性化、差异化的服务)2客户维持率客户维持率 旧客户的人数增减情况旧客户的人数增减情况 既
29、有顾客的业务成长率（顾客忠诚度）既有顾客的业务成长率（顾客忠诚度）新客户开发率新客户开发率(新顾客成长率新顾客成长率)（1）招揽活动评估）招揽活动评估 转变率转变率=新顾客人数潜在顾客人数新顾客人数潜在顾客人数（2）招来一个新顾客的平均成本）招来一个新顾客的平均成本 招搅成本新顾客人数招搅成本新顾客人数 新顾客营收新顾客营收/推销活动次数推销活动次数 新顾客营收新顾客营收/招揽成本招揽成本 顾客满意度顾客满意度 (1)旧顾客续约率旧顾客续约率 (2)新顾客成长率新顾客成长率 (3)服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客服务水平与态度指标，如对客户要求反应速度与品质、客户称赞次数、顾
30、客满意等户称赞次数、顾客满意等 顾客获利率顾客获利率3产品和服务的属性产品和服务的属性 时间时间 一迅速和正确地回应以争取新顾客并留住旧顾客一迅速和正确地回应以争取新顾客并留住旧顾客 一缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客一缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望的期望 品质品质 一每百万个产品的不良率一每百万个产品的不良率(PPM)一服务保证一服务保证 一产品被退回的次数及比率一产品被退回的次数及比率 价格价格 形象和商誉形象和商誉三、三、内部流程内部流程 新产品推出能力，新产品推出能力，新产品占总销售额比例，新产品推出速度、五年来总营业净利新产品占总销售额比例，新产品
31、推出速度、五年来总营业净利对研究发展费用的比例。对研究发展费用的比例。设计能力。如设计水准、工程水准、一年内设计修改次数。设计能力。如设计水准、工程水准、一年内设计修改次数。技术水准。技术水准。制造效率如产品及原材料损耗率、订单交货速度、准时制造效率如产品及原材料损耗率、订单交货速度、准时交货次数、单位成本、交货次数、单位成本、品质标准、生产力。品质标准、生产力。安全性。如意外发生次数、受伤次数。安全性。如意外发生次数、受伤次数。售后服务指标如顾客满意度、成本、品质、速度。售后服务指标如顾客满意度、成本、品质、速度。四、四、学习、创新与成长学习、创新与成长 员工能力，如员工满意度、员工流动性、
32、员工生产力，劳员工能力，如员工满意度、员工流动性、员工生产力，劳动效率、员工培训次数、奖励与员工土气。动效率、员工培训次数、奖励与员工土气。信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度(反应时反应时间、周期、成本间、周期、成本)、信息系统的更新程度。、信息系统的更新程度。员工提案改善建议次数、因员工所提建议而节省成本的金员工提案改善建议次数、因员工所提建议而节省成本的金额。额。新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例。的比例。制造改善情况、废料降低情况。制造改善情况、废料降低情况。指标
33、数：指标数：20-25个个财务：财务：5，22%顾客：顾客：5，22%流程：流程：8-10，34%学习与成长：学习与成长：5，22%平衡什么？l财务指标和非财务指标的平衡l前置指标和滞后指标的平衡l企业内外不同群体利益的平衡如何平衡？通过权重。二、供应链绩效评价体系二、供应链绩效评价体系1、供应链的绩效（霍佳震，同济大学）：、供应链的绩效（霍佳震，同济大学）：供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下、通过物流管理、生产操作、资源和技术开发等内外资源的支持下、通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客
34、服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和（顾客价值和供应链价值）。（顾客价值和供应链价值）。为达到上述目标，供应链各成员采取的各种活动，即过程绩效为达到上述目标，供应链各成员采取的各种活动，即过程绩效2、供应链绩效指标的选取原则、供应链绩效指标的选取原则3、基于顾客价值与供应链价值的供应链绩效评价指标体、基于顾客价值与供应链价值的供应链绩效评价指标体系（霍佳震系（霍佳震）（一）适用范围：（一）适用范围：核心企业为零售商或分销商核心企业为零售商或分销商仅考虑供应链整体绩效评价仅考虑供应链整体绩效评价（二）评价框架：（二）评价框架：顾客价值：顾
35、客满意顾客价值：顾客满意 柔性（对环境变化的适应能力）柔性（对环境变化的适应能力）柔性产品柔性时间柔性数量柔性（新产品的数量）/总产品的数量售前（后）服务的响应速度售中改变交货时间的能力供应链能够获利产品的数量范围柔性、可靠性、价格、质量 可靠性可靠性供应链履行承诺的能力供应链履行承诺的能力可靠性失去销售百分比准时交货率顾客抱怨率准时交货次数/总交货次数抱怨次数/总交易次数 价格价格价格同比平均价格优势平均单品促销频率一定时间段内每种单品的平均促销数量 质量（产品质量和服务质量）质量（产品质量和服务质量）质量报修退货比率顾客抱怨解决时间报修退货数量/总销售数量从顾客发出抱怨时刻起到抱怨得到圆满
36、解决时刻止的一段时间 供应链价值供应链价值投入供应链总成本人力成本 投入投入直接人力成本间接人力成本员工收入员工取得、培训、遣散费用资产成本固定资产成本流动资产成本信息成本固定信息成本变动信息成本软件、硬件费用维护成本信息取得成本物流成本运输成本存货成本仓储成本管理费用物料转移成本、配送成本物料、在制品、半成品和产成品占用的资金成本存储成本、缺货成本维护仓库和运输正常运行支付的维护费用 产出产出产出效益性指标非效益性指标收入利润经济附加价值（EVA）供应链(或者最靠近外部顾客的供应链成员)的总销售额收入与集成化供应链总成本的差额税后利润资本成本缺货比率平均延迟交货订单比率平均提前交货订单比率平
37、均等待订单比率缺货天数与该产品的销售天数之比迟于规定时间交货的订单数占总订单数的百分比早于规定时间交货的订单数占总订单数的百分比等待订单数占总订单数的百分比表示 财务评价财务评价财务评价财务评价供应链角度财务收益资产运营发展能力总资产报酬率总资产周转率和库存周转率销售增长率和利润增长率股东角度净资产收益率资本保值增值率5、基于业务流程的供应链绩效评价指标体系（马士华）、基于业务流程的供应链绩效评价指标体系（马士华）适用范围：核心企业为制造企业的供应链绩效评价适用范围：核心企业为制造企业的供应链绩效评价 应突出重点,要对关键绩效指标进行重点分析;要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系;要能反映
38、整条供应链的运营情况,而不仅仅是反映单个节点企业的运营情况;应尽可能采用实时分析与评价的方法。要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。（1）建立原则）建立原则（2）供应链绩效指标的作用）供应链绩效指标的作用l对整个供应链的运行效果做出评价，为供应链在市场中的存在、组建、运行及解体提供客观依据，获得对整个供应链运行状况的认识，找到不足及改进方向。l对各成员企业做出评价，用于吸引优秀企业及剔除不良企业。l对企业之间的合作关系做出评价。l对企业进行激励。(3)指标体系指标体系 A 反映整个供应链业务流程的指标反映整个供应链业务流程的指标 产销率产销率（一定时间内已销售出去产品数量S）
39、/（一定时间内生产的产品数量P）节点企业产销率、核心企业产销率、供应链产销率u 供应链产销经营情况供应链产销经营情况u 供应链资源有效利用程度供应链资源有效利用程度u 供应链库存水平供应链库存水平平均产销绝对偏差平均产销绝对偏差nSPniii1反映供应链整体库存水平反映供应链整体库存水平产需率产需率（一定时间内企业生产的产品数量）/（一定时间内下游企业对该产品的需求）节点企业产需率：供需关系协调程度供需关系协调程度核心企业产需率：供应链整体生产能力和快速响应市场能力供应链整体生产能力和快速响应市场能力供应链产品出产（投产）循环期或节拍供应链产品出产（投产）循环期或节拍单一品种：出产节拍多品种：
40、混流生产线上同一种产品的出产间隔供应链节点企业零部件出产循环期：供应链节点企业零部件出产循环期：节点企业库存水平和对下游企业需求的响应程度节点企业库存水平和对下游企业需求的响应程度供应链核心企业产品出产循环期：供应链核心企业产品出产循环期：整个供应链在制品库存水平和成品库存水平整个供应链在制品库存水平和成品库存水平对市场或用户需求的响应程度对市场或用户需求的响应程度供应链总运营成本供应链总运营成本供应链总库存费用：各企业在制品和成品库存费用、在途库存费用各成员企业外部运输总费用：所有成员企业之间运输费用之和 供应链通讯成本：企业之间的通讯费用、信息系统开发和维护费用 供应链核心企业产品成本供应
41、链核心企业产品成本供应链管理水平的综合体现供应链管理水平的综合体现(目标成本）目标成本）供应链运营效率供应链运营效率 供应链产品质量：供应链产品质量：合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等B 反映相邻节点企业之间关系的指标反映相邻节点企业之间关系的指标方法：处在相邻位置的下游企业i对上游企业j进行评价,用满意度 cij 表示准时交货率准时交货率Aj=（j在一定时间内准时交货的次数)/j总交货次数生产能力和管理水平生产能力和管理水平成本利润率成本利润率Bj（j单位产品净利润）/（j单位产品总成本)盈利能力和综合管理水平盈利能力和综合管理水平产品质量合格率产品质量合格率Cj：(质量合格的产品
42、数量）/(产品总产量）质量水平质量水平与准时交货率和成本利润率有关与准时交货率和成本利润率有关jijijiijCBAc6、基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系、基于平衡记分卡的供应链绩效评价指标体系（1）适用范围）适用范围 核心企业为制造企业的反应型供应链（2）建立原因）建立原因（1）兼顾财务与非财务、内都与外部等因素综合评价供应链绩效。（2）同时反映供应链业务流程集成的绩效，以及整个供应链的运营情况和供应商、制造商及顾客之间的关系。（3）同时考虑滞后指标及过程指标对供应链绩效的影晌（4）不仅注重现有绩效的控制与改进，而旦通过设计学习与发展基础方面的指标注重远期优良绩效的取得。（3）指标体系
43、）指标体系A 财务财务财务状况资本效益状况销售净利率股东权益报酬率总资产报酬率资产运营状况存货周转率流动资产周转率总资产周转率偿债能力状况资产负债率发展能力状况销售增长率利润增长率资本保值增值率B 供应链客户供应链客户供应链客户供应链客户产品与服务报修退货率同比价格优势市场份额市场占有率报修退货数量/销售数量价格之差/标杆价格销售数量/市场需求数量留住老顾客吸引新顾客顾客回头率同比挽留顾客成本优势重新购买顾客数量/现有顾客数量挽留顾客成本之差/标杆挽留顾客成本之差新顾客比率新顾客数量/现有顾客数量同比吸引顾客成本优势吸引顾客成本之差/标杆吸引顾客成本之差C 经营过程经营过程供应链经营过程供应链
44、经营过程创新过程同比新产品研发成本优势新产品销售收入比例成本之差/标杆成本新产品销售收入/总销售收入经营过程准时交货率准时交货次数/总交货次数产销绝对偏差系数总产量与总销量之差/总产量产需绝对偏差系数企业生产的产品数量与下游需求之差/下游企业的需求同比总运营成本优势运营成本之差/标杆运营成本质量破损物价值/总价值满意度售后服务过程同比服务成本优势服务成本之差/标杆服务成本同比服务响应时间优势服务响应时间之差/标杆响应时间标杆对比法D 供应链学习与发展水平供应链学习与发展水平供应链学习与发展水平供应链学习与发展水平员工状况信息系统水平管理与文化员工满意度员工忠诚度员工能力同比系统软硬件优势同比信
45、息处理速度优势信息失真度战略观念先进性管理兼容性企业文化兼容性标杆法l01-蝴蝶效应蝴蝶效应:The Butterfly Effect 上个世纪上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统成极其巨大的差别
46、。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。涂。“在你的统计中，对待在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是是100%的不满意。的不满意。”“你一朝对客户不善，公司就需要你一朝对客户不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去倍甚至更多的努力去补救。补救。”“在客户眼里，你代表公司在客户眼里，你代表公司”。l 青蛙现象：青蛙现象：把一只青蛙直接放进热水锅
47、里，由于它对不良环境把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出锅外了。及、或者说是没有能力跳出锅外了。一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情
48、况下，对实际人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。l 鳄鱼法则：鳄鱼法则：假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。一只脚。在股市中，当你发现自己的交易背离了市场在股市中，当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，的方向，必须立即止损，
49、不得有任何延误，不得存有任何侥幸。不得存有任何侥幸。l04-鲶鱼效应：鲶鱼效应：Catfish Effect 以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢是何故呢?原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁性情急躁”，四，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而而沙丁鱼发现多了这样一个沙丁鱼发现多了这样一
50、个“异已分子异已分子”，自然也很紧张，加速游，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。“鲶鱼效应鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来
