1、企业总体战略企业总体战略o稳定与收缩战略稳定与收缩战略o密集型发展战略密集型发展战略o一体战略化一体战略化o多元化战略多元化战略o购并与重组购并与重组o第一节第一节 企业总体战略概述企业总体战略概述及加强型战略及加强型战略o企业总体战略是通过企业的内外部环企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。方向及业务领域发展战略。一、企业战略发展可选择的方向和方法一、企业战略发展可选择的方向和方法
2、企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。稳定型战略和紧缩型战略。对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟。联盟。可供选择的发展方向可供选择的发展方向o 当前产品 新产品当前市场当前市场 新市场新市场撤退撤退稳定稳定市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发一体化一体化相关多样化相关多样化不相关多样化不相关多样化二、密集型发展战略
3、二、密集型发展战略o密集型发展战略是指企业在原有业务范密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。力来求得成长的战略。o包括市场渗透、市场开发和产品开发。包括市场渗透、市场开发和产品开发。o又被统称为加强型战略，因为它们要求又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。务的竞争地位。(一一)市场渗透战略市场渗透战略o市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。高现有
4、产品或服务在现有市场上的销售收入。o1、市场渗透战略的适用性、市场渗透战略的适用性o(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和和o(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。现有用户对产品的使用率还可显著提高。o(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。额在下降。o(4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。在历史上销售额与营销费用曾高度相关。o(5)规模的提高可带来很大的竞争优势。规模的提高可带来很大的竞争优势。2、市场渗透战略的实施措施、市场渗透战略的实施措施o把产品卖给从来没把产品卖给从来没有
5、使用过本企业产有使用过本企业产品的用户。品的用户。o把竞争者的顾客吸把竞争者的顾客吸引过来引过来o促使使用者更加频促使使用者更加频繁的使用。繁的使用。(二二)市场开发战略市场开发战略 市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场 1、市场开发战略的适用性、市场开发战略的适用性(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(2)企业在所经营的领域非常成功。企业在所经营的领域非常成功。(3)存在未开发或未饱和的市场。存在未开发或未饱和的市场。(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。企业拥有扩大经营
6、所需要的资金和人力资源。(5)企业存在过剩的生产能力。企业存在过剩的生产能力。(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。场。(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。望，扩大新市场的占有率。(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。市场开发战略比市场渗透具有更
7、广阔的成长空市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。间，但风险也可能增大。(三三)产品开发战略产品开发战略o产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。o特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：o(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。段的产品。o(2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业业o(3)主要竞争对手
8、以可比价格提供更高质量的产品主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品o(4)企业在高速增长的行业中参与竞争。企业在高速增长的行业中参与竞争。o(5)企业拥有非常强的研究与开发能力。企业拥有非常强的研究与开发能力。第二节第二节 稳定与收缩战略稳定与收缩战略o一、稳定战略一、稳定战略o稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。保持在目前状况和水平上的战略。o按照这种战略，企业目前的经营方向、业务按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生
9、产规模都大领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。产品和服务，维持市场份额。(一一)稳定战略的类型稳定战略的类型o1 1、无变化战略。、无变化战略。o2 2、维持利润战略、维持利润战略o3 3、暂停战略、暂停战略 o4 4、谨慎实施战略、谨慎实施战略 (二二)稳定战略的适用性稳定战略的适用性o1、稳定战略与稳定的外部环境相适应、稳定战略与稳定的外部环境相适应o(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时速增长时o(2)当企业所在的产业技术相对成熟当企业所在的
10、产业技术相对成熟 o(3)消费者需求偏好变动较小时消费者需求偏好变动较小时 o(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业对于处于行业或产品的成熟期的企业 o(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定对稳定 (三三)稳定战略的优缺点稳定战略的优缺点o优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。o稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，战略，一旦外部环境好转，企业
11、自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。略。o稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。发展。二、紧缩战略二、紧缩战略o(一一)紧缩战略的特点紧缩战略的特点o紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平紧缩战略是企业从目前的经营战略领域
12、和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。o1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。企业的规模会缩小，一些效益指标和撤退策略。企业的规模会缩小，一些效益指标(如利润及市场占有率等如利润及市场占有率等)都会有明显的下降。都会有明显的下降。o2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出削减各项费用支出o3、具有短期性。、具有短期性。(二二)紧缩战略的类型紧缩战略的类型1、转向战略、转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场是企业
13、在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。金流为其他业务领域提供资金的战略方案。2、放弃战略、放弃战略在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。3、清算战略、清算战略（二）紧缩战略的适用性（二）紧缩战略的适用性o1、当大企业战略重组时，为了筹措所
14、需资金，改、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。退业务和问题较多前途渺茫的业务。o2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业规模或退出本行业o3、由于企
15、业内部决策失误、管理不善及经营机制、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。争实力，不得不采取紧缩战略。（三）紧缩战略的特点（三）紧缩战略的特点1、帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和、帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关。费用，顺利度过难关。2、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。3、能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企、能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时，会因
16、资源缺乏而错失良机。业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机。4、实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，、实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。薪，从而引起员工情绪低落。(四）紧缩战略的困难四）紧缩战略的困难1、对企业或业务状况的判断。汤普森于、对企业或业务状况的判断。汤普森于1989年提出了一年提出了一个详尽的清单，对于增强对企业或业务状况的判断能力个详尽的清单，对于增强对企业或业
17、务状况的判断能力有一定帮助。有一定帮助。分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机分析产品或者企业当前市场状况，及发挥竞争优势的机会。会。识别剩余资源及分析如何应用。识别剩余资源及分析如何应用。寻找一个好的买主。寻找一个好的买主。分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资分析放弃一部分获利的业务或经营活动，提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。在其他可能获利较大的业务是否值得。关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利关于成本问题。关闭一家企业或者工厂，是否比在微利下维
18、持运转经济下维持运转经济准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。准备放弃的业务在整个公司中所起的作用和协同优势。用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。用其他产品和服务来满足现顾客需求的机会。企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。2、退出障碍。、退出障碍。第三节第三节 一体化战略一体化战略o一体化战略是指企业充分利用自己在产品、一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。广度发展的战略。o一体化战略主要有三种类型：一体化战略主要有三种类型：o后
19、向一体化战略；后向一体化战略；o前向一体化，两者统称为纵向一体化；前向一体化，两者统称为纵向一体化；o水平一体化。水平一体化。一、纵向一体化战略一、纵向一体化战略o纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。品的最终用户。供应商供应商企业企业下游企业下游企业（一）后向一体化战略的优势和适用性（一）后向一体化战略的优势和适用性o后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。延伸，扩大经营规模。o企业采取后向一体化战略主要基
20、于以下考虑：企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：o1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：时，后向一体化才能降低成本：o（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；可以赶上或超过供应商的生产效率；o（2）供应商拥有相当可观的
21、利润。）供应商拥有相当可观的利润。o（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。常强。2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：产生以差别化为基础的竞争优势：（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。提高企业最终产品的性能。（2
22、）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。立或加强公司的核心竞争力。（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。）能够增加那些能够提高客户价值的特色。3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。抬价的供应商时所面临的脆弱。4.提高进入障碍提高进入障碍 （二）前向一体化战略的优势和适用性（二）前向一体化战略的优势和适用性o前向一体化将企业的价值链进一步向前延
23、伸，前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。企业向产品的深加工或向流通领域发展。o1.前向一体化战略的优势前向一体化战略的优势o（1）降低产品成本。）降低产品成本。o（2）提高产品的差别化能力。）提高产品的差别化能力。o（3）增加生产经营的稳定性。）增加生产经营的稳定性。o（4）提高进入障碍。）提高进入障碍。2、前向一体化战略的适用性、前向一体化战略的适用性（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向）可利用的高质量的
24、销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。一体化的企业将获得竞争优势。（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。速增长。（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。（5）企业需要保持生产的稳定性。）企业需要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。利润丰厚。（三）纵向一体化战略存在的问题（三）纵向一体化战略存在的问题1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险
25、。2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。性。3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题问题4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵、后向一体化进
26、入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。6.需要较多的资金。需要较多的资金。（四）解束和外部寻源战略（四）解束和外部寻源战略o解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。支持服务、或者职能活动。o在下列一些情况下，可以考在下列一些情况下，可以考o 虑对价值链中原来由厂内运虑
27、对价值链中原来由厂内运o 作的部分从外部寻求资源：作的部分从外部寻求资源：解束的适应性解束的适应性o1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。者成本更低。o2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、或者技术诀窍。或者技术诀窍。o3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。者偏好的风险程度。o4.这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵这样做能
28、够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。o5.这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。务。企业与供应商的关系企业与供应商的关系o很多企业与供应商建立较疏远的很多企业与供应商建立较疏远的关系关系o很多企业不这样，它们同较少的很多企业不这样，它们同较少的有着强大能力的供应商打交道。有着强大能力的供应商打交道。它们认为：同关键的滴构建紧密它们认为：同关键的滴构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力，可以和挖掘强大供应商的能力，
29、可以抓住纵向一体化的优势，避免很抓住纵向一体化的优势，避免很多纵向一体化的缺点。多纵向一体化的缺点。是否纵向一体化取决于以下考虑是否纵向一体化取决于以下考虑o是否会提高对战略起着至关重要作用活动的是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；业绩，降低成本或者加强差别化；o它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；产生的影响；o它是否能够创造竞争优势。它是否能够创造竞争优势。o纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想
30、取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。展开，哪些可以安全地转外部的企业。二、横向一体化战略二、横向一体化战略o横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。o采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够
31、形成更大的竞争力量去和竞少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。验。企业一般在下列情况采用横向一体化战略企业一般在下列情况采用横向一体化战略o希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。程度的垄断，以提高进入障碍。o企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适因为整个行业销售量下降而经营不善时，
32、不适于用横向一体化战略对其进行兼并。于用横向一体化战略对其进行兼并。o需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。o企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。定资源停滞不前。o企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源第四节第四节 多元化战略多元化战略o多元化战略是企业最高层为企业制定多项业多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的务的组合，是为公司涉足不同产业环
33、境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。如何进入等。多元化的类型多元化的类型o低层次多元化低层次多元化o 单一事业型：越过单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业的收入来自于某一项业务务o 主导事业型：主导事业型：70%95%的收入来自某一项的收入来自某一项业务业务o中层次多元化中层次多元化o 相关约束型：不到相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，的收入来自主导业务，所所o 有业务共享产品、技术、分销渠有业务共享产品、技术、分销渠道道 o 相关型：不到相关型：不到70%的收入来自于主导业务，事的收入来自于主导业务，事业业o 部之间
34、联系是有限的部之间联系是有限的 o不相关型：不到不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系部之间通常无联系 二、相关多元化战略二、相关多元化战略o相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。实行这种战争力而有意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。特长等方面相
35、互关联。（一）相关多元化的优势（一）相关多元化的优势o相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。o战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。作匹配、管理匹配。（二）相关多元化战略适用条件（二）相关多元化
36、战略适用条件o1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。一种业务。o2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。可以将不同业务的相关活动合并在一起。o3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。o4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。实施相关的价值链活动。（三）相关多元化战略实现方式（三）相关多元化战略实现方式o1.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；售机构的经营领域；o2.探求密切相关的技术和专有技能；探求密
37、切相关的技术和专有技能；o3.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务；转移到另一种经营业务；o4.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务；誉转移到一种新的产品和服务；o5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。新业务。三、不相关多元化战略三、不相关多元化战略o不相关多元化就是公司进入与原有行业不相不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。系。o（一）不相关多元化战略
38、的优势（一）不相关多元化战略的优势o1.分散经营风险分散经营风险o2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。以使公司的财力资源发挥最大的作用。o3.公司的获利能力更加稳定。公司的获利能力更加稳定。o4.增加股东财富。增加股东财富。（二）不相关多元化战略的适用性（二）不相关多元化战略的适用性1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。额和利润下降。2.企业没有能力进入相邻产业。企业没有能力进入相邻产业。3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。企业具有进入新产业所需的资金和人才。4
39、.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业企业有机会收购一个有良好投资机会的企业（三）不相关多元化战略实现方式（三）不相关多元化战略实现方式购并购并挑选被收购公司要考虑以下因素：挑选被收购公司要考虑以下因素：达到公司获利能力和投资回报率的目标？达到公司获利能力和投资回报率的目标？是否需要注入资金？是否需要注入资金？有着重大增长潜力的产业？有着重大增长潜力的产业？出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定？出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的规定？对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择：考虑快速获
40、得财务收益，有三种公司可选择：一是资产被低估的公司。一是资产被低估的公司。二是财务困难的公司。二是财务困难的公司。三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。（四）不相关多元化的弱点（四）不相关多元化的弱点o管理难度很大；不存在战略匹配利益。管理难度很大；不存在战略匹配利益。o要提高股东价值，必须做到：要提高股东价值，必须做到：o1.在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好。务方面做得很好。o2.在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏。方面足够聪敏
41、。o3.明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去。资回报的业务中去。o4.在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好好四、多元化战略的动机四、多元化战略的动机o提高企业价值。原因和目的：范围经济性；提高企业价值。原因和目的：范围经济性；获得市场力量；获得财务经济性。获得市场力量；获得财务经济性。o非提高企业价值的动机非提高企业价值的动机：o规避税法；规避反垄断法；为企业低效益寻规避税法；规避反垄断法；为企
42、业低效益寻找新生长点；降低企业风险找新生长点；降低企业风险o管理者的动机：增加收入、地位，降低风险管理者的动机：增加收入、地位，降低风险五、多元化经营的条件五、多元化经营的条件o企业要具备必要的资源企业要具备必要的资源 o有较完善的资本市场和管理有较完善的资本市场和管理者市场者市场o企业应建立一套多元化投资企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。元化经营决策科学化。o多元化战略的实施至关重要。多元化战略的实施至关重要。资源资源管理者动机管理者动机提高和非提高企提高和非提高企业价值的动机业价值的动机多元化经营战略多元化经营战略内部决策和监控内部
43、决策和监控战略实施战略实施企业效益企业效益资本市场与管理者市场资本市场与管理者市场第五节第五节 企业并购与重组企业并购与重组o一、内部开发一、内部开发o内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新，以开发新产品，建立新生产能力进行发展。新产品，建立新生产能力进行发展。o1.行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来。来。o2.行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复
44、性措施，或者效果不佳。或者效果不佳。o3.企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。的联系，导致进入该领域的成本较低。o4.企业进入该领域后，有独特的能力影响其行业结构，企业进入该领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。使之为自己服务。o5.企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营业务。企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营业务。二、并购二、并购o（一）并购的概念（一）并购的概念o并购是合并和收购的简称。并购是合并和收购的简称。o合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的合并指的是两家公司在相对平等
45、的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，又称联合。又称联合。o收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。（二）并购的原因（二）并购
46、的原因o增强市场力量增强市场力量o克服行业进入壁垒克服行业进入壁垒o加快市场进入速度加快市场进入速度o多元化经营多元化经营o从而取得竞争优势从而取得竞争优势（三）并购方式与方法（三）并购方式与方法o1.直接收购直接收购 o2.间接收购间接收购 o3.现金并购现金并购 o4.股票并购股票并购 o5.综合证券并购综合证券并购（四）并购中的问题（四）并购中的问题o1.企业整合困难 o2.超值购买 o3.高额借债 o4.过度多元化 o6.管理者关注过多 o7.创新能力减弱(五五)有效并购有效并购o1.选择目标公司并与之建立合作关系选择目标公司并与之建立合作关系o2.有互补性的资源有互补性的资源o3.有
47、良好的财务状况有良好的财务状况o4.中低程度的负债水平中低程度的负债水平o5.管理者有灵活性与应变性管理者有灵活性与应变性o6.注重创新注重创新o7.善意并购善意并购 管理大师德鲁克曾提出了管理大师德鲁克曾提出了 成功并购的五项原则成功并购的五项原则收购必须有益于被收购公司；收购必须有益于被收购公司；须有一个促成合成的核心因素；须有一个促成合成的核心因素；收购方必须尊重被收购公司的业务活动；收购方必须尊重被收购公司的业务活动；在大约一年内，收购公司必须能够向被收购在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；公司提供上层管理；收购的第一年内，双方公司的管理层均应有收购的第一年内，双方
48、公司的管理层均应有所晋升所晋升 三、重组三、重组o重组是一种公司用于改变其业务范围或重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。的种类和其所占比重进行根本的改变。选择方案短期结果选择方案短期结果 长期结果长期结果收缩规模收缩规模收缩范围收缩范围杠杆收购杠杆收购降低劳动成本降低劳动成本降低债务成本降低债务成本强调战略控制强调战略控制损失人力资本损失人力资本较低绩效较低绩效较高绩效较高绩效高债务成本高债务成本较高风险较高风险（一）重组的适应性（一）重组的适应性在公司发展战略中，长期业务组合包含了太多增长缓慢
49、、在公司发展战略中，长期业务组合包含了太多增长缓慢、正在下降或竞争力缺乏的业务单元而使其失去吸引力时；正在下降或竞争力缺乏的业务单元而使其失去吸引力时；一种或多种主要业务陷于困境；一种或多种主要业务陷于困境；新的公司领导者接任，并决定重新确定公司发展战略；新的公司领导者接任，并决定重新确定公司发展战略；公司为了在一个潜在的巨大的新行业中建立一定的地位公司为了在一个潜在的巨大的新行业中建立一定的地位而需对现在的业务进行改组；而需对现在的业务进行改组；公司实施并购必须出售现存的业务单元以筹集大笔资金；公司实施并购必须出售现存的业务单元以筹集大笔资金；当公司某些业务的市场和技术的发展方向、趋势产生不
50、当公司某些业务的市场和技术的发展方向、趋势产生不一致，需要将其分成独立公司时。一致，需要将其分成独立公司时。第五章第五章 企业竞争战略企业竞争战略o第一节第一节 o 企业基本竞争战企业基本竞争战略略o第二节第二节 o 不同行业环境中不同行业环境中的竞争战略的竞争战略o第三节第三节 o同一行业不同竞争同一行业不同竞争地位的竞争战略地位的竞争战略成本领先成本领先战略战略差异化战差异化战略略集中成本集中成本领先战略领先战略集中差异集中差异化战略化战略市场目标市场目标最优最优成本成本战略战略全行业全行业范围范围特定细特定细分市场分市场五种一般竞争战略五种一般竞争战略被追求的竞争优势被追求的竞争优势低成
