1、1 1战略与业务计划2 2战略是什么3战略是企业基于外部环境分析与内部资源能力分析,对企业如何有效地分配资源以建立持久的竞争优势等一系列商业活动作出的协调的选择 战略是取舍 战略是划定界限 战略为企业建立竞争优势 战略是资源分配活动战略是 战略是智力创造活动 战略是制定目标与达成目标的路径4战略就是企业实现业务经营目标的路径选择企业现状企业2008目标三20042005200620072008行动计划生产销售市场人事财务企业2008目标一企业2008目标二战略选择一战略选择二5战略到底有什么用清晰描述企业要达到的目标是什么通过对战略设计的讨论回答是否有机会达到目标 企业的战略将清楚地描绘如何达
2、到目标企业的成功不是一天练就的达成一致的战略将帮助企业有效分配资源达成一致的战略将帮助各个部门确定高度一致工作重点6远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次7远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次8战略目标的组成战略目标使命愿景短期目标9企业的使命定义企业存在的主要目的与意图设立的目的为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向.让组织里的每一个人都清楚地了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等
3、诸方面重要性 决策的参考背景 激励成功的动力 公司员工的信念、向心力、步调一致之根本10企业的使命 为企业内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导11举例:惠普公司惠普公司的企业使命(宗旨)创造信息产品以便加速人类知识的进步,并且从本质上改进个人及组织的效能12举例:宝洁公司我们生产和提供世界一流的产品,以美化消费者的生活.作为回报,我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润,从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣 13企业的愿景定义愿望的景象.实现了所定下的使命以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景
4、.也即你的长远理想及将会达到境界.主要强调的是达到理想后的境界.设立的目的 鼓舞人们把愿景变为现实 正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说:“只要人们具有共享的远景,共同的目标和使命感,就能取得真正巨大的成果.”14举例:宝洁(中国)2020愿景展望2020年,宝洁产品进入大中国的家家户户,遍布各式各样的销售网络.我们将成为大中国首屈一指的消费者用品公司,销售额突破350亿美元,赶上1998年全球销售总额！15练习:描述你的公司(部门)的使命与愿景 我的公司究竟是什么样的公司?公司最强的能力是什么?当公司.,我感到真正的快乐 在众人心目中,公司想成为什么样的公司?有哪些品格是公司想拥有的?有哪
5、些东西是公司觉得重要并想拥有的?在中长期,我的公司(部门)希望达到什么目标?是否可以量化这些目标?这些目标是否是清晰,一致和有吸引力?这些目标是否是有挑战性,有难度达到的?这些目标是否是能够在一定的时间内达到?使命的考虑问题愿景的考虑问题16短期工作目标 短期工作目标是达成愿景的过程中的阶段性目标 短期工作目标是对愿景的分解和细化 短期工作目标关注于1-3年的时间17设定短期工作目标 财务目标 品牌目标 销售网络目标 组织目标 技术目标 18远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次19行业选择矩阵行业吸引
6、力经营优势弱强大小行业1行业2行业3行业4 行业1是企业首选进入行业 行业2为企业最后考虑进入行业 行业2,3等待行业演变与发展决定是否进入该行业20波斯顿矩阵分析 名星业务 企业加大投入的行业,培育为企业业务未来的主要增长点 金牛业务 停止或减少业务投入,以从该业务获取利润为主要目的 问题业务 审视导致业务市场份额不大的原因,加以解决,推动其成为名星业务 痩狗业务 企业选择退出行业增长速度市场份额低高大小金牛业务问题业务明星业务痩狗业务21举例:方太电器业务组合相对战略重要地位可预期的相对业务增长速度高低低高厨具电器业务集成厨房业务海外业务战略重点业务战略重点业务 继续投入资源 关注短期的销
7、售与利润产出战略增长业务战略增长业务 加大投入资源 关注业务增长机会增长业务机会增长业务 继续投入资源 关注短期销售与利润产出方太企业愿景方太企业愿景:国际化的厨房国际化的厨房专家专家22业务的关联性 业务价值链上下游关系 业务共享较多的资源 业务互补性 销售营销 生产 设计研发 客户服务 IT HR业务的关联性与可协同性分析业务关联性业务协同性弱强大小业务1业务4业务2业务323市场产品旧新新旧CBDA企业增长战略24远景目标公司业务单元研发、销售、营销、采购使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次25整体业务战略设计模型 整体业务战略设计 目
8、标顾客群的选择 目标顾客群细分 顾客群的需求与“潜在”需求 竞争战略 核心能力 战略控制手段 业务范围 目标顾客与需求价值创造与盈利模式竞争战略与战略控制手段业务范围/产品战略与定位 为顾客创造价值的模式 盈利模式选择 定价策略 产品战略与定位 业务外包/外购选择26集成厨房业务价值链分析客户价值企业的基础运作体系IT生产运作销售运作后续服务人力资源管理财务与会计实地安装客户化设计物流配送品牌营销技术/开发/概念设计业务支持流程业务核心流程27举例:方太集成厨房利润区选择盈利区间盈利区间盈利区间盈利区间非主要盈利区间通过经销商管理盈利区间非主要盈利区间通过经销商管理非主要盈利区间通过经销商管理
9、非主要盈利区间通过经销商管理零售渠道盈利区间盈利区间盈利区间非主要盈利区间通过经销商管理盈利区间零售零售工程工程项目项目销售销售采购/制造品牌营销后续服务产品开发/概念设计实地安装客户化设计销售运作28业务绩效行业的相对位置(竞争优势)行业结构(竞争规则)优秀运作独特的竞争地位业务战略选择:业务绩效是如何决定的 29波特竞争战略 成本领先差异化聚焦集中30大前研一竞争战略 旧的/已有的新的/创造的直接竞争避开正面竞争聚焦关键成功要素突破传统大胆创新发展相对竞争优势实现产品价值延伸31核心竞争能力 给企业带来显著竞争优势 与行业关键成功要素一致 竞争对手难以模仿 少数几项32远景目标公司业务单元
10、研发、销售、营销、采购使命企业战略公司的业务组合业务战略运营战略业务如何发展各职能如何做业务实际运作战略的层次33举例:渠道战略狭窄与单薄的渠道现状狭窄与单薄的渠道现状销售渠道发展销售渠道发展低低高高经销商渠道经销商渠道工程渠道工程渠道专卖店渠道专卖店渠道渠道资源投入渠道资源投入低低高高渠渠道道销销售售收收入入渠道资源投入渠道资源投入低低高高低低高高渠渠道道销销售售收收入入?34品牌战略管理市场分析市场分析战略制定战略制定市场营销执行市场营销执行流程回顾流程回顾消费者研究竞争态势分析渠道分析业务目标制定界定目标消费者界定品牌价值定位品牌沟通战略品牌媒介制作品牌媒体推广与代理商合作及管理业务跟踪
11、管理控制回顾产品产品推广推广价格价格渠道渠道35战略误区完美主义多元化抓着一切发展机会东方不亮西方亮做大必须多元发展通用电器就是一个多元化成功的企业泛客户主义客户是上帝客户越多越好传统思维的错误:利润导向 vs.客户导向弃强补弱把一件事情做得完美,而不是做正确事情相信管理细节,而不知管理瓶颈“科学管理”发挥人的积极性企业应该追求完美,因此要消灭弱点勤奋致胜/投入致胜独占的想法战略最好明天就产生效果急功近利36行业聚焦利润区战略选择轻资产导向目标客户导向品牌致胜差异化创新成功战略37可持续的销售与利润的增长企业资源业务发展战略组织能力发展业务运作流程信息技术系统建立可持续发展的现代企业管理模式3
12、838如何制定战略39正式的战略管理流程企业的远景与使命定义战略分析内部分析外部分析战略制定 以理性分析为基础 创造性业务目标、预算与计划的制定战略管理的定期回顾与控制40年度战略与业务计划流程123456789101112长期的长期的承诺与承诺与计划计划战略预测制定3-5年的各业务单元的战略,销售与利润目标短期承诺短期承诺制定目标与各部门工作达成下一财政年度战略,销量与利润的一致短期计划短期计划确立预算与各部门确立下一财政年度销量,利润与各项费用的预算短期管理短期管理月度/季度更新预测与预算每月跟踪业务的实际与预测预算的差距,分析差距原因,调整更新销量,利润与费用的预测预算41战略总是基于理
13、性分析的结果O外部分析内部分析宏观经济分析行业分析市场分析竞争对手分析机会分析TSW挑战分析强势分析弱势分析销售分析财务分析成本分析资源分析组织分析流程分析界定行业关键成功要素界定核心竞争能力业务战略业务目标业务计划42SWOT分析外部市场企业内部市场机遇市场挑战企业弱势企业优势 43举例:方太业务SWOT分析外部市场企业内部市场机遇市场挑战企业弱势企业优势 总体消费市场的增长 房地产与家居装饰市场增长 厨具市场增长,消费者对高品质厨具的需求增长 整体厨房市场的兴起 家电与家居连锁卖场的发展 国际市场机会 更多的市场进入者,尤其是大家电业巨头,如海尔,美的的市场进入,竞争日益激烈 市场总体产能
14、过剩,导致行业价格下滑,利润被侵蚀 更加缩短的产品周期 传统渠道的萎缩 财务能力 知识型管理层 油烟机业务 产品研发与设计能力 生产运作能力 企业文化 灶具与集成厨房业务 人力资源 市场营销管理持续提升的能力 管理系统44内部分析的内容 销售分析 利润分析 产品分析 市场分析 渠道分析 客户分析 组织分析 流程分析45内部分析的方法 数据收集 内部标杆 历史比较 财务分析 内部讨论会 分析工具应用(产品客户矩阵,价值链描述)46外部分析的内容 宏观环境分析 市场分析 行业分析 竞争分析 渠道分析 客户分析47外部分析的方法 数据收集 内部讨论会 行业专家访谈 客户访谈 问卷调查 行业标杆比较
15、分析工具应用(竞争5力分析,行业价值链)48外部分析的数据来源 行业协会 各地统计局,统计年鉴 剪报 Internet-中国资讯网()-专业网站(建材网等)专业调查报告 专业服务机构 49宏观分析的内容对本行业造成影响因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律50行业竞争五力分析进入障碍进入障碍经济规模 销售渠道产品的差异 绝对成本优势品牌的认知度 适应/学习曲线成本的转移 必须的原材料渠道资本需求 低成本产品的设计政府政策替代威胁替代威胁替代品的价格特征成本的转移 买方对替代品的偏好供应商地位供应商地位原料的独特性供应商的成本向产销企业的转移原材料有无替代品供应商的集中程度批量对供应商的影响
16、采购总成本对价值链的影响原材料成本或差异的影响行业中上下游企业的联合客户地位客户地位客户的独特性客户的成本向上游企业的转移客户的集中程度批量对客户的影响业务在客户业务中的比重客户与上下游企业的联合新进入者替代品供应商客户既有竞争者既有竞争者51举例:不同价格产品的市场份额市场份额市场份额0102030102030102032%4%6%1%2%2%6%8%39%30%28%39%22%27%45%83%9%77%10%68%17%90%6%87%7%89%7%25%11%20%6%9%9%34%220406080重点城市重点城市BCD城市城市农村农村1KG15052举例:翻盖手机的市场份额分布价
17、格区间总型号数翻盖手机型号数所占百分比-1000 RMB9644%10001500 RMB1123128%15002000 RMB783545%20003000 RMB793747%3000+RMB311961%总计39612632%53举例:不同品牌在不同地域的市场份额11%24%39%16%38%27%27%38%46%8%12%SH7.1%E19.7%E215.5%BJ3.9%N17.6%N215%CD2.8%W19.1%W23.9%GZ2%PRD4.4%BOG5.5%S16.8%S26.7%各地区销量各地区销量占全国份额占全国份额各品牌在不同地区销量份额各品牌在不同地区销量份额中小品牌
18、伊利完达山三鹿雀巢惠氏,多美滋,美赞臣,森永,雅培23%20%21%54举例:战略模式设计品类延伸选择品类延伸选择高低端定位高低端定位市场纵深选择市场纵深选择区域市场拓展区域市场拓展核心竞争力核心竞争力现家电现家电卖场模式卖场模式大家电大家电音响音响小家电小家电手机手机IT数码产品数码产品照相器材照相器材家庭办公家庭办公/健身器材健身器材模型玩具模型玩具家用小五金家用小五金视听产品视听产品高端产品高端产品高端顾客高端顾客中档产品中档产品高中低顾客高中低顾客低端产品低端产品中低端顾客中低端顾客主要城市主要城市地级城市地级城市县级城市县级城市/镇镇华东华东全国全国顾客关系营销顾客关系营销供应链管理
19、能力供应链管理能力低成本优势低成本优势顾客体验营销顾客体验营销门店运营标准门店运营标准江苏江苏55 营运规模 财务绩效战略实施路线图20032004200520062007企业2008愿景企业现状2003年度计划 产品与服务 地域 组织 系统 56在设计企业战略时还需要考虑的重要因素 企业的核心竞争能力 行业的成功关键要素57核心竞争能力企业或部门所具备的,能够带来在竞争中占优的能力 一般关注于行业成功要素 难于被竞争对手模仿 不会太多58核心能力的评判 我们的技能真的很优秀吗？这种优势能够持久多长时间？与其它经济手段比较,这一核心能力能够产生多大价值？59创造核心能力的途径 循序渐进的演化方
20、式循序渐进的演化方式:公司试图建立一项核心能力,同时相关人员也从事他们的日常工作 培育的方式培育的方式:成立一个小组专门从事所选择的能力的开发 收购的方式收购的方式:公司通过购买另一个公司以获得所需的技能60行业成功关键要素是指在本行业中象水和空气一样的基本条件.只有满足了，才会有一个取胜的基础.一般不超过34个.可从技术和技能、人员、生产、销售、市场、服务、政府关系等方面考虑61行业成功关键要素的确定技术研发造型设计生产能力质量管理销售能力市场推广售后服务人力资源原料采购政府关系技术研发造型设计生产能力质量管理销售能力市场推广售后服务人力资源原料采购政府关系合计1-1-1-1-1-1-1-1-1-1-
