1、2022-12-22战略管理黄旭第3章战略管理黄旭第战略管理黄旭第3章章战略管理黄旭第3章本章学习目标通过本章的学习，你应该能够通过本章的学习，你应该能够:了解外部环境分析的目的及分析思路了解外部环境分析的目的及分析思路.领会宏观及行业环境分析的主要内容领会宏观及行业环境分析的主要内容.定义并描述企业宏观环境和行业环境的各项因素定义并描述企业宏观环境和行业环境的各项因素.鉴别五种竞争力量，明确其对企业盈利潜力的影响鉴别五种竞争力量，明确其对企业盈利潜力的影响.理解关键成功因素对企业竞争行为的影响理解关键成功因素对企业竞争行为的影响.掌握外部环境分析的基本方法掌握外部环境分析的基本方法.熟练掌握
2、熟练掌握EFEEFE矩阵分析法和矩阵分析法和CPMCPM矩阵分析法矩阵分析法.战略管理黄旭第3章影响企业的内外因素：影响企业的内外因素：内部环境（可控）：资源、能力内部环境（可控）：资源、能力外部环境（不可控）外部环境（不可控）宏观环境宏观环境产业环境产业环境优势劣势优势劣势机会威胁机会威胁战略管理黄旭第3章社会文化因素环境的分类环境的分类供应商产业环境资源 能力 文化企业顾客用户政府机构合作者竞争者政治法律因素全球化因素科技因素经济因素战略管理黄旭第3章3.1 宏观环境分析宏观环境分析定义定义由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以
3、一个企业在一定时期内必须根据自身的资源键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合。分析目的分析目的判明关键环境力量及其对企业的影响判明关键环境力量及其对企业的影响预测发展趋势预测发展趋势判明企业目前及将要面临的机会和威胁判明企业目前及将要面临的机会和威胁战略管理黄旭第3章3.1 宏观环境分析宏观环境分析政治法律因素政治法律因素：l 政治结构l 国家政策、方针l 政治形势l 各项法律法规经济因素：经济因素：l 经济增长率l 可支配收入支出模式l 利率和汇率l 通货膨胀和通货紧缩分析工具分析工具PES
4、TGPESTG:宏观环境分析主要从政治法律（宏观环境分析主要从政治法律（politicalpolitical），经济），经济（economiceconomic），社会文化（），社会文化（socialsocial）,科技科技（technologicaltechnological）,全球化（全球化（globalizationglobalization）五个）五个方面进行分析。方面进行分析。战略管理黄旭第3章l社会文化因素：社会文化因素：l 人口因素l 受教育水平l 生活观念l 风俗习惯l 文化传统l科技因素：科技因素：l 新技术的发明/发展l 科技成果转化速度l 信息与自动化技术的发展l 国家及企
5、业研发资源的投入比例l全球化因素全球化因素：l 经济全球化 l 科技的应用l 智力资产l文化价值观l竞争面貌的改变3.1 宏观环境分析宏观环境分析战略管理黄旭第3章3.2 产业与竞争环境分析产业与竞争环境分析1.1.产业环境分析的目的产业环境分析的目的确认企业机会和威胁确认企业机会和威胁发现优势和劣势发现优势和劣势审定企业宗旨审定企业宗旨战略管理黄旭第3章3.2 产业与竞争环境分析产业与竞争环境分析2.2.产业与竞争环境分析的内容产业与竞争环境分析的内容产业主要特征分析产业主要特征分析五种竞争力量分析五种竞争力量分析竞争对手分析竞争对手分析产业驱动力分析产业驱动力分析市场结构分析市场结构分析战
6、略群组分析战略群组分析关键成功因素分析关键成功因素分析产业价值链分析产业价值链分析产业吸引力分析产业吸引力分析战略管理黄旭第3章3.2.1 3.2.1 产业主要特征分析产业主要特征分析市场规模市场规模市场竞争的范围市场竞争的范围市场结构市场结构产业在寿命周期中所处的阶段产业在寿命周期中所处的阶段前向整合及后向整合的普遍程度前向整合及后向整合的普遍程度产业的竞争态势产业的竞争态势产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度，分销渠道，广告与营销效应度，分销渠道，广告与营销效应规模经济或学习效应或经验曲线规模经济或学习效应或经验曲线能力利用率能
7、力利用率资源要求与进入资源要求与进入/退出难度退出难度产业盈利性的高低产业盈利性的高低战略管理黄旭第3章3.2.2 3.2.2 五种竞争力量分析五种竞争力量分析潜在进入者供应商购买者现有企业间的竞争替代品战略管理黄旭第3章潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁进入壁垒：规模经济、产品差异、资本需求、转换成进入壁垒：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势本、分销渠道、与规模无关的成本优势对现有企业的报复的预期对现有企业的报复的预期现有企业间的竞争现有企业间的竞争产业增长速度产业增长速度固定成本和存货存本固定成本和存货存本产品差异性产品差异性转换成本转换成本推出壁垒推出壁
8、垒3.2.2 3.2.2 五种竞争力量分析五种竞争力量分析战略管理黄旭第3章购买者的威胁购买者的威胁买方购买量占很大比例买方购买量占很大比例产品差异化程度低产品差异化程度低买方利润低买方利润低买方转换成本低买方转换成本低买方有能力实现后向一买方有能力实现后向一体化体化买方掌握足够的信息买方掌握足够的信息供应商的威胁供应商的威胁供方出于该产业的垄断供方出于该产业的垄断地位地位产品差异化程度高产品差异化程度高买方的转移成本高买方的转移成本高买方并非供方的主要客买方并非供方的主要客户户缺乏有效的替代品缺乏有效的替代品供方易于实现前向一体供方易于实现前向一体化化3.2.2 3.2.2 五种竞争力量分析
9、五种竞争力量分析战略管理黄旭第3章替代品的威胁替代品的威胁是否具有价格上的优势否具有价格上的优势是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有产是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有产品品转换成本的高低转换成本的高低第六种力量：互补者第六种力量：互补者互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，互补者指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。它是影两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。它是影响井镇结构的重要因素。响井镇结构的重要因素。3.2.2 3.2.2 五种竞争力量分析五种竞争力量分析战略管理黄旭第3章最理想的情形最理想的情形 产业结构产业结构
10、“有吸引力有吸引力”最无情的情形最无情的情形 产业结构产业结构“没有吸引力没有吸引力”3.2.2 3.2.2 五种竞争力量分析五种竞争力量分析战略管理黄旭第3章3.2.3 3.2.3 竞争对手分析竞争对手分析判明谁是产业内的竞争对手判明谁是产业内的竞争对手是否具有价格上的优势是否具有价格上的优势在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司竟如本产业可产生明显协同效应的公司竟如本产业可产生明显协同效应的公司其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司其战略的延伸将导致加入本产业竞争的公司可能前向整合或后向整合的客户或供应商可能前向整合或后向整合的客户或供应商战略管理黄旭
11、第3章3.2.3 3.2.3 竞争对手分析竞争对手分析战略管理黄旭第3章攻击行动:对现有位置是否满意对现有位置是否满意可能采取的行动可能采取的行动行动的实力和严重性行动的实力和严重性防御能力:反应程度反应程度(软弱或激烈软弱或激烈)报复效果报复效果预测主要竞争者及其下一步的行动3.2.3 3.2.3 竞争对手分析竞争对手分析战略管理黄旭第3章3.2.4 3.2.4 产业驱动力分析产业驱动力分析定义定义指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素识别各种驱动力识别各种驱动力分析这些驱动力给产业带来的影响分析这些驱动力给产业带来的影响战略管理黄旭第3章常见的产业
12、驱动力常见的产业驱动力产业长期增长率的变化产业长期增长率的变化科技创新科技创新政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移 产业全球化产业全球化社会关注点和生活方式的变化社会关注点和生活方式的变化成本和效率的变化成本和效率的变化3.2.4 3.2.4 产业驱动力分析产业驱动力分析战略管理黄旭第3章3.2.5 3.2.5 市场结构分析市场结构分析1.1.市场划分的标准市场划分的标准市场上厂商的数目市场上厂商的数目厂商所生产产品的差异化程度厂商所生产产品的差异化程度单个厂商对市场价格
13、的控制程度单个厂商对市场价格的控制程度厂商进入或退出一个产业的难易程度厂商进入或退出一个产业的难易程度战略管理黄旭第3章3.2.5 3.2.5 市场结构分析市场结构分析2.2.市场类型及其特征市场类型及其特征完全竞争市场：买方和卖方多、没有进入壁垒、产品完全竞争市场：买方和卖方多、没有进入壁垒、产品没有差别、不存在垄断没有差别、不存在垄断垄断竞争市场：产品具有差异、企业数量众多、生产垄断竞争市场：产品具有差异、企业数量众多、生产规模较小规模较小寡头垄断市场：少数几家厂商控制整个市场的产品的寡头垄断市场：少数几家厂商控制整个市场的产品的销售销售完全垄断市场：整个产业中只有唯一的厂商控制完全垄断市
14、场：整个产业中只有唯一的厂商控制3.3.不同市场结构中的企业对策不同市场结构中的企业对策战略管理黄旭第3章3.2.6 3.2.6 战略群组分析战略群组分析定义定义战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是指产业内公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。用途用途分析各竞争企业在产业中所处的位置分析各竞争企业在产业中所处的位置意义意义是产业与个别企业之间的一个连接点是产业与个
15、别企业之间的一个连接点帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优势劣势和战略方向向有助于了解战略群组间的竞争情况有助于了解战略群组间的竞争情况有利于企业更好地观察整个产业的态势有利于企业更好地观察整个产业的态势战略管理黄旭第3章3.2.7 3.2.7 关键成功因素关键成功因素(KSFS)(KSFS)分析分析定义定义影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果力以及影响公司盈
16、亏的业务成果必须具备的条件必须具备的条件满足顾客的需求满足顾客的需求保持企业的持续竞争优势保持企业的持续竞争优势战略管理黄旭第3章关键问题关键问题顾客选择不同品牌产品的基础是什么？顾客选择不同品牌产品的基础是什么？产业中的企业需要拥有什么样的资源和能力才能获得产业中的企业需要拥有什么样的资源和能力才能获得成功？成功？企业怎样才能保持持续的竞争优势？企业怎样才能保持持续的竞争优势？3.2.7 3.2.7 关键成功因素关键成功因素(KSFS)(KSFS)分析分析战略管理黄旭第3章常见的常见的KSFSKSFS类型类型与技术相关的与技术相关的与制造相关的与制造相关的与分销相关的与分销相关的与营销相关的
17、与营销相关的与技能相关的与技能相关的与组织相关的与组织相关的与财务相关的与财务相关的其他类型其他类型3.2.7 3.2.7 关键成功因素关键成功因素(KSFS)(KSFS)分析分析战略管理黄旭第3章3.2.8 3.2.8 产业价值链分析产业价值链分析定义定义产业价值链是由企业的价值链与上游供应上、中游经产业价值链是由企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。销商和下游客户的价值链相连而构成的。活动成本分析活动成本分析目的：帮助企业了解自己在产业中所处的相对成本地位，从而通过有效的途径增强自身的成本竞争力基本过程：将企业的价值创造进行划分，确定企业各项活动的相对于最低成
18、本水平的地位，消除劣势产业利润结构分析产业利润结构分析从企业产品或服务的终端顾客的角度出发，对产业链从企业产品或服务的终端顾客的角度出发，对产业链上下游展开分析上下游展开分析战略管理黄旭第3章3.2.9 3.2.9 产业吸引力分析产业吸引力分析定义定义指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。参与其中竞争的吸引能力。如果一个产业的利润率如果一个产业的利润率高于高于平均水平平均水平产业具有吸引力产业具有吸引力如果一个产业的利润率如果一个产业的利润率低于低于平均水平平均水平产业没有吸引力产业没有吸引力战略管理黄旭第3章3.3
19、 外部环境分析的方法外部环境分析的方法1.1.外部环境分析的步骤外部环境分析的步骤搜索：找出环境变化和趋势的早期信号搜索：找出环境变化和趋势的早期信号检测：持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义检测：持续观察环境变化的趋势，探索其中的含义预测：根据所跟踪的变化和趋势，预测结果预测：根据所跟踪的变化和趋势，预测结果评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定评估：依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理企业的战略和管理战略管理黄旭第3章3.3 外部环境分析的方法外部环境分析的方法2.2.环境预测的技术和方法环境预测的技术和方法定性技术：销售人员估计、管理人员评价、德尔菲法、定性
20、技术：销售人员估计、管理人员评价、德尔菲法、情景法、头脑风暴法、关键时间分析情景法、头脑风暴法、关键时间分析定量技术：回归分析、趋势为推法、动态模型定量技术：回归分析、趋势为推法、动态模型战略管理黄旭第3章3.3 外部环境分析的方法外部环境分析的方法3.3.外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）作用作用帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、环文化、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息建立步骤建立步骤列出外部要素列出外部要素:10-20:10-20个个给每一因素确定一权重给每一因素确定一权重
21、:0.0 X 1.0:0.0 X 1.0，X=1X=1评分评分:1-4:1-4分分加权评分加权评分:权重权重*评分评分企业总分企业总分:将所有因素的加权分数相加，得到企业的总将所有因素的加权分数相加，得到企业的总 加权分数加权分数战略管理黄旭第3章结果分析结果分析无论因素有多少，总加权分数在无论因素有多少，总加权分数在.0.04.04.0之间之间4.04.0反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了了最好最好的反映的反映1.01.0反映企业的战略反映企业的战略不能利用不能利用外部机会或规避威胁外部机会或规避威胁2.52.5表明企业处于表明企业处于平均水平
22、平均水平3.3.外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）战略管理黄旭第3章关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权加权分数分数机会机会1 1、中国加入，经营国际化使成本大大降低、中国加入，经营国际化使成本大大降低0.080.08 4 4 0.32 0.322 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加0.150.15 3 3 0.45 0.453 3、数字家电技术的发展、数字家电技术的发展0.100.10 2 2 0.20 0.204 4、家电业的规模效应明显、家电业的规模效应明显0.100.10 3 3 0.30 0.30
23、5 5、家电业企业走向差异化道路、家电业企业走向差异化道路0.120.12 4 4 0.48 0.486 6、消费者的喜好偏向多元化、消费者的喜好偏向多元化0.050.05 2 2 0.10 0.10威胁威胁 1 1、中国加入、中国加入WTOWTO，国内企业直接面临国外企业的竞争，国内企业直接面临国外企业的竞争0.090.09 4 4 0.36 0.362 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战0.050.05 1 1 0.05 0.053 3、消费者的议价能力不断加强、消费者的议价能力不断加强0.060.06 2 2 0.12 0.124 4、消费者的
24、品牌忠诚度在下降、消费者的品牌忠诚度在下降0.100.10 3 3 0.30 0.305 5、国内家电业的整体技术较弱、国内家电业的整体技术较弱0.100.10 3 3 0.30 0.30总计总计1.001.00 2.98 2.98举例举例战略管理黄旭第3章1.3 外部环境分析的方法（外部环境分析的方法（4）4.4.竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPMCPM）作用作用确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势和劣势建立步骤建立步骤识别外部环境中的关键战略因素：515个赋予每个因素一定的权重：0.0 X 1.0，X=1评分：1-4分加权评分:权重*评分2022-12-22战略管理黄旭第3章
