1、 主讲主讲:高子深高子深好的目标要从上到下好的目标要从上到下,从下到上好几个轮回从下到上好几个轮回.目标设定的核心是目标设定的核心是:变要我做为我要做变要我做为我要做.六大管理工具六大管理工具:1)个人战略计划书个人战略计划书;2)梦想板梦想板;3)太阳图太阳图;4)行动表行动表;5)日结果承诺日结果承诺;6)目视管理目视管理;5、目标计划的实施策略、目标计划的实施策略 1、如何配合公司发展战略、如何配合公司发展战略 -制定公司或部门目标制定公司或部门目标管理的目的就是要以终为始管理的目的就是要以终为始,就就是要和下属讨论并制定合理的整是要和下属讨论并制定合理的整体目标体目标,就是要清晰地告诉
2、下属我就是要清晰地告诉下属我们想要达到的是什么样的们想要达到的是什么样的.只有知只有知道我们最终的目标是什么样的道我们最终的目标是什么样的,才才能倒推我们现在应该做什么能倒推我们现在应该做什么,才会才会少走弯路少走弯路.1、如何配合公司发展战略、如何配合公司发展战略 -制定公司或部门目标制定公司或部门目标 好的目标的设定要从下到上好的目标的设定要从下到上,从再到下从再到下好几个轮回好几个轮回,在轮回的背后在轮回的背后,是对公司未来是对公司未来认真的讨论认真的讨论,不仅老板的意见重要不仅老板的意见重要,员工的员工的看法也很重要看法也很重要.1、如何配合公司发展战略、如何配合公司发展战略 -制定公
3、司或部门目标制定公司或部门目标1)目标的层次目标的层次:个人层:指成员个人的目标;组织层:部门成果、专业系统目标、具体目标、组织总目标;2)目标的分类目标的分类:主要目标和次要目标;控制性目标和突破性目标;长期、中期和短期目标;定性目标和定量目标;能够量化的都要量化能够量化的都要量化,无法量化的要定性无法量化的要定性.定性目标必须是定性目标必须是具体化、清晰化、细节化、标准化的目标具体化、清晰化、细节化、标准化的目标.1、如何配合公司发展战略、如何配合公司发展战略 -制定公司或部门目标制定公司或部门目标案例案例:电话销售人员每天打100个电话 接线员如何量化?例如,规定电话响三声才能接,接电话
4、第一 句话:你好,这里是某某公司,我能为您效劳 吗?这就是工作标准化、细节化的目标这就是工作标准化、细节化的目标.1、如何配合公司发展战略、如何配合公司发展战略 -制定公司或部门目标制定公司或部门目标3)工作目标的类型工作目标的类型:达成型目标:在什么条件下才能实现目标;解决问题型工作目标:引发问题的原因,找 到原因后再解决问题;预应型工作目标:设定有效的规范和标准.2、目标设定的原则、目标设定的原则 一个目标是很容易实现的一个目标是很容易实现的,三个目标三个目标 还有实现的可能还有实现的可能,但是同时实现五个目标但是同时实现五个目标则是奇迹则是奇迹.管理就是排序管理就是排序,定出什么重要定出
5、什么重要,什么不重要什么不重要;重要的是目标重要的是目标,不重要的是目标的干扰不重要的是目标的干扰;领导力就是给别人排序的能力领导力就是给别人排序的能力;排序决定效率排序决定效率,效率决定输赢效率决定输赢;填空题填空题:管理者管理者:做重要的事情做重要的事情,做第二重做第二重 要的事情要的事情.(杜拉克杜拉克)A 首先首先 然后然后 B 只做只做 不做不做2、目标设定的原则、目标设定的原则 1)目标设定的要素目标设定的要素:制定尽量少的目标和资源措施相匹配局面越是困难越是需要短期目标 案例:爬山目标要视觉化2、目标设定的原则、目标设定的原则 案例案例:销售部张经理:小王啊,你去把商场的事情处理
6、下.第二天,张经理问:小王,昨天跟你说的事情处理的怎么样了?小王:啊?我还没做呢.张经理不高兴了:已经跟你交代了的事情怎么还没做呢?小王:对不起,张经理,我以为你不急.2、目标设定的原则、目标设定的原则 目标使我们产生达成最终结果的积极性。目标使我们产生达成最终结果的积极性。目标使我们看清自己所承担的使命。目标使我们看清自己所承担的使命。目标有助于我们安排事情的轻重缓急。目标有助于我们安排事情的轻重缓急。目标使我们有能力把握现在。目标使我们有能力把握现在。3、目标设定的步骤、目标设定的步骤3)检验目标是否与上司的目标相一致检验目标是否与上司的目标相一致;董事会董事会 -战略目标战略目标总经理总
7、经理 -年度总目标年度总目标部门经理部门经理-部门目标部门目标员工员工 -个人目标个人目标1)解释和介绍公司和部门的目标解释和介绍公司和部门的目标;2)下属自我表现设定目标下属自我表现设定目标,并提出标准并提出标准;3)一对一目标对话和沟通一对一目标对话和沟通;4)把员工目标书面文字化把员工目标书面文字化;5)让下属制定月计划和周计划让下属制定月计划和周计划;6)把周计划落实到日计划把周计划落实到日计划;5、计划的六大要素与实施策略、计划的六大要素与实施策略六大管理工具六大管理工具:1)个人战略计划书个人战略计划书;2)梦想板梦想板;3)太阳图太阳图;4)行动表行动表;5)日结果承诺日结果承诺
8、;6)目视管理目视管理;5、目标计划的实施策略、目标计划的实施策略敢于梦想才可能成功敢于梦想才可能成功l大脑分为左脑和右脑大脑分为左脑和右脑 l左脑是知识司令，它的职左脑是知识司令，它的职责是以思维，分析思维，责是以思维，分析思维，集中思维为主进行智力开集中思维为主进行智力开发，左脑又可称为数学家发，左脑又可称为数学家的脑的脑l右脑是创造司令，它的职右脑是创造司令，它的职责是以想象，直觉思维，责是以想象，直觉思维，扩散思维为主进行智力开扩散思维为主进行智力开发，右脑又可称为艺术家发，右脑又可称为艺术家的脑的脑 l左侧是回忆左侧是回忆(左脑左脑)l右侧是创造右侧是创造(右脑右脑)标准标准我，我，
9、承诺誓必达成我的目标：承诺誓必达成我的目标：如果达成，我将如果达成，我将如果没达成，我将如果没达成，我将梦想版三化梦想版三化:量化量化视觉化视觉化图象化图象化个性版个性版课后作业课后作业：制作个性版的制作个性版的”梦想版梦想版”完成基本工作完成基本工作守纪律守纪律网上查找报纸老客户朋友圈黄页月收入月收入 50005000心理承受谈判艺术成功欲望自我训练参加集训谈判量看一本书电话技巧陌生练习同事练习自我练习太 阳 图 案例（一）基本工资1000奖金提成4000专业知识身体熟知市场销售额4万销量8台成交客户8个意向客户20个上门拜访80家电话量400个收集名单1200动作动作1动作动作2动作动作3
10、动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3过程过程1 过程过程2 过程过程3结果结果1 结果结果2动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3过程过程1 过程过程2 过程过程3结果结果c 结果结果d动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3过程过程1 过程过程2 过程过程3结果结果3 结果结果4动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3过程过程1过程过程2 过程过程3结果结果5 结果结果6动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作
11、2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3过程过程1过程过程2 过程过程3结果结果7 结果结果8动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3动作动作1动作动作2动作动作3过程过程1过程过程2 过程过程3结果结果a 结果结果b月度目标月度目标7月度目标月度目标86、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整1)目标不是用来达成的目标不是用来达成的,目标是用来超越的目标是用来超越的;2)目标半年调目标半年调,可以调高也可以调低可以调高也可以调低,但是最但是最好不调好不调;6、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整目
12、标根进方法目标根进方法:1)收集信息收集信息 通过个人工作报告,日志,数据报表,会议追踪,陪同观察,实地考察,他人反映,座谈会等形式收集信息;2)评估评估 对信息进行整理,分析,比较,然后选择有效方法,按照重要性进行评估,在根据评估结论衡量计划的进展,如有偏差要找到偏差的原因3)反馈反馈 员工表现,技能不足,人手不足,任务程序的标准化,进度质标的合理性和科学性;7、业绩考核与结果管理、业绩考核与结果管理1)效效考核的层级区别效效考核的层级区别:管理层次管理层次 管理内容管理内容 时间跨度时间跨度董事会对总经理-结果管理-一年总经理对部门经理-结果管理-一个月部门经理对下属主管-过程管理+结果管
13、理-一周到一个月主管对员工 -过程管理-一天到一周7、业绩考核与结果管理、业绩考核与结果管理4)过程考核与结果考核的关系过程考核与结果考核的关系:结果考核结果考核 过程考核过程考核时候判断 事前计划结果评价式 过程控制式寻找错处 解决问题得失关系 全胜你死我活 双赢人事管理程序 人力资源管理威胁性 推动性只与报酬直接关联 持续改进与报酬相联系(二二)阶段陈职考核法阶段陈职考核法 (3)每周工作述职的主要内容每周工作述职的主要内容 本周工作回顾;本周三项亮点;本周三项需要改进之处;本周三项学习收获;下周工作计划;建议;7、业绩考核与结果管理、业绩考核与结果管理(三三)逐层下达任务法逐层下达任务法
14、 是基于目标完成的的考核体系是基于目标完成的的考核体系 下达任务书把企业的年度目标进一步分解成各个部门的考核目标.反过来,各个部门的考核目标经过汇总就是企业总的年度目标.7、业绩考核与结果管理、业绩考核与结果管理案例案例:人力资源部考核目标人力资源部考核目标 营销部考核目标营销部考核目标(1)招聘:1000人 (1)增加销售额8亿元(2)学历结构调整:本科30%调 (2)增加分公司5个 整到35%(3)绩效考核和各层次的测评 (3)增加营销人员50名(4)工资福利制度的完善与执行 (4)年度营销培训50小时/人(5)调整部门结构 (5)岗位职责与部门只能描述(6)各部门职能描述和岗位职责 描述
15、7、业绩考核与结果管理、业绩考核与结果管理(四四)KPI关键业效指标考核法关键业效指标考核法 是基于对关键环节进行控制的考核方法是基于对关键环节进行控制的考核方法 根据二八定律,万事万物都可以划分为重点的少数和一般的多数,重点的少数就是关键因素,一般的多数是普遍因素.影响和决定企业绩效的是少数最核心的指标,既关键业绩指标(KPI)7、业绩考核与结果管理、业绩考核与结果管理(四四)KPI关键业效指标考核法关键业效指标考核法 构建业绩指标的三个步骤构建业绩指标的三个步骤 第一步:明确公司的愿景目标,公司所有绩效标准都 必须和公司总目标一致;第二步:要达成公司的愿景,必须明确那些结果领域 最为关键,
16、并从中归纳出公司的关键结果领域;第三步:明确关键结果领域后,在确定如何衡量这些 关键结果领域,从而将公司的KPI分解到各部 门和责任中心;7、业绩考核与结果管理、业绩考核与结果管理(四四)KPI关键业效指标考核法关键业效指标考核法例如例如:计划部调度经理的计划部调度经理的KPI关键业绩指标有关键业绩指标有:任务完成 成本控制 组织建设 客户服务例如例如:一个完善的生产管理的关键业绩指标有一个完善的生产管理的关键业绩指标有:人员 机器设备 原料 工艺方法 环境 7、业绩考核与结果管理、业绩考核与结果管理绩效考核绩效考核的目的的目的7、业绩考核与结果管理、业绩考核与结果管理-员工的员工的发展发展-
17、提升员工的能力提升员工的能力人力资人力资源决策源决策-提升员工的意愿提升员工的意愿绩效绩效=能力能力意愿意愿7、业绩考核与结果管理、业绩考核与结果管理评估考核内容评估考核内容:1能力考核:1)岗位胜任度考核 2)考核要和下属的过去进行对比 3)制定个性化考核指标 4)客观承认下属的能力2品德考核:3态度考核:员工工作考核员工工作考核 企业提倡什么企业提倡什么,重重视什么就考核什么视什么就考核什么!例例:提倡店面服务提倡店面服务,就考核微笑等就考核微笑等经理考核员工经理考核员工:1品质要求品质要求:1)工作品质工作品质4分 无需指正 2分 偶需指正 0.5分 常需指正 0分 不满意2)作业要领作
18、业要领:4分 准确遵守 2分 偶有错误0分 常犯错误经理考核员工经理考核员工:3)技术水平技术水平4分 能从事各种工作 3分 能从事较难工作 2分 能从事简易工作 4)评语评语:8分 品质特优 6分 优良4分 一般 2分 需要改进经理考核员工经理考核员工:2效率效率:20分分 平均效率达到平均效率达到110%以上以上17分分 平均效率达到平均效率达到100%以上以上14分分 平均效率达到平均效率达到90%以上以上10分分 平均效率达到平均效率达到80%以上以上5分分 平均效率达到平均效率达到75%以上以上0分分 平均效率未达到平均效率未达到75%经理考核员工经理考核员工:3出勤出勤:每旷工一日
19、扣每旷工一日扣5分分每请假一日扣每请假一日扣1分分每迟到一次扣每迟到一次扣1分分经理考核员工经理考核员工:4工作知识工作知识:2分分 经常询问生产技术问题经常询问生产技术问题2分分 常提新的方法建议常提新的方法建议2分分 了解机械材料使用了解机械材料使用2分分 对于品质优劣能评定对于品质优劣能评定2分分 会处理新问题会处理新问题2分分 能协助主管处理技术问题能协助主管处理技术问题2分分 知道如何省用材料和工具知道如何省用材料和工具2分分 常提新的方法建议常提新的方法建议经理考核员工经理考核员工:5合作精神合作精神:1分分 准时上下班准时上下班2分分 遵守公司各项规章制度遵守公司各项规章制度2分分 遵守各项安全规定遵守各项安全规定1分分 接受工作调动接受工作调动2分分 愿意承担他人不愿意做的工作愿意承担他人不愿意做的工作2分分 愿意协助新同事愿意协助新同事2分分 很少与人发生口角很少与人发生口角2分分 乐意参加各项团体活动乐意参加各项团体活动2分分 易接受他人意见易接受他人意见1分分 整洁习惯良好整洁习惯良好经理考核员工经理考核员工:6 适应性适应性:2分分 曾担任若干工作曾担任若干工作2分分 有能力使用复杂机器有能力使用复杂机器2分分 接受训练接受训练2分分 专业知识良好专业知识良好2分分 工作适应性强工作适应性强总得分总得分:
