1、2022-12-231建设工程项目价值管理建设工程项目价值管理2022-12-232价值管理理论价值管理理论价值管理的发展历史价值管理的发展历史战略层战略层战术层战术层VMVMVEVEVAVA项目开始项目开始设计设计建造建造/运营运营价值管理的演变过程的主要变化价值管理的演变过程的主要变化 价值管理中的价值是什么价值管理中的价值是什么需求的多样性需求的多样性什么是什么是建设工程项目价值管理价值管理的特点价值管理的特点 价值管理价值管理价值工程价值工程价值分析价值分析项目价值项目价值不同切入点的具体任务不同切入点的具体任务充分理解项目业主的目的充分理解项目业主的目的项目驱动力分析项目驱动力分析识
2、别项目的利益相关者并与之取得联系识别项目的利益相关者并与之取得联系对项目的目标有一个总体的了解对项目的目标有一个总体的了解弄清楚项目目标与业主商业战略之间的关系弄清楚项目目标与业主商业战略之间的关系确立项目的目标层次确立项目的目标层次识别项目的风险与限制条件识别项目的风险与限制条件设立项目的关键参数设立项目的关键参数进一步澄清项目目标进一步澄清项目目标根据项目的目标来定义项目的功能要求根据项目的目标来定义项目的功能要求把这些要求转换成建设术语把这些要求转换成建设术语选择能够实现价值最大化、能够满足项目功选择能够实现价值最大化、能够满足项目功能的方案能的方案根据时间、成本和质量对这些方案进行排序
3、根据时间、成本和质量对这些方案进行排序详述项目部件的性能详述项目部件的性能确定项目设施的大小和位置确定项目设施的大小和位置预算预算采购方法采购方法制定选择设计人员的标准制定选择设计人员的标准进一步澄清业主的要求进一步澄清业主的要求评审初步设计方案评审初步设计方案对中标方案提出修改意见对中标方案提出修改意见更改并且优化初步设计更改并且优化初步设计消除不必要成本消除不必要成本根据初步设计来估计项目成本根据初步设计来估计项目成本进一步澄清业主的要求进一步澄清业主的要求评估扩大初步设计评估扩大初步设计识别设计中低价值的区域识别设计中低价值的区域修改并且改进扩大初步设计修改并且改进扩大初步设计消除不必要
4、的成本消除不必要的成本根据设计估算成本根据设计估算成本进一步研究详细设计进一步研究详细设计检查并且评估详细设计检查并且评估详细设计识别价值低的区域识别价值低的区域提高设计的建造性提高设计的建造性消除不必要成本消除不必要成本制定施工进度表制定施工进度表准备施工招标和合同签订准备施工招标和合同签订识别承包商与业主的价值和目标的差别识别承包商与业主的价值和目标的差别就项目目标达成共识就项目目标达成共识检查并且确定建设计划检查并且确定建设计划对承包商的意见要在建设过程中加以考虑对承包商的意见要在建设过程中加以考虑确立各方交流体制确立各方交流体制价值管理专题研讨会的一般产出过程价值管理专题研讨会的一般产
5、出过程下面就这几个阶段详细谈谈具体的内容：这些阶段的内容下面就这几个阶段详细谈谈具体的内容：这些阶段的内容在具体的案例分析和应用中经常会用到。在具体的案例分析和应用中经常会用到。一个社区保健中心的价值树一个社区保健中心的价值树 价值管理的实施方法价值管理的实施方法价值管理在工程项目中应用取得一些效果价值管理在工程项目中应用取得一些效果2022-12-2320项目利益相关者理论项目利益相关者理论现在壳牌每年在其年报中增加“利润和来源”一章，解释公司在增加社会和股东提供价值方面做了哪些工作。英国合作银行(办the UKs co-operation Bank)在这方面做得更为深入，它在其每年一次的合
6、伙人报告(Partnership Report)中汇报了公司在致力于达到其所有利益相关者股东、客户、员工及其家庭、供应商、当地社区、国家和国际组织、过去的和将来的“合作者”的期望方面做得有多么出色.更多形 式的对利益相关者负有责任的方法和报告正在被开发出来并成为文化。社会与伦理责任社会与伦理责任 研究所研究所，一个总部在英国的国际成员组 织，已经潜心于哥本哈根宪章(the Copenhagen Charter)的利益相关者报告指南(A Guide of Stakeholder Reporting)以及利益相关者报告框架1000AAA的设计。关注利益相关者的利益和价值实现，是目前公司管理的一个新
7、的发展，项目管理当然也是如此。利益相关者的定义利益相关者的定义项目利益相关者关系网项目利益相关者关系网次要的利益相关者可能改变主要的利益相关者的态度和价值正面的、关键的或主要的利益相关者次要的利益相关者可能改变主要利益相关者的态度和价值负面的关键利益相关者联盟者联盟者竞争者竞争者可以影响成果可以影响成果不会影响成果不会影响成果利益相关者的价值分析利益相关者的价值分析确定项目价值实现标准确定项目价值实现标准确定项目价值实现的资源要求确定项目价值实现的资源要求利益相关者价值实现资源利益相关者价值实现资源2022-12-2333利益相关者的客户价值管理利益相关者的客户价值管理客户价值的两种定义客户价
8、值的两种定义基于客户产生价值的价值管理方法基于客户产生价值的价值管理方法案例案例21案例案例21ABCA70%20%10%B10%70%20%C20%10%70%客户的选择客户的选择计算每个客户价值将小于零的客户除去按客户价值率由大到小排序计算企业的资源限制比选最忧的项目组合方案案例案例2-2客户占用资源客户价值A604.8B402C454.5D806E759F704.2 300万（万元）CVRE75C45A60D80F70B4075120180260370330 案例案例2-3客户占用资源客户价值A808B9012C605D506E459F7010基于客户感知价值的价值管理基于客户感知价值的
9、价值管理交易价值与关系价值交易价值与关系价值 客户价值一级因子二级变量感知利得感知利失交易价值项目决策阶段确认需求根据“途径结果”模型，客户会根据自己的目标和意图形成期望价值获取信息对获取信息的方便性、准确性的感知利得对获取信息耗费的非货币成本的感知利失评估备选对方案的比选和引导评估的感知利得对备选评估耗费的非货币成本的感知利失项目实施阶段签订合同对合同签订的的快捷性的感知利得对签订合同耗费的非货币成本的感知利失工程进度对工程进度的及时性、质量的可靠性的感知利得对监督工程进度、质量、成本耗费的非货币成本的感知利失安装调试对装调的及时性、无误性的感知利得对装调耗费的非货币成本的感知利失运营使用对
10、使用结果及使用成本合理性的感知利得对使用结果及使用成本的感知利失维修对维修的及时性、无误性的感知利得对维修耗费的货币和非货币成本的感知利失关系价值企业形象对企业认知、认同和企业道德的感知利得对因感知企业形象而产生的关系成本的感知利失情感氛围对特殊服务、特殊对待的感知利得对因特殊对待而产生的关系成本的感知利失情感联系对联谊活动和团体活动的感知利得对活动耗费的关系成本的感知利失转移资本对常客回报的感知利得对因常客回报而产生的关系成本的感知利失明确自己的客户价值在行业中的地位明确自己的客户价值在行业中的地位 发掘自己的核心客户价值发掘自己的核心客户价值 2022-12-2357投资战略决策阶段价值管
11、理投资战略决策阶段价值管理 项目的成功与成功的项目项目的成功与成功的项目传统项目管理的价值现代项目管理的价值企业战略管理的概念企业战略管理的概念企业战略管理的要求企业战略管理的要求企业战略管理理论企业战略管理理论企业战略管理的过程企业战略管理的过程企业战略与项目目标的关系企业战略与项目目标的关系项目战略管理的内容项目战略管理的内容项目战略管理的程序项目战略管理的程序主要方面主要内容人口人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。政策与法律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。社会与文化公民的环保意识、消费文化、
12、就业观念、工作观念等。科学技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。资源种类主要内容财务资源现金及项目的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。商誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源项目的组织结构和它的计划、控制、协调系统。投资战略决策阶段价值管理中的单投资战略决策阶段价值管理中的单项目分析方法项目分析方法 PEST分析法分析法外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFE）内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（
13、IFE）项目产业环境分析项目产业环境分析潜在进入者潜在进入者供应商供应商买方买方替代产品替代产品 产业内竞争产业内竞争 SWOTTWOS分析法分析法 资源优势资源优势资源弱势资源弱势面临的机会面临的机会面临的威胁面临的威胁优势优势S S 弱点弱点W W机会机会O OSOSO战略战略WOWO战略战略威胁威胁T TSTST战略战略WTWT战略战略层次分析法层次分析法（1）层次分析法层次分析法（2）重要性标度重要性标度含含 义义1 1表示两个元素相比，具有同等重要性3 3表示两个元素相比，前者比后者稍重要5 5表示两个元素相比，前者比后者明显重要7 7表示两个元素相比，前者比后者强烈重要9 9表示两
14、个元素相比，前者比后者极端重要2 2，4 4，6 6，8 8表示上述判断的中间值倒数倒数若元素I与元素j的重要性之比为aij,则元素j与元素I的重要性之比为aji=1/aij层次分析法层次分析法（3）层次分析法层次分析法（4）2022-12-2377投资战略决策阶段价值管理投资战略决策阶段价值管理中的多项目管理方法中的多项目管理方法多项目环境下三个主要问题多项目环境下三个主要问题 多层次管理多层次管理项目组合管理的过程项目组合管理的过程2022-12-2381建设工程项目价值管理的团队建设工程项目价值管理的团队 建设工程项目价值管理团队的概念建设工程项目价值管理团队的概念 团队与群体的区别团队
15、与群体的区别特征特征群体群体团队团队绩效绩效等于个体工作绩效的总等于个体工作绩效的总和和(有时甚至小于有时甚至小于)大于个体工作绩效的总大于个体工作绩效的总和和目标目标信息共享信息共享集体绩效集体绩效协同配合协同配合中性（有时消极）中性（有时消极）积极积极责任责任个体化个体化个体的或共同的个体的或共同的技能技能随机的或不同的随机的或不同的相互补充的相互补充的团队的类型团队的类型怎样才是有成效的价值管理团队怎样才是有成效的价值管理团队 价值管理团队的构成价值管理团队的构成建筑工程师电气工程师机械工程师外聘专家结构工程师造价工程师团队促进者工程项目价值管理的广义团队业主方代表承包商代表设计方代表供
16、应商代表内部团队还是外部团队内部团队还是外部团队建设工程项目价值管理团队的规模建设工程项目价值管理团队的规模 项目建议书阶段可行性研究阶段初步设计阶段技术设计阶段施工图设计阶段施工准备阶段工程项目进行的不同阶段8至10人8至10人价值管理核心团队的规模8人左右8人左右8人左右7至8人价值管理团队成员的角色价值管理团队成员的角色(赫尔瑞格赫尔瑞格)价值管理团队成员的角色价值管理团队成员的角色(贝尔宾贝尔宾)价值管理团队成功最有价值的团队规章价值管理团队成功最有价值的团队规章 团队成员对团队规范的认同程度团队成员对团队规范的认同程度 价值管理团队建立的方法价值管理团队建立的方法 价值管理团队建立的
17、原则价值管理团队建立的原则 价值管理团队目标的设立原则价值管理团队目标的设立原则 价值管理团队目标的特点价值管理团队目标的特点价值管理团队成员的能力价值管理团队成员的能力价值管理团队的促进者应该具备的价值管理团队的促进者应该具备的特性和技能特性和技能 价值管理团队的促进者承担的职责价值管理团队的促进者承担的职责 正式领导与非正式领导正式领导与非正式领导影响价值管理团队凝聚力的因素影响价值管理团队凝聚力的因素价值管理团队凝聚力的表现价值管理团队凝聚力的表现 相似的态度和目标相似的态度和目标这通常意味着人们喜欢呆在自己的公司中这通常意味着人们喜欢呆在自己的公司中一起度过的时间一起度过的时间这提供了
18、寻找共同的兴趣和观点的机会这提供了寻找共同的兴趣和观点的机会独立独立这可以使人们感觉到该群体是特殊的，并且不同于其他群体这可以使人们感觉到该群体是特殊的，并且不同于其他群体威胁威胁这可以使人们感到该群体是特殊的，并且可以使群体得到巩固这可以使人们感到该群体是特殊的，并且可以使群体得到巩固尽管尽管并不总是能达到这种效果并不总是能达到这种效果规模规模小型群体往往比大型群体更具有凝聚力，部分原因在于这可以使团体成小型群体往往比大型群体更具有凝聚力，部分原因在于这可以使团体成员之间进行更多的相互交往员之间进行更多的相互交往严格加入的条件严格加入的条件使新成员在加入一个特殊的团队之前，必须克服许多障碍，
19、这可以增强使新成员在加入一个特殊的团队之前，必须克服许多障碍，这可以增强新成员与全体之间的共识，如果不这样就将产生认知方面的不和谐新成员与全体之间的共识，如果不这样就将产生认知方面的不和谐奖励奖励以群体而不是一个人的表现为基础的奖励可以在成员之间产生一种以群以群体而不是一个人的表现为基础的奖励可以在成员之间产生一种以群体为核心的合作观念体为核心的合作观念价值管理团队的文化价值管理团队的文化 行为文化行为文化规范规范价值观价值观和信仰和信仰价值管理团队的沟通价值管理团队的沟通 价值管理团队冲突的解决方法价值管理团队冲突的解决方法价值管理团队中的授权价值管理团队中的授权 价值管理团队的激励价值管理
20、团队的激励 激励的原则激励的原则马斯洛需求层次马斯洛需求层次生存的需求生存的需求安全的需求安全的需求社交的需求社交的需求尊重的需求尊重的需求自我实现的需求自我实现的需求价值管理团队的未来发展趋势价值管理团队的未来发展趋势 2022-12-23112建设工程项目价值管理的未来建设工程项目价值管理的未来 价值理论的发展价值理论的发展 价值管理标准的统一价值管理标准的统一 五全价值管理五全价值管理 全员工价值管理全生态价值管理全寿命价值管理设计决策招投标施工验收运营人材料设备风险性价值管理确定性价值管理完全不确定性价值管理功能成本价值管理与其他先进管理思想的融合价值管理与其他先进管理思想的融合 软价值管理的产生软价值管理的产生 价值管理方法在中国推进的建议价值管理方法在中国推进的建议
