1、2刘永忠刘永忠中国管理培训行业金牌经理人中国管理培训行业金牌经理人 北京影响力企业管理有限公司董事总经理，北京春风北京影响力企业管理有限公司董事总经理，北京春风智慧投资咨询有限公司执行董事，多家集团公司总裁智慧投资咨询有限公司执行董事，多家集团公司总裁顾问；顾问；总裁组织管理与建设总裁组织管理与建设讲师简介讲师简介忠诚组织建设金牌讲师，擅长于组织管理和市场营销策划，忠诚组织建设金牌讲师，擅长于组织管理和市场营销策划，“忠诚组织建忠诚组织建 设设”理论的倡导者和实践者；理论的倡导者和实践者；15年营销经验、年营销经验、10年团队管理和讲师经历，帮助近百家企业做过策划和咨年团队管理和讲师经历，帮助
2、近百家企业做过策划和咨 询，深受业界好评。询，深受业界好评。风格：非常、非常实战。风格：非常、非常实战。3总裁组织管理与建设总裁组织管理与建设 目标：目标：了解企业管理与建设的核心要素及规律，为企业健康成长奠定了解企业管理与建设的核心要素及规律，为企业健康成长奠定 基础。基础。目的：目的：培养优秀的企业组织经营管理者，避免出现企业管理的常识性培养优秀的企业组织经营管理者，避免出现企业管理的常识性 错误。错误。收获：收获：掌握企业组织经营与管理的正确方向和规律，进一步提升企业掌握企业组织经营与管理的正确方向和规律，进一步提升企业 经营绩效。经营绩效。要求：要求：空杯心态空杯心态 积极参与积极参与
3、 反思践行反思践行时间：时间：14小时小时4总裁组织管理与建设总裁组织管理与建设股东组织股东组织管理与建设管理与建设中层组织中层组织管理与建设管理与建设员工组织员工组织管理与建设管理与建设股东组织管理与建设股东组织管理与建设股东组织管理与建设股东组织管理与建设股东组织管理与建设股东组织管理与建设 本部分提纲本部分提纲一、合伙企业公司治理结构一、合伙企业公司治理结构二、合伙企业公司高层构成二、合伙企业公司高层构成三、董事会关键职能三、董事会关键职能四、公司股东之间股权分配四、公司股东之间股权分配五、公司股东之间的冲突五、公司股东之间的冲突六、公司股东冲突协调六、公司股东冲突协调七、公司股东退出机
4、制七、公司股东退出机制公司治理结构的目标：公司治理结构的目标：保证股东利益最大化，防止经营者对保证股东利益最大化，防止经营者对所有者利益的背离。所有者利益的背离。股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制一、合伙企业公司治理结构一、合伙企业公司治理结构股股 东东董事会董事会投票权投票权红红利利公司公司（管理层和物质资本）（管理层和物质资本）雇员雇员债权人债权人供应商供应商顾客顾客监督权监督权股股权权资资本本薪金薪金劳动劳动债权债权资本资本利息利息投投入入市场价格市场价格产品和服务产品和服务市场价格市场价格股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制股东
5、组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制 股东大会（由全体股东组成）股东大会（由全体股东组成）监事会监事会经理层（经营权）经理层（经营权）战略战略审计审计提名提名考核考核董事会秘书董事会秘书董事会专门委员会董事会专门委员会二、合伙企业公司高层构成二、合伙企业公司高层构成董事会董事会要求达到价值最大化并保护要求达到价值最大化并保护权益权益评估集团公司的业绩评估集团公司的业绩代表股东的利益代表股东的利益监督管理层并检查错误行为，监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理但避免直接干涉日常管理任命总裁，评估后继工作任命总裁，评估后继工作监督高层管理薪酬方案监督高层管理薪酬方
6、案帮助制定和批准长期战略帮助制定和批准长期战略确保公司发展并评估管理层确保公司发展并评估管理层 负责公司日常运作负责公司日常运作股东股东董事会董事会管理层管理层明确区分明确区分董事会和董事会和管理层的管理层的责任责任股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制高层之间的分工合作高层之间的分工合作合伙企业股东的合作要素合伙企业股东的合作要素股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制价值观价值观相近相近资源资源互补互补实力实力相当相当稳稳定合作定合作三角法三角法则则股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制商业环境方面商业环境方面的知
7、识的知识对董事会对董事会的认识的认识经验经验/多种多种观点观点对工作的参对工作的参与、个人素与、个人素质质/技能技能独立性独立性有关本公司有关本公司的知识的知识 关键、独立的关键、独立的判断（质询管判断（质询管理层）理层）董事会成员综合能力要求董事会成员综合能力要求必须平衡知必须平衡知 识上的贡献识上的贡献 和相对的独和相对的独 立性；立性；允许董事质允许董事质 询管理层但询管理层但 要有度。要有度。股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制三、董事会关键职能三、董事会关键职能高管薪酬高管薪酬设计设计实现公实现公司司战略规战略规划划评估总评估总裁业绩裁业绩考核考核董事层董
8、事层股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制1、实现公司战略规划、实现公司战略规划1 1、了解行业、了解行业 基本情况基本情况2 2、构建战略、构建战略3 3、监督战略性、监督战略性里程碑的实现里程碑的实现4 4、与股东及、与股东及 其它利益相其它利益相关者沟通关者沟通股东组织股东组织 利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制第一年第一年1212月月(在在第二个财政年第二个财政年度之前度之前)制定总裁的制定总裁的岗位说明岗位说明建立标准建立标准/流程流程流程自此开始流程自此开始第一年第一年1212月月第三年第三年1 1月月份份评估、讨论评估、讨论批准目标批准目标
9、采取下一采取下一步方案步方案第三年第三年1 1月份月份(或第二年或第二年公司财务状况结果出来公司财务状况结果出来时时)建立业绩目建立业绩目标、手段及标、手段及方法方法评价总裁评价总裁的业绩的业绩和总裁讨和总裁讨论评估结论评估结果果2 2、评估总裁业绩、评估总裁业绩股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制后备人才后备人才制定领导层后继计划制定领导层后继计划考核考核 评判高级管理人员业绩评判高级管理人员业绩 薪酬薪酬 制定激励高层管理人制定激励高层管理人 员的薪酬方案员的薪酬方案 3 3、高管薪酬设计、高管薪酬设计董事会保证总董事会保证总裁裁/高层管理人高层管理人员发展和后
10、继员发展和后继计划到位，并计划到位，并每年进行考核每年进行考核 董事会设计正式董事会设计正式流程来考核总裁流程来考核总裁/高层管理人员，高层管理人员，每年对其业绩进每年对其业绩进行考核行考核薪酬应与个薪酬应与个人和公司业人和公司业绩相挂钩绩相挂钩董事会审计董事会审计/签署签署/管理薪管理薪酬方案酬方案股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制制作评估表制作评估表 确定评估标准确定评估标准流程从此开始流程从此开始评估董评估董事会及事会及董事董事采取下一步采取下一步行动行动分发评估表分发评估表评审及讨评审及讨论报告论报告(评评估结果估结果)汇总结果，汇总结果，撰写报告撰写报告
11、4 4、考核董事层、考核董事层股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制四、股东之间股权分配四、股东之间股权分配分配分配原则原则合理决定稳定合理决定稳定分 配分 配形 式形 式分散化股权分散化股权集中化股权集中化股权 合伙企业股份安排的秘诀：合伙企业股份安排的秘诀：股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制股份奇数股份奇数权力制衡权力制衡 为了吸引优秀人才，不论是家族企业还是为了吸引优秀人才，不论是家族企业还是合伙企业，都会拿出部分股份给予部分高级人合伙企业，都会拿出部分股份给予部分高级人才，按照通常的规则是，才，按照通常的规则是，7080由创业者拥
12、由创业者拥有，其余有，其余2030由高级人才拥有。他们享受由高级人才拥有。他们享受相应的投票和分红的权利。相应的投票和分红的权利。股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制小贴小贴士士1、定时：股改时间、分红时间定时：股改时间、分红时间2、定额：拿出多少股份定额：拿出多少股份3、定类：身股还是银股定类：身股还是银股4、定员：针对哪些人分定员：针对哪些人分5、定规：保密规则（不传、不争议、少说多做）定规：保密规则（不传、不争议、少说多做）股改十定股改十定6、定价：银股价格确定定价：银股价格确定7、定变：身股转银股条件定变：身股转银股条件 离职股份处理离职股份处理8、定案：股
13、东私益预测表定案：股东私益预测表 团队收益平衡表团队收益平衡表9、定权：股东会、董事会、管理层规则定权：股东会、董事会、管理层规则10、定分：一定要分，不可贪婪、定分：一定要分，不可贪婪 1、冲突的三种形式、冲突的三种形式 股东与公司的冲突股东与公司的冲突 股东与股东的冲突股东与股东的冲突 股东与管理者的冲突股东与管理者的冲突股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制五、股东之间的冲突五、股东之间的冲突 2、股东的冲突原因：、股东的冲突原因：利益的不均衡性利益的不均衡性 信息的不对称性信息的不对称性 风险的不平等性风险的不平等性 思路的不一致性思路的不一致性 价值观的相佐
14、性价值观的相佐性股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制六、股东冲突协调六、股东冲突协调 股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制学习学习让步让步激励激励退出退出沟通沟通 因资金、迁徙、精力、转行，或者因因资金、迁徙、精力、转行，或者因股东之间产生矛盾，无法继续合作而要退股东之间产生矛盾，无法继续合作而要退出所形成的机制。出所形成的机制。退出机制是公司章程中重要组成部分，退出机制是公司章程中重要组成部分，也是保证企业存续的关键部分。也是保证企业存续的关键部分。股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制七、股东退出机制七、股东
15、退出机制 1 1、股东退出的影响性、股东退出的影响性：对公司的影响对公司的影响 对股东的影响对股东的影响 对债权人的影响对债权人的影响股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制 2 2、退出机制的考虑重点：、退出机制的考虑重点：退出事由的确定范围；退出事由的确定范围；退出股东的竞业禁止时效和违约赔偿；退出股东的竞业禁止时效和违约赔偿；退出股权价值的确定方法；退出股权价值的确定方法；退出股金的支付方式和期限；退出股金的支付方式和期限；退出机制的修改程序退出机制的修改程序股东组织股东组织 利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制股东组织股东组织 利益冲突利益冲突利益协
16、调利益协调退出机制退出机制 案例分析：总经理是如何解决高层冲突的案例分析：总经理是如何解决高层冲突的?原原 则则士气士气双赢双赢股东组织股东组织利益冲突利益冲突利益协调利益协调退出机制退出机制贪贪 污污133 2高层管理者的三条职业高压线高层管理者的三条职业高压线渎渎 职职公公 然然 对对 抗抗 管理者经过专业化训练管理者经过专业化训练 是解决问题的基础！是解决问题的基础！股东组织管理与建设股东组织管理与建设 本部分内容回顾本部分内容回顾一、合伙企业公司治理结构一、合伙企业公司治理结构二、合伙企业公司高层构成二、合伙企业公司高层构成三、董事会关键职能三、董事会关键职能四、公司股东之间股权分配四
17、、公司股东之间股权分配五、公司股东之间的冲突五、公司股东之间的冲突六、公司股东冲突协调六、公司股东冲突协调七、公司股东退出机制七、公司股东退出机制股东组织管理与建设股东组织管理与建设谢谢大家，谢谢大家，下节再会！下节再会！中层组织管理与建设中层组织管理与建设中层组织管理与建设中层组织管理与建设中层组织管理与建设中层组织管理与建设 本部分内容提纲本部分内容提纲一、同质化时代的思考一、同质化时代的思考二、企业成功路径探源二、企业成功路径探源三、中间骨干的价值观三、中间骨干的价值观四、中间骨干忠诚度的培养四、中间骨干忠诚度的培养五、中间骨干专业度的培养五、中间骨干专业度的培养六、熬鹰计划六、熬鹰计划
18、七、企业总经理的普遍缺失七、企业总经理的普遍缺失u产品同质产品同质u价格同质价格同质u市场同质市场同质企业如何取得成功同质困境同质困境中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划 管理缺失管理缺失 领导者想什么领导者想什么?经营经营-将来时将来时-方向方向 管理管理-现在时现在时-路径路径同质困境同质困境中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划管理缺失管理缺失成功路径成功路径:打造一支打造一支核心高效核心高效的骨干队伍的骨干队伍同质困境同质困境中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划管理缺失管理缺失团队的核心：团队的核心：共同的价值观共同的价值观共同的目标共同的目标同质困同质困 境境中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划管理缺
19、失管理缺失培养中坚骨干：培养中坚骨干：同质困境同质困境中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划 管理缺失管理缺失忠忠 诚诚专专 业业中坚骨干的基本价值观中坚骨干的基本价值观:+同质困境同质困境中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划 管理缺失管理缺失组织中最重要的价值观组织中最重要的价值观:忠忠 诚诚同质困境同质困境 中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划管理缺失管理缺失 忠忠 诚：诚：同质困境同质困境 中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划 管理缺失管理缺失 育养薪金薪金福利福利奖金奖金成长成长能力能力心智心智同质困境同质困境 中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划管理缺失管理缺失忠忠 诚诚同质困境同质困境 中层培养中层培养
20、熬鹰计划熬鹰计划管理缺失管理缺失 忠诚的组织队伍忠诚的组织队伍 是企业成长的前提！是企业成长的前提！结论：结论：同质困境同质困境 中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划管理缺失管理缺失同质困境同质困境中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划 管理缺失管理缺失同质困境同质困境 中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划管理缺失管理缺失 拥有经过专业训练的管拥有经过专业训练的管理者方能有完善的管理！理者方能有完善的管理！结论：结论：同质困境同质困境中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划管理缺失管理缺失同质困境同质困境 中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划 管理缺失管理缺失 价值观价值观专业度专业度性性 格格同质困境同质困境 中层培
21、养中层培养熬鹰计划熬鹰计划 管理缺失管理缺失 价价值值观观性性格格学学习习力力前前任任领领导导评评价价人人品品从从业业时时间间所所取取得得成成绩绩 同质困境同质困境 中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划管理缺失管理缺失12 3 45 6信任但不放权；信任但不放权；基层磨练、观察了解；基层磨练、观察了解；领导者的言行影响，借助第三方传递；领导者的言行影响，借助第三方传递；适时沟通，软硬兼施；适时沟通，软硬兼施；团队信息，及时反馈；团队信息，及时反馈；突发事件处理。突发事件处理。同质困境同质困境 中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划 管理缺失管理缺失 熬鹰的核心是让组织的熬鹰的核心是让组织的血型成为这只鹰
22、的血型！血型成为这只鹰的血型！结论结论同质困境同质困境 中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划管理缺失管理缺失 目前总经理运作企业的普遍缺失目前总经理运作企业的普遍缺失1 1、事务性繁忙忽略对骨干的培育、事务性繁忙忽略对骨干的培育2 2、团队运作管理路径理解不全、团队运作管理路径理解不全3 3、缺乏系统的管理思维、缺乏系统的管理思维 培养骨干是重要而不紧要的事培养骨干是重要而不紧要的事,是日常行为是日常行为 规律早已存在规律早已存在,不要用鲜血换常识不要用鲜血换常识 决策失败最大的原因决策失败最大的原因:考虑问题不系统考虑问题不系统同质困境同质困境 中层培养中层培养熬鹰计划熬鹰计划 管理缺失管理缺失
23、 中层组织管理与建设中层组织管理与建设 本部分内容回顾本部分内容回顾一、同质化时代的思考一、同质化时代的思考二、企业成功路径探源二、企业成功路径探源三、中间骨干的价值观三、中间骨干的价值观四、中间骨干忠诚度的培养四、中间骨干忠诚度的培养五、中间骨干专业度的培养五、中间骨干专业度的培养六、熬鹰计划六、熬鹰计划七、企业总经理的普遍缺失七、企业总经理的普遍缺失中层组织管理与建设中层组织管理与建设谢谢大家，谢谢大家，下节再会！下节再会！员工组织管理与建设员工组织管理与建设员工组织管理与建设员工组织管理与建设员工组织管理与建设员工组织管理与建设 本部分内容提纲本部分内容提纲一、员工角色定位一、员工角色定
24、位二、有效的激励二、有效的激励三、开展业务竞赛三、开展业务竞赛四、实施业绩考核四、实施业绩考核愿景塑造愿景塑造薪酬与激励薪酬与激励 落脚点：落脚点：推动员工推动员工业务发展业务发展士气提升士气提升岗位能力提升岗位能力提升角色定角色定 位位员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛 业绩考核业绩考核 角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛 业绩考核业绩考核 下达指标并不能成为结果，只有将目标付诸行动，并在行动中争取有效的方法才能确保目标的实现。角色定角色定 位位员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛 业绩考业绩考 核核激激励励竞竞赛赛考考核核角色定位角色定位 员工激励员工激励 业务竞业务竞 赛赛业绩
25、考核业绩考核（一）激励（一）激励角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛 业绩考核业绩考核为什么人们会有良好的绩效表现为什么人们会有良好的绩效表现 对能力对能力 的自信的自信+X 工作绩效表现模式工作绩效表现模式对成功可能性的对成功可能性的自我期许自我期许工作绩效工作绩效表现表现工作工作动机动机X)()能力能力(技巧技巧意愿（激励）意愿（激励）=角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛 业绩考核业绩考核技巧技巧 x x 工作动机工作动机 x x 对成功可能性的自我期对成功可能性的自我期许许 =工作绩效表现工作绩效表现技巧技巧 工作动机工作动机 自我期许自我期许 工作绩效表现
26、工作绩效表现 高高 10 低低 0XXXX角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛 业绩考核业绩考核 技巧技巧 x x 工作动机工作动机 x x 对成功可能性的自我期对成功可能性的自我期许许 =工作绩效表现工作绩效表现技巧技巧 工作动机工作动机 自我期许自我期许 工作绩效表现工作绩效表现 高高 10 低低 0XXXX角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛 业绩考核业绩考核 培训培训 激励激励 技技 巧巧 提提 升升意意 愿愿 提提 升升角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛业绩考核业绩考核 一、外在激励一、外在激励 指外在环境给予其的满足感。如工资、提指外在环
27、境给予其的满足感。如工资、提 升地位、安全感等，是满足较低层次的需要。升地位、安全感等，是满足较低层次的需要。角色定角色定 位位员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛 业绩考核业绩考核 二、二、内在激励内在激励 指一个人由于工作成绩良好，达成目标而自我激指一个人由于工作成绩良好，达成目标而自我激励，是自我实现和其他高级需要的一种满足。励，是自我实现和其他高级需要的一种满足。目标设置论：目标设置论：目标是人们知道他们要完成什么工作以及必须要目标是人们知道他们要完成什么工作以及必须要付出多大努力才能完成。付出多大努力才能完成。角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛 业绩考核业绩考核 角色定位
28、角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛业绩考核业绩考核 案例分析：案例分析：有人说：在一个业务团队中有的高有人说：在一个业务团队中有的高绩效人员不需要做任何的奖励都能产生好的绩效人员不需要做任何的奖励都能产生好的业绩，有的绩差人员无论采用何种方业绩，有的绩差人员无论采用何种方式竞赛都不能产生好业绩所以竞赛只是为式竞赛都不能产生好业绩所以竞赛只是为高绩效人员而定的奖励活动，对业务推动并高绩效人员而定的奖励活动，对业务推动并没有太大作用没有太大作用.你认为竞赛有用吗？你认为竞赛有用吗？角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛业绩考核业绩考核竞赛的好处：竞赛的好处：竞赛的确能刺激业绩，
29、带来大量新业务；竞赛的确能刺激业绩，带来大量新业务；竞赛能够推动业务员创造比平常更好的业绩；竞赛能够推动业务员创造比平常更好的业绩；竞赛可以增添戏剧化、悬疑、有动感的气氛，竞赛可以增添戏剧化、悬疑、有动感的气氛，可加强投入感；可加强投入感；竞赛可以鼓励业务员增进销售知识和技巧；竞赛可以鼓励业务员增进销售知识和技巧；竞赛可以扩展业务员的极限；竞赛可以扩展业务员的极限；竞赛可以培养业务员竞争意识和信心；竞赛可以培养业务员竞争意识和信心；竞赛可以培养出有魄力的业务员。竞赛可以培养出有魄力的业务员。角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛 业绩考核业绩考核竞竞 赛赛竞竞 赛赛 主主 题题 竞
30、竞 赛赛 过过 程程 掌掌 控控竞竞 赛赛 成成 本本竞竞 赛赛 目目 标标竞赛结果预测和评估竞赛结果预测和评估竞竞 赛赛 对对 象象-竞赛所要考虑的因素竞赛所要考虑的因素角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛 业绩考核业绩考核竞竞 赛赛 后后竞竞 赛赛 期期 间间 竞竞 赛赛 开始开始竞竞 赛赛 前前角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛业绩考核业绩考核 好的竞赛方案好的竞赛方案 会有好的结果出现会有好的结果出现角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛 业绩考核业绩考核角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛业绩考核业绩考核完成本职工作是基本职责。
31、完成本职工作是基本职责。12淘汰不适应人员。淘汰不适应人员。3降低公司成本降低公司成本。角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛 业绩考核业绩考核 结论结论:角色定位角色定位 员工激励员工激励业务竞赛业务竞赛 业绩考核业绩考核员工组织管理与建设员工组织管理与建设 本部分内容回顾本部分内容回顾一、员工角色定位一、员工角色定位二、有效的激励二、有效的激励三、开展业务竞赛三、开展业务竞赛四、实施业绩考核四、实施业绩考核1、只要企业不关门，总有一天会遇到：困难、挫、只要企业不关门，总有一天会遇到：困难、挫 折、危机甚至倒闭，无非是时间不确定而已。折、危机甚至倒闭，无非是时间不确定而已。2、企
32、业连续两年以上出现销售额上升而利润下降，、企业连续两年以上出现销售额上升而利润下降，说明商业模式需要调整。说明商业模式需要调整。3、企业要做大靠钱财，企业要做强靠人才。、企业要做大靠钱财，企业要做强靠人才。4、竞争环境下企业最大的危险是：关键员工与企业、竞争环境下企业最大的危险是：关键员工与企业 是纯业务关系。是纯业务关系。课程总结课程总结5、企业经营的安全性比发展性更重要。、企业经营的安全性比发展性更重要。6、基层干部的离职往往会迅速在财务报表、基层干部的离职往往会迅速在财务报表 上反映。上反映。7、跳槽应关注的五要素：待遇、安全感、跳槽应关注的五要素：待遇、安全感、专业度、团队认可度、适应度。专业度、团队认可度、适应度。课程总结课程总结8、养员工提升不了执行力，、养员工提升不了执行力，育员工才能提高执行力。育员工才能提高执行力。9、“裁判裁判”是企业中最大的杀伤性武器。是企业中最大的杀伤性武器。10、员工看现在，骨干看未来。、员工看现在，骨干看未来。课程总结课程总结谢谢大家谢谢大家 祝各位有梦就会实现！祝各位有梦就会实现！总裁组织管理与建设总裁组织管理与建设
