1、仁慧特“王道管理”天时天时人和人和地利地利服服务务情情道道法法法有所为，有所不为有所为，有所不为无为之大为无为之大为夫子之道，忠恕而已夫子之道，忠恕而已忠君爱民，仁义礼智信忠君爱民，仁义礼智信万事莫贵于义万事莫贵于义埋头苦干，脚踏实地埋头苦干，脚踏实地经营层经营层 变变事业心事业心 理念理念管理层管理层 应变应变上进心上进心 知识知识执行层执行层不变不变责任心责任心 技能技能理理儒儒内容一：1.引言：什么是成功，什么是战略2.成功战略的原理 2.1 自然界的成功法则 2.2 80/20原理 2.3 短缺元素定律 2.4 权力理论 2.5 成功战略的原理/成功战略3.成功战略的九大行动准则 3.
2、1 集中力量 3.6 目标客户导向 3.2 找准焦点 3.7 时间原则 3.3 寻求简单 3.8 实验原则 3.4 重强避弱 3.9 反馈原则 3.5 无形资产导向 内容二：/成功战略1、什么是战略？、什么是战略？如何有效地运用力量？战略：What to do?（做什么）战术：How and when to do?（怎么做）做正确的事情，把事情做正确。做正确的事情，把事情做正确。/成功战略1、什么是战略？、什么是战略？战略是以建立持久的竞争优势为目的的一战略是以建立持久的竞争优势为目的的一 系列协调行动系列协调行动 -协调的 -行动 -持久的 -竞争 -优势目标：目标：为客户创造更大的价值为客
3、户创造更大的价值/成功战略2、战略的特征、战略的特征 简单 可信 激励/富有想象的空间 击中要害 有趣 意想不到 简而优！简而优！案例：沂蒙山泉，天然钙源 梅山酵母，越发越大/成功战略2、战略的特征、战略的特征 简单复杂的都不实用 实用实用的都简单 方法简单、实用的工具 透彻深刻的原理和原则立意（高、新）利益（双赢）/成功战略仁慧特观点仁慧特观点探寻每一个成功企业的成长之路，有一条共同的规律：在他们的背后都有一套非常明确可执行的长期战略。企业就像一只昆虫，在他成长的过程中不断收集、扬弃与蜕变，越炼越纯粹。企业最深层次的谋略，是建立在企业核心能力、核心业务和核心目标基础之上的策略。三、如何在竞争
4、中取胜。企业总体布局应包含三个层次：二、在哪个市场上去与谁竞争；一、做什么与不做什么；企业战略企业战略战略分析可以做什么和只能做什么？战略规划做什么才能实现未来的目标？战略实施怎样完成？环境分析资源分析核心竞争力分析战略目标战略定位发展规划实施步骤每年度计划必备资源（表1：企业战略架构一览表）一致意见（统一设计）市场营销财务运作人力资源研究开发生产制造战略设计战略设计争论/辩论（百家争鸣）创意/想法（百花齐放）战术方战术方案案项目计划（科学管理）协调安排（统一步调）执行执行（统一行动）（表2：战略设计与战术方案的制定）成功战略的典范成功战略的典范 光明、伊利、蒙牛 “不对称作战方案”作用原则：
5、集中兵力，出其不意，取得第一个胜利 引起连锁反应，包括心理上的变化，直到最后的胜利定位的价值：定位的价值：知道敲锤的位置999美元/成功战略3、为什么需要战略？、为什么需要战略？j 明确目标k 形成焦点 成功保障企业生存三要素：算计（战略）、执着（战术）、命定（机遇）华北：曹操 江南：孙权 开发西部：刘备/成功战略成功战略满足需求超越竞争开发顾客保住顾客第一法则差异化/成功战略长江与黄河之水为什么向东流？长江与黄河之水为什么向东流？孙子兵法孙子兵法 造势而不责于人 先算、先胜，而后求战，不战而屈人之兵 上兵伐谋，其次伐交，下者攻城掠地到沂蒙老区喝什么唱沂蒙小调、喝沂蒙老曲战略定位：中国老区文化
6、酒领导品牌 中国第一家带音乐的酒/成功战略4、成功战略要素、成功战略要素1、集中目标（精准定位）2、核心能力（与众不同）3、整合资源（整合力就是竞争力）/成功战略体力上不可能超越两位数（1：9）智力上很难超越三位数（1：99）整合上很容易超越四位数（1：999）5、如何制定战略？、如何制定战略？环境分析战略选定拟定目标自身分析组织支援资源流程（SWOT分析）（精准定位）（执行彻底）/成功战略（扬长避短）客户 企业对手（小环境）（大环境）政治经济人口科技社会企业的生存环境分析企业的生存环境分析/成功战略企业的发展战略分析企业的发展战略分析市场细分市场细分客户需求客户需求客户特性客户特性市场定位市
7、场定位核心能力竞争对手供应商通路客情关系（竞争战略五力分析）/成功战略什么是企业的成功因素？什么是企业的成功因素？追求卓越：最重要的教训企业都会失去辉煌。在70年财富500强中1/3的企业到83年就消失了！到 1995/96年60%不见了！大企业的寿命仅是常人寿命的1/2，平均寿命为40岁。中国企业为何短寿的讨论：不是利润，不是规模，不是市场地位，不是 而是战略！生物学上的成功：一个物种若能生存下去就是成功。/成功战略团队文化竞争机制产销人发财态度与技能愿景态度：肯不肯态度：肯不肯技能：行不行技能：行不行/成功战略（拉动）（启动）（带动）（连动）（互动）企业竞争的前提是资源有限企业竞争的前提是
8、资源有限市场资源资金资源人才资源时间资源案例：福尔摩斯的故事/成功战略企业面临的生存环境企业面临的生存环境1、变化加快 5000年的文明史 200年工业革命 20年的改革开放 近几年信息革命2、竞争激烈 篮球场转移足球场 *竞争激烈 *淘汰率提高 *机会减少3、成本上升（天花板降低，地板升高）人才、品牌、服务、客情关系/成功战略战略底线：*靠什么来指导我们的思想？*靠什么来指导我们对业务的安排？*靠什么获得比较竞争优势？*靠什么获得持续竞争优势？什么是战略思考？所谓战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞
9、争力来构筑未来的优势。最高明的战略是：“不战而屈人之兵，善之善者也”。1、凭什么来指导我 们的思想？2、凭什么来指导我 们对业务的安排？3、凭什么获得比较 竞争优势？4、凭什么获得持续 竞争优势？1、未来我们做什么？2、今天、明天与后 天的钱从哪里来？3、从外部市场上看 我们哪儿比别人 强？4、从内部组织上看 我们有什么特殊 的能力？1、远景、核心价 值观与目标2、三层业务链3、核心业务选择4、核心竞争力1、核心竞争力认定与培育2、基于核心竞争力的战略安排凭什么获得持续竞争优势？核心竞争力：创造持续核心竞争力：创造持续竞争优势竞争优势（corecompetence）1、价值战略2、三维竞争战略
10、凭什么获得比较竞争优势？核心业务：创造比较竞核心业务：创造比较竞争优势（争优势（corebusiness）1、核心业务2、增长业务3、种子业务凭什么来指导我们对业务的安排？整合业务链：业务指导整合业务链：业务指导原则（原则（coordination）1、远景2、核心价值观3、战略目标凭什么来指导我们的思想？凝聚人心：战略指导思凝聚人心：战略指导思想（想（convergence）具体内容具体内容要解决的问题要解决的问题战略设计战略设计从未来到现在从未来到现在战略目标战略目标核心价值核心价值远远景景企业文化从现在到未来从现在到未来 所谓愿景，就是企业为之奋斗的未来蓝图。一个愿景描述应当是：-值得为
11、之奋斗 -能够为组织提供源源不断 的力量和动力源 -标明了强烈方向感 -可实现和可衡量 -清楚、简明、容易沟通并 且能与组织融为一体创造愿景的关键：创造愿景的关键：企业价值人文化金钱不能说明企业存在的价值。Sony公司的愿景（企业价值）：公司的愿景（企业价值）：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象。对每个人意味着什么（人文价值）：对每个人意味着什么（人文价值）：我们要为世界的每一个角落制造产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立销售网络的日本公司，我们将通过创新在美国公司失败的地方获得成功就象晶本管收音机一样。从现在开始的未来15年，我们将成为世界一流的品牌，我们优异的质量和创新
12、可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，而再不是赝品。创造愿景的关创造愿景的关键：键：企业价值人文化金钱不能说明企业存在的价值。所谓的核心理念是人类价值中对我们的事业至关重要的那些公理核心价值观的两个特点：不能创造只能发现 不可能从外部获得，只能从内部的反省中获得核心价值观之所以重要，是因为它：1、决定了需求的感觉方式2、决定了定义问题的标准3、决定了问题解决的方法4、决定了行为的预期索尼的核心价值：索尼的核心价值：提升日本的文化与国家地位 勇为先峰不甘人后，挑战极限 鼓励个人才干和创造创造远景的创造远景的关键：关键：人文价值商业化不依赖权力和金钱来激励员工。HP的核心价值
13、：的核心价值：始终对个人保持充分的信任与尊重 追求高标准的贡献 信守对社会责任的承诺 我们将始终如一的情操与我们的事 业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标。创造远景的创造远景的关键：关键：人文价值商业化不依赖权力和金钱来激励员工。1、价值源泉原则：源源不断的力量只能来自源源 不断的源泉。2、愿景制定原则：企业的愿景是唯一能解释企业 今天存在的理由。3、价值推广原则：人们并不拒绝改变，人们拒绝 的是被改变。4、文化建设原则：承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予其足够的报酬，那么不 要用命令或压力得到。业务业务时间时间第一层面第一层面维持或革新的核心业务维持或革新
14、的核心业务第二层面第二层面建立中的新兴核心业务建立中的新兴核心业务第三层面第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务创造市场前景广阔的候选核心业务第一层面：企业现有的核心产品，直接影响近期业绩，是提供现金，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。第二层面：正在崛起的的新业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够
15、确保企业长期发展。4、我们是否有量化的，具体步骤来加速这些项目的应用？3、我们是否找出了有效的办法将这些项目变成新业务？2、与过去两三年相比，这些待选项目是否有了大的不同？1、领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题？第三层面：我们是否已有振兴现有业务或创建新业务的项目清单？4、这些新业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织？3、投资者对这些业务的信心是否在上升？2、我们是否准备了大笔投资加速其生长？1、这些新业务在市场上是否走势看好？第二层面：我们是否有接替核心业务的新业务来创造同样或更多的盈利5、我们是否有对抗环境变革的准备？4、销售份额是否增长或保持稳定？3、我们的经营业绩是否稳定？2、我
16、们的成本结构是否有产业竞争力？1、我们是否有强列的业绩指导方针，增加利润和创收？第一层面：我们的核心业务是否带来了足够的盈利？第一层面：第一层面：1、年度经营计划 2、战术计划 3、资源决策 4、制定预算赢利：拓展和守卫核心业务第二层面：第二层面：1、业务建立战略 2、新业务规划定位优势：建立新兴业务第三层面：第三层面：1、项目初步计划 2、项目里程碑战略远见：创造有生命力的 种子业务第二层面：第二层面：1、业务建立战略2、新业务规划第三层面：第三层面：1、项目初步计划2、项目里程碑获得定位优势竞争优势战略：基于价值曲线放弃无效业务 基于为顾客提供附加价值获得竞争优势资源配置流程获得战略远景种
17、子战略：基于未来产业趋势决定机会分布 基于培育与测试建立新的增长模型第一层面：第一层面：1、年度经营计划2、战术计划3、资源决策4、制定预算获得赢利业务3业务2业务1退出市场吸引力高低低高竞争地位业务3业务2业务1增长增长收获收获退出退出*价值定位用来回答下面的问题：用户为什么买你的产品？*价值定位的目标应该是满足用户目前未能得到解决的需求 或者是比竞争对手更好地满足这些需求。在理想情况下，价值定位应该为用户创造经济价值。*特定的用户细分群有特定的价值定位。*价值定位必须不同于竞争对手，从而更有力地吸引用户群。客户群客户群价值定位产品和服务客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道我们应该
18、侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？产品产品我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？地域地域我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？客户客户拓展：我们需要建立什么样的新的核心竞争力去保护并拓展我们在当前市场中的优势地位？巩固：通过更好地利用我们已有的核心竞争力，巩固和加强我们在当前市场中的地位的机遇是什么？潜在机遇：我们需要建立什么样的新的核心竞争力去进入前景光明的市场？填补空白：通过现有核心竞争力的再利用，我们可以开发什么样的新产品或新服务？核心竞争力没有已有已进入未进入目标市场“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的
19、根深蒂固的、互相弥补的互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，借助该能力，能够按世界一流水平世界一流水平实施一至多项核心流程。”世界一水平：企业的核心竞争力应该是超出世界同行业企业水平的，而不仅仅是企业自身相对较强的能力。根深蒂固的：植根于企业当中，拥有良好的组织因素基础。互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在。海尔远景（海尔远景（vision）：）：以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名
20、牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。海尔核心价值观（海尔核心价值观（corevalue）与战略目标）与战略目标“敬业报国，追求卓越敬业报国，追求卓越”十年进十年进500500强（强（20102010年）年）海尔的三层业务链：海尔的三层业务链：业务业务时间时间第一层面第一层面维持或革新的核心业务维持或革新的核心业务第二层面第二层面建立中的新兴核心业务建立中的新兴核心业务第三层面第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务创造市场前景广阔的候选核心业务第一层面业务：冰箱、电视、空调、洗衣机第二层面业务：计算机、手机、家庭整体厨房第三层面业务：生物制药、金融等海尔主营业务：海尔主营
21、业务：家电家电海尔的核心竞争力：海尔的核心竞争力：通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。知识的组合能力。指导思想：未来我们做什么？业 务 链：今天、明天、未来的钱从哪里来？核心业务：从外部看我们强在哪儿？核心竞争力：从内部看我们有什么优势？为什么有些企业长盛不衰？而另一些却昙花一现？如果远景、核心价值观与战略目标与业务链、核心业务、核心竞争能力不匹配，那么持续发展将不可能。如果不将业务集中到安全区，进而形成核心业务，那么企业将面临资金压力导致的崩盘危机。如果安全区的核心业务不能从三维获得竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机。如果业务扩
22、张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。如果目前的繁荣不是建立内在的能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业衰亡之日。案例分析案例分析 美国西南航空 公司的启示美国西南航空公司的经验美国西南航空公司的经验 与竞争对手一样的与竞争对手一样的方面方面比竞争对手比竞争对手“弱弱”的方面的方面比竞争对手强的方面比竞争对手强的方面与最安全的航空公司一样安全减少门到门 的旅行时间体验轻松活泼 的旅行生活价格低廉不提供餐饮服务不提供行李转机服务没有头等舱不确定座位不通过旅行社卖票只停靠二流机场只提供737客机你从中可以得到什么启示？核心竞争力与市场威慑力另起一行开辟市场经营战略还是战略经营有所
23、为，有所不为。另一个成功:SAS航空公司的启示 在很多时候，核心竞争力是产品、创新能力、人力资源、财务资源、生产能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体，或者是其中极其突出的某一部分。评价企业的核心竞争力的前提是分析五大资产：1、你最可能获得利益的客户 2、你独有的和最具战略性的能力 3、你最重要的产品 4、你最重要的销售渠道 5、为上述产品做出贡献的其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权、在系统中的控制地位）三大基本战略：低成本低成本集中化集中化差异化差异化世界上没有奇迹，只有聚焦的力量太阳光与激光的差异市场细分是拟定战略的前提市场细分是拟定战略的前提1、沂蒙老曲有声有情2、沂蒙山泉天然
24、钙源3、沃夫特复合肥来自俄罗斯的农业专家5、步云西裤不上列车，改乘专机6、金嗓子喉宝保护嗓子7、梅山酵母越发越大/成功战略/成功战略2.成功战略的原理成功战略的原理 2.1 自然界的成功法则自然界的成功法则自然界的成功法则 基本原则：基本原则：简单 成功的标准：成功的标准：适者生存(试者生存)与众不同(差异化)/成功战略80：20原则原则 一个国家20%人口占有其80%财产。一个企业20%的人为企业创造80%的利润。其它的叫法：80/20规律，最小努力原则，不对称原则，杠杆原则。案例：美国工程师敲锤的故事/成功战略80：20原则原则80%20%80%20%20%80%20%80%费用 收入 原
25、因 效果 努力 结果20%80%/成功战略80：20原则原则原则：原则：20%的 原因 费用 努力 投入 产品 客户 导致80%的 结果 费用 利润 /成功战略80：20原则的启示原则的启示 我们在个人生活及企业管理中有着惊人的浪费 也因此有巨大的改进潜力 两条利用80/20原则的道路：1)把无效的资源抽走，用于有效的领域（Enterprenr的本义）2)在现有领域通过学习、分析、模仿以提高效率：关键是找出最好的地方，培育它成长；同时限制、放弃浪费。/成功战略80：20不同于普通思维的地方不同于普通思维的地方80/2050/501、超常的创造力2、寻找解决问题的捷径3、有选择地做4、在少数领域
26、卓越5、尽量多放权6、只做能做得最好，最有兴趣做的7、在每个重要的领域问：做哪些 20%导致80%8、少工作，多思考1、超出平均水平的努力2、走完全程3、全面，找尽一切可能4、在许多领域良好5、尽量自己做一切事情6、做一切必须做的7、50：50思维8、抓着每一个机会/成功战略80：20世界中的成功原则世界中的成功原则1.在一个领域发展自己的核心能力2.选择一个“市场缺口”，你乐意在这里并能成为出色、领先的竞争者3.找到自己的市场及主要客户，为之提供优异服务(80/20!)4.发现在哪里用20%的努力就可得到80%的效果5、向最好的学习(80/20!)6、尽量多招收有价值的员工(80/20!)7
27、、把所有的不在核心能力之内的事情外包(80/20!)8、利用资本的力量（花钱买时间、买智力、买经验）成为自己领域中的比尔成为自己领域中的比尔盖茨盖茨/成功战略个人成长个人成长:一个咨询顾问的例子一个咨询顾问的例子 80%的利润在20%的课题：让客户满意的机会也在那里 80%的利润来自20%的客户-大客户，老客户 企业真正的英雄是那些长期为老客户工作的人。解决20%的问题使客户服务的利润上升、顾问的预算增加 处在正确位置上比聪明或努力工作更重要 几个重要见识的实施比努力工作更有效如：企业商学院、放心运动会、新产品定位如：企业商学院、放心运动会、新产品定位/成功战略2.3.短缺元素定律短缺元素定律
28、 植物生长需要基本元素 只要基本元素足够，植物的生长是自动的 影响植物发展的是某一短缺的元素 增加这个短缺元素能引发植物的生长，缺 少了它即使再多增加其它元素也无效 短缺元素在变化之中 几克短缺元素的增加，其功效比增加几吨的肥料都大几克短缺元素的增加，其功效比增加几吨的肥料都大钾磷酸钙氮/成功战略管理学的错误管理学的错误 多元化的发展，而不是专一和集中 把一个功能做得完美，而不是做正确事情 相信50：50的因果关系，而不知世界的不对称性（80：20）相信管理细节，而不知管理瓶颈 （战略=80，管理=20！）/成功战略传统思维的错误传统思维的错误 只考虑直接的后果，不考虑间接的后果（任何决策都有
29、看不 见的、意料之外的后果）利润导向。为目标客户解决问题比关注自己利润能带来更大 的利润 大部分企业、行业在走通过更大的投入增加收益的老路子。因此市场上有大量无用的生产能力（也产生了许多无用的饱 学之士）现代企业考虑如何把利润还给目标客户以期更大的利润，传统企业则在象过去地主藏钱一样积累利润。/成功战略 错误的观念错误的观念要全面发展要全面发展勤奋致胜勤奋致胜要做得完美要做得完美“科学管理科学管理”实际上实际上一个专注的常人比一个分散在许多领域的天才更有用、有效错误的用力导致对自己的失望和自卑做正确的事情，要比把事情做完美重要100倍发挥人的积极性比精确的管理手段更重要/成功战略2.5.战略决
30、定论战略决定论 战略问题：如何最有效地运用自己有限的力量？权力问题：力量对比及依赖性 心理问题 信息问题自动机制：改变战略-改变力量对比-改变心理状态改进战略=改进结果/成功战略成功者寻找并首先解决核心问题成功者寻找并首先解决核心问题 成功者先解决核心问题 把力量集中在核心问题上 问题有层次及级别之分/成功战略找出企业发展中的找出企业发展中的“短缺元素短缺元素”“水桶理论水桶理论”人力资源生产技术企业文化资金客情关系市场需求/成功战略集中力量集中力量 所有的生产要素都是某一种能量 能量只有集中起来才有力量 世界上没有“奇迹”，只有集中和聚焦的力量 物理学的一个极端例子：一个麻雀如果一再跳到一个
31、大桥 的同一点并保持节奏，则可以把大桥弄塌 成功战略要人和企业一而再、再而三地冲击同一个中 心问题，而不是把能量分散到新的领域、人事、功能或 问题上/成功战略 不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好 而要：一个问题解决得比对手好的多 歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中 看得出真正的大师”“集中需要勇气：坚持不不为赢的原则 古人云：“同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到”集中力量集中力量 /成功战略相信和利用自动机制及连锁反应相信和利用自动机制及连锁反应 /成功战略只有成功才能创造成功 人才成长/企业发展|世界末日到了！|地球上只剩十个人，他们找到了新诺亚方舟，方舟可以带他们去新的
32、星球。|他们是：1、小学教师 2、小学教师怀孕的妻子 3、职业足球运动员 4、12岁少女 5、外国游客 6、优秀的警官 7、年长的僧侣 8、流行歌手 9、著名的小说家 10、慢性病住院患者|可是，无论如何，方舟上只能载6个人！|你会把谁放弃？你会把谁放弃？|生存是战略最基本的第一要求|每个人的价值观是决不相同的，不要把自己的价值观强加给他人|我们周围的每个人都是有弱点的，要建立包容的文化和态度|眼见未必为实，要克服主观臆断同步发展最大化同步发展最大化 相对传统的企业渐进发展方式，超速成长是把多步骤、小增幅、长时期的企业发展过程，转变为提前同步进行、大增幅、短期完成的企业成长跳跃。但这个跳跃决不
33、是简单的投资膨胀，而是要求做到同步投入的人、财、物、技术等资源最大（好）化、同步产出（即销售收入、利润等综合经济效益）最大化、同步作业最大化。发展结构优化发展结构优化 超速成长型企业，总是善于用很少的资源构造一个高价值的“启动平台”由核心能力、最佳赢利模式、最优产权制度、核心团队等组成，然后最大地调动、利用外部现存的一流合作伙伴、一流人才、一流的技术、一流的经营与管理知识、资金力量、最佳的产业及经济环境，以达到超速发展。创造超值商品创造超值商品 谁能够比其它同类企业向顾客提供价值更大而购物成本更小并超出顾客期望的产品，谁就拥有迅速支配大量顾客与竞争态势的权力。这个权力与强势品牌，构成了企业的市
34、场支配权力。产权制度优化产权制度优化 产权制度，有古典企业制度（如个人独资、合伙人制）、现代企业制度（如股份制）及后现代企业制度（如产权分立统合制、连锁加盟制、战略联盟）。不同的企业制度，对企业成员的激励和约束程度，及对企业融资的效果是不同的。并且不同的企业成长阶段，采取及转换不同的产权制度，是一种有效的企业加速推进策略。建立战略领导、资本扩张、产品经营三大机制的全面运营体系：这个体系，要求企业建立全面发展职能及先进的经营、管理方法系统。这个体系，还为企业建立具有领导力、管理力、支持力的中央管理机制，及建立具有自主经营力、自我发展力的各分支经营单位，提供了完整的策略和解决方案。看看我们周围的企
35、业。凡是成功并持续成功的企业，一定是那些运营健全有力的或比较健全有力的企业，凡是失败的企业，一定是那些运营体系严重残缺的企业。可以肯定地说，那些不健全的公司，即使一时上去了，也会落后下来。企业超速成长五大步骤企业每个超速成长周期，都要经过五大步骤超值商品与强势品牌扩大的市场份额 开 发 采 购 生 产销售网营销调研传播沟通管 理扩大的能力平台扩大的组织平台扩大的资本平台启动平台企业低级状况企业超速成长过程模型图企业超速成长过程模型图第一步 构建启动平台 启动平台，即企业为实现更高目标的跳跃、为吸引、利用外部资源、外部力量而构建的条件系统。同时，启动平台，又是保障企业生产经营扩大与市场扩张顺利进
36、行的核心要素。启动平台，不等于企业现状，它是一种创新，一种超越，一种升级，一种建筑。第二步 构建扩大的资本平台 利用启动平台筹措到新投资项目所需足够数量的大资金。第三步 构建扩大的组织平台企业原有组织与原有人力资源，无论从数量、质量上，都不能满足超速扩张的需要。因此，重建或新建适应新业务、新管理状态的组织与队伍，是一项举足轻重的工作。特别是超速成长状况中的组织与队伍建设，要充分使之具备适应下次扩张的弹性。第四步 构建扩大、提高的经营能力与管理能力平台企业管理能力，一般由高层、中层、基层三个层次的管理能力所构成。任何层次管理能力的薄弱，不是导致方向和全局驾驭的失误，就是发生纰漏百出的战术问题。而
37、企业经营能力，则涉及到产品开发、采购、生产、营销各个环节上的专业能力。要形成强大经营能力，必须在组织平台和资本平台的基础上，进行企业文化、作业系统（以业务流程为中心）的设计，并在实践中作不断的锤炼与调整。第五步 形成扩大的市场份额在这一步骤，扩大的经营与管理能力平台，同步进入运营与市场扩张过程。企业每一个超速周期，其任务是跳跃到具有战略优势地位的扩大的市场占有率水平上。企业如何应用与导入超速模式第一步、建立领袖驱动机制。第二步、学习超速模式知识。第三步、企业诊断与觉醒。第四步、创造企业自己特定的超速模式与重建核心团队。第五步、建设启动平台。第六步、筹建。第七步、形成完整的超速成长能力体系。第八
38、步、超速发展的实施与控制。自助神助天助成功不依赖于成功不依赖于 智力 知识 能量 资源 关系而依赖于而依赖于 战略的改变 集中力量 找到最有效的作用点/成功战略走向成功的两条路走向成功的两条路跳跃式|原则：寻找最好的外部 条件，从一块“肥地”走 向 另一块“肥地”|跳：意味着要丢失能量|现代人的不安全感来自 于过多的跳跃螺旋式|原则：从当前出发，螺 旋式发展|即使是最快的领域也可 以发展起来|更安全、更简单、长远 看也更成功/成功战略成功战略的应用分两步走成功战略的应用分两步走一、建立成功战略的思维习惯二、成功战略的系统及定量分析/成功战略 在很多时候，核心竞争力是产品、创新能力、人力资源、财
39、务资源、生产能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体，或者是其中极其突出的某一部分。评价企业的核心竞争力的前提是分析五大资产：1、你最可能获得利益的客户 2、你独有的和最具战略性的能力 3、你最重要的产品 4、你最重要的销售渠道 5、为上述产品做出贡献的其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权、在系统中的控制地位）三大基本战略：低成本低成本集中化集中化差异化差异化世界上没有奇迹，只有聚焦的力量太阳光与激光的差异企业规划十步法：战略步骤企业规划十步法：战略步骤第一步明确目的我们为什么存在？我们将对用户有何贡献？第二步五年目标未来的三到五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？第三步客户我
40、们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？第四步竞争谁是我们在某个市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？第五步理想的解决办法我们的用户想达成什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？企业规划十步法：执行步骤企业规划十步法：执行步骤第六步发展和执行计划关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？第七步财务分析在我们的计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？第八步潜在的和外在的问题分析哪些情况会影响我们实现目标？我们如何知道哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？第九步相互依赖性要向用户提供完
41、整的方案有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？第十步第一年计划在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？我们的长远规划是什么？我们需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标？策略性的思维方式策略性的思维方式 策略分析目标设定策略决定行销方案分析重点分析重点 环境 产业及竞争 消费者 公司资源与能力 公司整体目标 事业目标 行销目标 公司整体策略 事业部策略 产品市场策略 竞争策略 成长策略各项执行方案 广告方案 经销商管理方案 新产品上市方案 各种促销方案 大型展示方案 消费者购买行为调查方案策略性营销的概念策略性营销的概念 强调以客户导向为中心
42、，策定企业和策略，策定的策略能因应环境的变动，能充分让各项资源（人、物、资金、know-how）配合市场导向的投入，并设计出能配合策略招待的组织，以实现经营的目标。客户环境资源组织问题机会需求目标策略策略营销的执行内容策略营销的执行内容 何时 何地 用什么资源 期望完成什么 如何完成 谁负责策略企划的策略企划的1111个步骤个步骤 Step 1 机会及威胁分 析Step2 长处及弱点分 析 Step 3 SWOT汇总 Step 4 规划人小结 Step 5 计划的假设及前提 Step 6 设定营销目标 及目的 Step 7 设定年度销售目标 Step 8 策定基本营销策略 Step 9 设定营
43、销组合策略Step 10 营销活动方案计划及进度Step 11 年度营销预算 Step 1Step 1 机会及威胁机会及威胁分分 析析Step2 优势与劣势分 析 Step 3 SWOT汇总 Step 4 规划人小结 Step 5 计划的假设及前提 Step 6 设定营销目标 及目的 Step 7 设定年度销售目标 Step 8 策定基本营销策略 Step 9 设定营销组合策略Step 10 营销活动方案计划及进度Step 11 年度营销预算 Step1 Step1 机会及威胁分析机会及威胁分析 1）经济状况、人口、社会文化、政府法规、科技环境、供应商、自然环境2）消费者购买行为变动3）竞争者
44、4）市场总需求分析5）前期业绩及策略评估 营销的本质就是在于对应消费者需求的变动、对应竞争者、对应市场环境的变动。机会及威胁机会及威胁-(1)-(1)宏观及中观环境变宏观及中观环境变化化 目目 前前 明年预估明年预估 变化状况变化状况 经济状况经济状况 人口人口 社会文化社会文化 政府法规政府法规 科技环境科技环境 供应商供应商 自然环境自然环境 机 会威 胁检查要点检查要点经济状况、人口、社会文化、政府法规、科技环境、供应商、自然环境A、何种经济因素影响到市场？如何影响？例如生活水平下降、失业率、利率、经济增长等。B、何种人口因素将影响市场？如何影响？例如出生率、年龄层结构、老龄化、地区人口
45、变动等。C、何种社会因素将影响市场？如何影响？例如家庭主妇的角色、外食化、个性化、教育等。D、何种政府法规将影响市场？如何影响？例如政府新的规定、专利法、商标法、行业标准等。机会及威胁机会及威胁-(1)-(1)宏观及中观环境变化宏观及中观环境变化检查要点检查要点经济状况、人口、社会文化、政府法规、科技环境、供应商、自然环境E、何种科技环境将影响市场？如何影响？例如新的原材料、新的生产技术等。F、何种供应商将影响市场？如何影响？例如原材料的价格变动、质量状况、供应商的数量变动等。G、何种自然环境因素将影响市场？如何影响？例如环保的要求、绿色营销、环保意识的变化等。机会及威胁机会及威胁-(1)-(
46、1)宏观及中观环境变化宏观及中观环境变化 谁是主要消费者？谁参与购买决策？何时买？买多少？为什么购买？在哪里买？如何选定品牌？竞争优势的赢取，重点在“相对竞争优势相对竞争优势”的取得。机会及威胁机会及威胁-(2)-(2)消费者购买行为变动消费者购买行为变动 机会及威胁机会及威胁-(2)-(2)消费者购买行为变动消费者购买行为变动正在发生的社会性结构变化：正在发生的社会性结构变化：1、从工作至上到渴望更多休闲时间2、家庭成员数量缩小3、女性具有广泛的决定权、更大的独立性4、更多的个人主义5、愉悦气氛的消费环境6、缺乏耐性，渴望迅速得到想买的商品7、银发族的消费不断增加8、对品牌的忠诚度降低9、对
47、服务的质量要求高10、年轻消费者跟着感觉走，非理性购买11、市场更加细分化 检查要点检查要点消费者购买行为变动消费者购买行为变动A、明确的找出哪些因素将影响消费者的购买行为？对销售量会影响多大？B、哪些购买行为的变动是我们无法在新年度对应的？这将会产生哪些威胁？C、哪些购买行为的变动是我们能对应的？这将会产生哪些机会？D、在竞争者的营销组合策略的引导下，是否创造了新的消费需求特性？机会及威胁机会及威胁-(2)-(2)消费者购买行为变动消费者购买行为变动E、目标市场和目标市场的消费者特性是否有哪些要素发生了改变？机会及威胁机会及威胁-(3)-(3)竞争者的挑战竞争者的挑战市场结构分析市场结构分析
48、企业间相互竞争的状况针对个别竞争者的分析针对个别竞争者的分析谁是竞争者？相对竞争优势分析相对竞争优势分析竞争差异与持续优势竞争者的数目产品的同质性行业进入门槛的高低行业退出门槛的高低产品信息的透明度高低评估竞争差异差异分析找寻持续的优势 机会及威胁机会及威胁-(3)-(3)竞争者的挑战竞争者的挑战针对个别竞争者的竞争分析：针对个别竞争者的竞争分析：A、主要竞争者：前年 去年 今年销售量估计：市场占有率估计：B、区域及产品销售量估计：区域分类 前年 去年 今年产品分类 前年 去年 今年 机会及威胁机会及威胁-(3)-(3)竞争者的挑战竞争者的挑战C、目标市场竞争者主要目标市场 竞争者次要目标市场
49、D、定位：竞争者的定位方式 E、产品或品牌的命名/包装：优 点缺 点 机会及威胁机会及威胁-(3)-(3)竞争者的挑战竞争者的挑战F、竞争者的市场策略：产品策略营销策略促销策略广告及媒体策略价格策略人员策略客户服务策略 机会及威胁机会及威胁-(3)-(3)竞争者的挑战竞争者的挑战G、竞争者未来的目标及反应模式H、评估竞争差异职能和业务职能和业务 差异状况差异状况 差异（大差异（大/小）小）原料供应开发能力生产能力营销渠道促销客户服务质量管理财务能力人力资源管理经营层 机会及威胁机会及威胁-(3)-(3)竞争者的挑战竞争者的挑战I、差异分析 1 2 3这项差异是好?还是不好?差异的大小或程度有多
50、大?差异存在了多久?客户对这项差异的认知是什么?竞争者对差异的应对是什么?J、找寻持续的优势 优 点 检查项目 优势能持续多少年 要如何维持优势 能否更提高优势 竞争者对您的做法有哪些因应措施 在五年之内，可能会有哪些因素，让这项优点消失？检查要点检查要点竞争者的挑战竞争者的挑战A、是否明确的找出企业真正的竞争对手？B、是否就成功的关键因素中比较出我们与竞争对手的强弱点？C、是否分析出不同细分市场内，本公司与竞争者的胜负原因？D、是否列举出竞争者的一些值得学习的做法？机会及威胁机会及威胁-(3)-(3)竞争者的挑战竞争者的挑战 机会及威胁机会及威胁-(4)-(4)市场总需求分析市场总需求分析检
