1、早在本世纪初，欧洲最大却组织松散的煤矿公司的总裁费尧，首先尝试解决企业早在本世纪初，欧洲最大却组织松散的煤矿公司的总裁费尧，首先尝试解决企业里的组织结构问题（他的书迟至里的组织结构问题（他的书迟至1916年才出版）。大约在同一时期，美国的企业年才出版）。大约在同一时期，美国的企业界如洛克菲勒（界如洛克菲勒（John J.Rockefeller）、摩根（）、摩根（J.P.Morgan）和卡内基）和卡内基（Anndrew Carnegie）也开始关注组织结构这个课题。特别是卡内基，他的影）也开始关注组织结构这个课题。特别是卡内基，他的影响最为深远屈此应好好研究。如前面所提，在此之前鲁特已经把这些组
2、织理论应响最为深远屈此应好好研究。如前面所提，在此之前鲁特已经把这些组织理论应用到美国军队里了。同时期，德意志银行（用到美国军队里了。同时期，德意志银行（Deitsche Bank）的创始人西门子）的创始人西门子（Georg Siemens），也曾应用了费尧的组织观念，来拯救他的堂兄弟所创立，），也曾应用了费尧的组织观念，来拯救他的堂兄弟所创立，却在创办人去世后，摇摇欲坠的西门子电气公司。却在创办人去世后，摇摇欲坠的西门子电气公司。即使如此，当时并非每个人都清楚了解组织结构的重要性。即使如此，当时并非每个人都清楚了解组织结构的重要性。对组织的关注，事实上是从最高管理职务的设计开始的。一个明显的
3、例子就是对组织的关注，事实上是从最高管理职务的设计开始的。一个明显的例子就是美国宪法美国宪法，此一设计确实首次解决了政治社会里，其他政治体系未能解决的、，此一设计确实首次解决了政治社会里，其他政治体系未能解决的、最古老的问题：也就是最古老的问题：也就是继承继承的问题。该宪法确保永远有一位主帅，完全合法、充的问题。该宪法确保永远有一位主帅，完全合法、充分授权，而且希望他有足够的条件胜任，但没有过去皇太子对现任在位者威权的分授权，而且希望他有足够的条件胜任，但没有过去皇太子对现任在位者威权的威胁。在非政治组织里，最高管理层的组织，实务也走在理论之前。西门子（德意威胁。在非政治组织里，最高管理层的组
4、织，实务也走在理论之前。西门子（德意志银行的创办人）设计了德国高级管理层的法定组织。直至今日，这套组织方式仍志银行的创办人）设计了德国高级管理层的法定组织。直至今日，这套组织方式仍然适用：由同等地位的合伙人组成小组，其中每个人都是各自职务上的专家，在专然适用：由同等地位的合伙人组成小组，其中每个人都是各自职务上的专家，在专业范围内绝对自主。整个小组选出一个发言人，不是业范围内绝对自主。整个小组选出一个发言人，不是老板老板，只是，只是领导人领导人.关于技术和最终使用者的假设，大体上奠定了现代企业和现代经济兴起的基础和前关于技术和最终使用者的假设，大体上奠定了现代企业和现代经济兴起的基础和前提。最
5、早了解这一点，并依此开创今天所谓提。最早了解这一点，并依此开创今天所谓现代企业现代企业的，是德国的西门子。他在的，是德国的西门子。他在1869年聘请了第一位受过大学教育的科学家，设立了一个现代化实验室，专门研年聘请了第一位受过大学教育的科学家，设立了一个现代化实验室，专门研究我们今天所说的电子业。这样的想法是认为电子业是独特的，与其他产业不同，究我们今天所说的电子业。这样的想法是认为电子业是独特的，与其他产业不同，有它独特和完全不同的技术。有它独特和完全不同的技术。出于这种远见，不仅西门子的公司有了自己的实验室，而且德国的化学工业，出于这种远见，不仅西门子的公司有了自己的实验室，而且德国的化学
6、工业，也同样假设化学（尤其是有机化学）有它独特的技术，因而取得了世界的领导地位。也同样假设化学（尤其是有机化学）有它独特的技术，因而取得了世界的领导地位。所有其他领先的主要工业，不论是美国的电气、化学、汽车、电话等等，都基于同所有其他领先的主要工业，不论是美国的电气、化学、汽车、电话等等，都基于同样的观念接着，各种实验室（可说是样的观念接着，各种实验室（可说是19世纪最成功的发明）世纪最成功的发明）-一萌生。在西门子一萌生。在西门子的创举之后，的创举之后，1950年的年的IBM，以及同时期的许多主要制药公司也纷纷成立实验室，以及同时期的许多主要制药公司也纷纷成立实验室，并且都在第二次世界大战后
7、发展为世界性的企业。并且都在第二次世界大战后发展为世界性的企业。对管理的研究一直到对管理的研究一直到20世纪世纪30年代才正式开展。从一开始，大多数学者、撰述者年代才正式开展。从一开始，大多数学者、撰述者和实务工作者，一直将以下两套管理的假设认定为真实。和实务工作者，一直将以下两套管理的假设认定为真实。第一套假设奠定了管理原理的基础：第一套假设奠定了管理原理的基础：一、管理就是企业管理。一、管理就是企业管理。二、有，或应该有一种正确的组织形态。二、有，或应该有一种正确的组织形态。三、有，或应该有一种正确的方法来管理三、有，或应该有一种正确的方法来管理人人.第二套假设奠定了管理实务的基础：第二套
8、假设奠定了管理实务的基础：一、科技、市场和最终使用者是特定的。一、科技、市场和最终使用者是特定的。二、管理的范围由法律界定。二、管理的范围由法律界定。三、管理是专注于内部的。三、管理是专注于内部的。四、由国家疆界所界定的经济体系，就是企业和管理的四、由国家疆界所界定的经济体系，就是企业和管理的生态环境生态环境.相当长的一段时期相当长的一段时期至少到至少到80年代初期之前，这些假设除了第一项以外，年代初期之前，这些假设除了第一项以外，不论是在研究、撰述、教学或是实际执行各方面，都相当接近现实，而且能够发不论是在研究、撰述、教学或是实际执行各方面，都相当接近现实，而且能够发挥功效。但是现在，这些假
9、设已经全数过时，几乎快要变成一种讽刺。它们与现挥功效。但是现在，这些假设已经全数过时，几乎快要变成一种讽刺。它们与现实远远脱节，不仅成为理论的障碍，更是实务上严重的绊脚石。事实上，现实很实远远脱节，不仅成为理论的障碍，更是实务上严重的绊脚石。事实上，现实很快地与这些假设背道而驰。快地与这些假设背道而驰。50年来，我们已经了解，金钱本身对工作表现并没有激励作用。对金钱报酬年来，我们已经了解，金钱本身对工作表现并没有激励作用。对金钱报酬不满意当然令士气低落，但是对钱的满意只不过是一个不满意当然令士气低落，但是对钱的满意只不过是一个必备条件必备条件（hygiene factor），正如），正如40年
10、前赫兹柏格（年前赫兹柏格（Frederick Herzberg）在他）在他1959年出版的年出版的工作的动机工作的动机（The Motivation to Work）这部书里面所说的：可以激励员工）这部书里面所说的：可以激励员工（尤其是知识工作者）的诱因，也就是激励义工的诱因。我们知道，正因为义工（尤其是知识工作者）的诱因，也就是激励义工的诱因。我们知道，正因为义工不支薪，他们一定要从工作上得到比支薪者更大的满足。他们最需要的是挑战；不支薪，他们一定要从工作上得到比支薪者更大的满足。他们最需要的是挑战；他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。他们需要不断的训练，需要看到他们需要知道整个组织的
11、使命，并且深信不疑。他们需要不断的训练，需要看到成就。成就。其中的涵义就是说，在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；其中的涵义就是说，在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。越来越多的而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。越来越多的员工员工需要被当需要被当作作伙伴伙伴来管理来管理合伙关系的定义就是所有伙伴都是平等的。也因为这种合伙关系的定义就是所有伙伴都是平等的。也因为这种合合伙伙关系，所以，伙伴不能被使唤，他们需要被说服。管理工作越来越像关系，所以，伙伴不能被使唤，他们需要被说服。管理工作越来越像推销推销的工作。推销的时
12、候，我们不会说我们要什么，而是会问对方要什么，价值在哪的工作。推销的时候，我们不会说我们要什么，而是会问对方要什么，价值在哪里，目标在哪里，所认定的绩效是什么。这时里，目标在哪里，所认定的绩效是什么。这时X理论理论J理论或其他任何管理理论理论或其他任何管理理论都派不上用场。都派不上用场。也许我们必须重新定义也许我们必须重新定义人的管理人的管理这整件事。无论理论上或实务上，出发点这整件事。无论理论上或实务上，出发点可能都将是可能都将是管理绩效管理绩效而不是而不是管理人管理人.出发点应该放在结果的定义上，正如对出发点应该放在结果的定义上，正如对交响乐团的指挥和足球教练而言，最终的表现才是重点。交响
13、乐团的指挥和足球教练而言，最终的表现才是重点。提高知识工作者的生产率会成为管理的重心，正如提高知识工作者的生产率会成为管理的重心，正如100年前（自泰勒以年前（自泰勒以后），提高体力劳动者的生产率是当时管理的重心一样。管理会需要一套与以后），提高体力劳动者的生产率是当时管理的重心一样。管理会需要一套与以往截然不同的假设：不是往截然不同的假设：不是管理管理人而是人而是领导领导人，目标是让每个人的长处和知人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。识得到发挥。从从19世纪一直到世纪一直到20世纪的前半期，本业之外的技术对企业的影响微乎其微。但是，世纪的前半期，本业之外的技术对企业的影响微乎其微。但是，
14、现在对一个企业影响最大的技术，却很可能在自己的领域范围之外。现在对一个企业影响最大的技术，却很可能在自己的领域范围之外。最初的假设当然是最初的假设当然是“所有企业本身所需要的，都可以由自己的实验室研发出所有企业本身所需要的，都可以由自己的实验室研发出来来”.反过来说，所有企业实验室所研发出来的，都会被这个企业所采用。反过来说，所有企业实验室所研发出来的，都会被这个企业所采用。譬如，美国电话电报公司的贝尔实验室（可能是过去譬如，美国电话电报公司的贝尔实验室（可能是过去100年来最成功的实验年来最成功的实验室），就明显地植基于此。贝尔实验室成立于室），就明显地植基于此。贝尔实验室成立于20世纪世纪
15、20年代初期，直到年代初期，直到60年代末年代末期，的确研发了公司所需要的所有知识和技术。同时贝尔实验室里科学家所研究期，的确研发了公司所需要的所有知识和技术。同时贝尔实验室里科学家所研究出来的成果，几乎全部都可以应用在电话系统里面。但是贝尔实验室最大的科学出来的成果，几乎全部都可以应用在电话系统里面。但是贝尔实验室最大的科学成就成就“晶体管晶体管”，却彻底改变了这个情形。虽然电话公司后来成为晶体管的大，却彻底改变了这个情形。虽然电话公司后来成为晶体管的大客户，但是晶体管最主要的用处却是在电话系统之外。由于此一成果远超过美国客户，但是晶体管最主要的用处却是在电话系统之外。由于此一成果远超过美国
16、电话电报公司的预期，当晶体管刚发展出来的时候，这一项重要研究成果几乎是电话电报公司的预期，当晶体管刚发展出来的时候，这一项重要研究成果几乎是白白送人。贝尔没有看到电话系统对晶体管的需求，同时也没有看到晶体管在电白白送人。贝尔没有看到电话系统对晶体管的需求，同时也没有看到晶体管在电话系统之外的用途。因此贝尔实验室这项划时代的，也是最有价值的发明，当时话系统之外的用途。因此贝尔实验室这项划时代的，也是最有价值的发明，当时仅以区区仅以区区25000美元，就可以卖给任何人。现代电话系统之外的电子产业得以蓬美元，就可以卖给任何人。现代电话系统之外的电子产业得以蓬勃发展，实在不能不归功于贝尔实验室对这一辉
17、煌成就的价值浑然不觉。勃发展，实在不能不归功于贝尔实验室对这一辉煌成就的价值浑然不觉。相反，为电话系统带来划时代革命的发展，如数字转换器（相反，为电话系统带来划时代革命的发展，如数字转换器（digital switching）或光纤，并不是由贝尔实验室，而是由对电话公司而言完全陌生的科）或光纤，并不是由贝尔实验室，而是由对电话公司而言完全陌生的科技部门研发出来的。过去技部门研发出来的。过去30至至50年来，这种情形已普遍化，在每个行业里越来越年来，这种情形已普遍化，在每个行业里越来越常见。常见。换句话说，管理会越来越需要依据这样的假设：技术或最终用途不能再作为管理换句话说，管理会越来越需要依据
18、这样的假设：技术或最终用途不能再作为管理政策的依据，事实上它们是一种限制。顾客重视什么和顾客决定怎样分配他们的政策的依据，事实上它们是一种限制。顾客重视什么和顾客决定怎样分配他们的可支配所得才是真正的重点。管理的政策和策略要由这一点开始。可支配所得才是真正的重点。管理的政策和策略要由这一点开始。一般人将一般人将财团财团（keiretsu）的发明，归功于日本。这种管理观念将供应商、企）的发明，归功于日本。这种管理观念将供应商、企业，以及主要顾客连结成一个体系。在计划、产品开发、成本控制上做整体考虑，业，以及主要顾客连结成一个体系。在计划、产品开发、成本控制上做整体考虑，例如丰田集团（例如丰田集团
19、（Toyota）。但事实上，财团观念的起源更早，并且是美国的产物。）。但事实上，财团观念的起源更早，并且是美国的产物。这要追溯到这要追溯到1910年左右，杜兰（年左右，杜兰（William C.Durant）首先预见汽车工业会成为主）首先预见汽车工业会成为主要的产业。经由并购小型、成功的汽车制造商如别克（要的产业。经由并购小型、成功的汽车制造商如别克（Buick）等，他开创了大型）等，他开创了大型的通用汽车公司。几年之后，他觉得需要把主要供应商纳人公司体系里，便开始一的通用汽车公司。几年之后，他觉得需要把主要供应商纳人公司体系里，便开始一一购并零配件厂商。一购并零配件厂商。1920年他买下当时
20、全美国最大的车体制造商费雪车体公司年他买下当时全美国最大的车体制造商费雪车体公司（Fisher Body）。至此，生产一辆汽车需要的各种零部件中，通用汽车已经拥有）。至此，生产一辆汽车需要的各种零部件中，通用汽车已经拥有其中其中70零部件的制造商，成为世界上最大的联合大型企业。这种财团的原形使零部件的制造商，成为世界上最大的联合大型企业。这种财团的原形使通用汽车公司在成本和速度上占了决定性优势。短短几年内，通用汽车成为世界上通用汽车公司在成本和速度上占了决定性优势。短短几年内，通用汽车成为世界上最大、利润率最高的制造公司，在竞争激烈的美国汽车业无可匹敌。事实上，此后最大、利润率最高的制造公司，
21、在竞争激烈的美国汽车业无可匹敌。事实上，此后30年里，与其他竞争者（包括福特和克莱斯勒）相比，通用汽车一直享有年里，与其他竞争者（包括福特和克莱斯勒）相比，通用汽车一直享有30的的成本优势。成本优势。但是杜兰的财团观念仍然植基于管理就是命令和控制，就是威权控制，这也是但是杜兰的财团观念仍然植基于管理就是命令和控制，就是威权控制，这也是他买下所有公司的原因，最后这却成为通用汽车公司最大的弱点。当时杜兰精密规他买下所有公司的原因，最后这却成为通用汽车公司最大的弱点。当时杜兰精密规划以确保通用旗下零部件厂的竞争力：各个厂商（费雪车体除外）必须把划以确保通用旗下零部件厂的竞争力：各个厂商（费雪车体除外
22、）必须把50的的产品卖给其他汽车制造商，以保持成本和品质的竞争力。但是在第二次世界大战后，产品卖给其他汽车制造商，以保持成本和品质的竞争力。但是在第二次世界大战后，其他汽车厂接二连三地消失，通用也因而失去了评估其零部件厂竞争力的机会。其其他汽车厂接二连三地消失，通用也因而失去了评估其零部件厂竞争力的机会。其次，汽车工业在次，汽车工业在1936、1937年间成立工会，将很高的劳工成本加诸通用的零部件年间成立工会，将很高的劳工成本加诸通用的零部件部门，使得成本不利于竞争，这个问题至今都无法克服。换句话说，管理就是命令部门，使得成本不利于竞争，这个问题至今都无法克服。换句话说，管理就是命令和控制的假
23、设，是通用在过去和控制的假设，是通用在过去25年内逐渐式微、无法振衰起蔽的原因。年内逐渐式微、无法振衰起蔽的原因。20世纪世纪20.30年代兴起的另一个财团年代兴起的另一个财团西尔斯（西尔斯（Sears Roebuck）认识到这）认识到这个根本问题。当西尔斯开始成为美国最大的日用品零售商时，也认为要把主要供应个根本问题。当西尔斯开始成为美国最大的日用品零售商时，也认为要把主要供应商都购并起来，统筹计划，做产品开发、产品设计及经济链上的全面成本控制。但商都购并起来，统筹计划，做产品开发、产品设计及经济链上的全面成本控制。但是西尔斯并没有把这些供应商全买下来，而只是买下一小部分的股份，其中象征成是
24、西尔斯并没有把这些供应商全买下来，而只是买下一小部分的股份，其中象征成分大于投资成分。真正的关系还是建立在契约上。到目前为止最成功的财团模式，分大于投资成分。真正的关系还是建立在契约上。到目前为止最成功的财团模式，可能是英国的马狮百货公司（可能是英国的马狮百货公司（MarksSpencer）。）。1930年，它把所有供应商都并年，它把所有供应商都并人自己的管理系统，但是这种整合的基础是契约关系，而不是所拥有的股份或控制人自己的管理系统，但是这种整合的基础是契约关系，而不是所拥有的股份或控制权。权。日本人在日本人在60年代用心模仿的，就是马狮公司的模式。年代用心模仿的，就是马狮公司的模式。事实上
25、，即使高度整合的企业，整个生产流程在总成本及总收人中所占的比例事实上，即使高度整合的企业，整个生产流程在总成本及总收人中所占的比例还是相当有限的。通用汽车在鼎盛时期，整辆汽车的还是相当有限的。通用汽车在鼎盛时期，整辆汽车的70零部件都由自己的工厂制零部件都由自己的工厂制造，但是这部分只能得到一辆新车售价的造，但是这部分只能得到一辆新车售价的15。50付给销售渠道，也就是车子离付给销售渠道，也就是车子离开工厂后所需要的费用，另外开工厂后所需要的费用，另外10一一15缴税，而最后的缴税，而最后的35中，还有一半（中，还有一半（17）要付给外围供应商。像通用汽车这样一个在要付给外围供应商。像通用汽车
26、这样一个在50.60年代无人能与之匹敌的企业尚且如年代无人能与之匹敌的企业尚且如此，普通的制造公司，自己制造的部分只能占到总售价的微不足道的此，普通的制造公司，自己制造的部分只能占到总售价的微不足道的10。如果管。如果管理的范围是由法律来界定，制造商所能得到的资讯就只限于这个范围，能够加以管理的范围是由法律来界定，制造商所能得到的资讯就只限于这个范围，能够加以管理的也只限于此。理的也只限于此。上述通用汽车等公司的例子，都显示上述通用汽车等公司的例子，都显示财团财团以经济联结，而非法律控制来以经济联结，而非法律控制来整合管理系统的企业整合管理系统的企业在成本上至少可以带来在成本上至少可以带来25
27、、通常高于、通常高于30的优势。这种的优势。这种成本优势将会在产业和市场上带来很大的竞争优势。成本优势将会在产业和市场上带来很大的竞争优势。然而然而财团财团也是有局限性的。它的基础仍然是权力。不论是通用汽车公司、西尔也是有局限性的。它的基础仍然是权力。不论是通用汽车公司、西尔斯公司、马狮公司或丰田，核心公司都拥有压倒性的经济权力。斯公司、马狮公司或丰田，核心公司都拥有压倒性的经济权力。财团财团不是一个平不是一个平等的合伙关系，而是基于供应商对核心公司的依赖。等的合伙关系，而是基于供应商对核心公司的依赖。但是，越来越多的经济链开始发展出真正的合伙人关系，也就是权力均等、平但是，越来越多的经济链开
28、始发展出真正的合伙人关系，也就是权力均等、平起平坐、互不统属。制药公司和大学的生物系如此，第二次世界大战后和日本合作起平坐、互不统属。制药公司和大学的生物系如此，第二次世界大战后和日本合作的美国公司如此，化学公司、制药公司与基因公司、分子生物公司、医药器材公司的美国公司如此，化学公司、制药公司与基因公司、分子生物公司、医药器材公司也是如此。拥有新科技的公司规模通常可能相当小，并且迫切需要资金。但是它们也是如此。拥有新科技的公司规模通常可能相当小，并且迫切需要资金。但是它们拥有独立的科技，因此涉及技术时它们反而占上风。可以主动选择与谁联盟的是这拥有独立的科技，因此涉及技术时它们反而占上风。可以主
29、动选择与谁联盟的是这些小公司，而不是规模比它们大很多的制药公司或化学公司。资讯科技或财务领域些小公司，而不是规模比它们大很多的制药公司或化学公司。资讯科技或财务领域也大致如此。传统的命令、控制或也大致如此。传统的命令、控制或财团财团已经不管用了。已经不管用了。因此，管理的范围必须重新定义：管理要涵盖整个过程。对企业来说，可以说因此，管理的范围必须重新定义：管理要涵盖整个过程。对企业来说，可以说是整个经济链的过程。但是大学的生物系并不自认是一个经济单位（是整个经济链的过程。但是大学的生物系并不自认是一个经济单位（economic unit），因此不能视为经济单位来管理。在其他机构里，整个过程也要
30、用不同的方），因此不能视为经济单位来管理。在其他机构里，整个过程也要用不同的方式来定义。美国健康医疗机构，首先尝试把整个医疗保健用合伙的管理制度来运作，式来定义。美国健康医疗机构，首先尝试把整个医疗保健用合伙的管理制度来运作，但还仅止于试验性质，并且颇受争议。但还仅止于试验性质，并且颇受争议。管理无论在原理上还是在实务上，都越来越需要依据新的假设，也就是管理无论在原理上还是在实务上，都越来越需要依据新的假设，也就是管理管理不限于法定范围之内不限于法定范围之内.它必须是可运作的、必须涵盖整个过程、必须关注整个经济它必须是可运作的、必须涵盖整个过程、必须关注整个经济链的成效。链的成效。第二章第二章
31、 策略一新的根本现实引言：为什么要有策略？策略一新的根本现实引言：为什么要有策略？这五个确定的现象是：这五个确定的现象是：一、发达世界生育率骤降。一、发达世界生育率骤降。从今以后，发达国家所有的机构必须将策略建立在完全不同的假设，即人口是不断从今以后，发达国家所有的机构必须将策略建立在完全不同的假设，即人口是不断萎缩，特别是年轻人口。萎缩，特别是年轻人口。人口和环境必须取得平衡。但是这个问题也不如一般想像的那么新。在欧洲某些地人口和环境必须取得平衡。但是这个问题也不如一般想像的那么新。在欧洲某些地方方如德国的鲁尔区（如德国的鲁尔区（Ruhr），），20世纪初期就已经面对并解决了这些问题，而世纪
32、初期就已经面对并解决了这些问题，而且结果相当令人满意。且结果相当令人满意。二、可支配所得分配的移转。二、可支配所得分配的移转。三、绩效的定义。三、绩效的定义。四、全球性竞争。四、全球性竞争。20世纪中四个增长的部门分别是：世纪中四个增长的部门分别是：政府政府医疗医疗教育教育休闲休闲其中休闲部门经济生产率的扩张，可能超过其他三项的总和。其中休闲部门经济生产率的扩张，可能超过其他三项的总和。不管是赢利性或非赢利性产业，必须根据他们是新兴产业、成熟产业，或是衰退不管是赢利性或非赢利性产业，必须根据他们是新兴产业、成熟产业，或是衰退产业，而以不同方式管理。产业，而以不同方式管理。新兴产业应充分利用新兴
33、产业应充分利用对其产品或服务的需求，比整个经济或人口增长得更快对其产品或服务的需求，比整个经济或人口增长得更快的的优势创造未来。它需要在创新上领先，并且愿意冒险。优势创造未来。它需要在创新上领先，并且愿意冒险。成熟产业须在非常有限，但却是关键的领域占有领导地位。特别是能够利用成熟产业须在非常有限，但却是关键的领域占有领导地位。特别是能够利用先进科技或品质优势，以较低成本来满足需求的领域。它需要有弹性，并能应付先进科技或品质优势，以较低成本来满足需求的领域。它需要有弹性，并能应付快速的改变。成熟产业必须能够在满足顾客需求的各种方式之间快速转换。因此快速的改变。成熟产业必须能够在满足顾客需求的各种
34、方式之间快速转换。因此成熟产业需要结盟、合作、共同投资，并且很快地完成这种转换。成熟产业需要结盟、合作、共同投资，并且很快地完成这种转换。即使新兴国家仍有充沛的年轻非技术劳工，从今以后，他们的增长仍然需要仰即使新兴国家仍有充沛的年轻非技术劳工，从今以后，他们的增长仍然需要仰赖科技上的领先（正如美国和德国在赖科技上的领先（正如美国和德国在19世纪的下半期一样），或是生产率要与世世纪的下半期一样），或是生产率要与世界顶尖者同步，甚至更胜一筹。界顶尖者同步，甚至更胜一筹。因此，策略必须接受一个新的根本现实：任何一个机构（不只是企业），必须因此，策略必须接受一个新的根本现实：任何一个机构（不只是企业）
35、，必须以世界上顶尖同业的标准来衡量自己。以世界上顶尖同业的标准来衡量自己。在一个全球性结构改变和不确定的时代，拟定策略要依据的最后一项基础，就在一个全球性结构改变和不确定的时代，拟定策略要依据的最后一项基础，就是经济实体和政治实体越来越不一致。世界经济越来越全球化，而国家疆界却成是经济实体和政治实体越来越不一致。世界经济越来越全球化，而国家疆界却成为障碍和成本中心。如第一章所讨论的，企业和越来越多的组织，不能再以国家为障碍和成本中心。如第一章所讨论的，企业和越来越多的组织，不能再以国家经济和国家的疆界来界定它们的范围，而必须以全球的产业和服务来界定它们的经济和国家的疆界来界定它们的范围，而必须
36、以全球的产业和服务来界定它们的范围。但是同时，政治上的疆界并不会消失。范围。但是同时，政治上的疆界并不会消失。要在经济实体和政府实体的不协调中取得折衷，首要原则，就是不要做任何要在经济实体和政府实体的不协调中取得折衷，首要原则，就是不要做任何不合经济实体利益的事。第一个问题应该是：不合经济实体利益的事。第一个问题应该是：“假如我们没有得到优惠，我们的假如我们没有得到优惠，我们的策略还会不会要我们这么做？策略还会不会要我们这么做？”如果答案是如果答案是“不不”，不管优惠有多么诱人，都不，不管优惠有多么诱人，都不应该这么做，它会导致惨重的失败。即使这个回答为应该这么做，它会导致惨重的失败。即使这个
37、回答为“是是”，不接受所提出的优，不接受所提出的优惠大概一定还是明智的。很多的例子都证实，接受这样的优惠最后会付出代价，惠大概一定还是明智的。很多的例子都证实，接受这样的优惠最后会付出代价，而且会付出很惨重的代价。而且会付出很惨重的代价。不同地区，企业的成长扩张，越来越不会依赖收购。购买或合并，甚至不会不同地区，企业的成长扩张，越来越不会依赖收购。购买或合并，甚至不会是创办新的、完全自己拥有的公司。企业会运用联盟、伙伴关系、共同投资和各是创办新的、完全自己拥有的公司。企业会运用联盟、伙伴关系、共同投资和各种在不同政治区域辖管下单位之间的合作关系来进行扩张。种在不同政治区域辖管下单位之间的合作关
38、系来进行扩张。换句话说，会越来越以经济结构上的关系，而非法律或政治结构上的关系来扩张。换句话说，会越来越以经济结构上的关系，而非法律或政治结构上的关系来扩张。公司成长要通过各式各样的伙伴关系，而不是直接经由所有权或是威权控制公司成长要通过各式各样的伙伴关系，而不是直接经由所有权或是威权控制来实现。但最主要的原因，乃是我们生活在一个全球性经济，却政治上分裂的环来实现。但最主要的原因，乃是我们生活在一个全球性经济，却政治上分裂的环境里，而我们只能在这样的环境中来运作。伙伴关系绝对不是对这个问题完美的境里，而我们只能在这样的环境中来运作。伙伴关系绝对不是对这个问题完美的解答，事实上伙伴关系也有它自己
39、很大的问题。但是至少，运用伙伴关系、联盟解答，事实上伙伴关系也有它自己很大的问题。但是至少，运用伙伴关系、联盟或共同投资的形式，就只是经济上的单位而不是法律上的单位。如此一来，在经或共同投资的形式，就只是经济上的单位而不是法律上的单位。如此一来，在经济实体和法律实体之间的冲突会减少很多。这种经济实体的关系可以与政治和法济实体和法律实体之间的冲突会减少很多。这种经济实体的关系可以与政治和法律的关系分开来。律的关系分开来。今天，没有一个国家可以使自己的币值免于这然涨跌的冲击。最简单的理由，今天，没有一个国家可以使自己的币值免于这然涨跌的冲击。最简单的理由，就是这个世界湮没在就是这个世界湮没在真正的
40、金钱真正的金钱里，这些金钱没有投资在不动产、企业、制造里，这些金钱没有投资在不动产、企业、制造业或服务业中，却到处流通，投资在起跌很大的业或服务业中，却到处流通，投资在起跌很大的组合投资组合投资（otfoio investment）里。没有几个国家，在国库里有足够的余额来支付这些组合投资的利息，更别说里。没有几个国家，在国库里有足够的余额来支付这些组合投资的利息，更别说当投资在一夕之间崩跌。换句话说，每个国家的币值，都跟着这种短期投资的涨当投资在一夕之间崩跌。换句话说，每个国家的币值，都跟着这种短期投资的涨跌起舞，更危险的是，这种涨跌常常没有经济上的道理可言。跌起舞，更危险的是，这种涨跌常常没
41、有经济上的道理可言。在在21世纪，管理最大的挑战，是使组织成为变革的领导者。变革的领导者视变世纪，管理最大的挑战，是使组织成为变革的领导者。变革的领导者视变革为机会，他们主动寻求变革，懂得如何找到适合组织、在组织内外都会发挥效能革为机会，他们主动寻求变革，懂得如何找到适合组织、在组织内外都会发挥效能的变革。这需要：的变革。这需要：一、塑造未来的政策。一、塑造未来的政策。二、寻求和预先应付变革的系统方法。二、寻求和预先应付变革的系统方法。三、在机构内外引致变革的正确方式。三、在机构内外引致变革的正确方式。四、在变革和延续之间求取平衡。四、在变革和延续之间求取平衡。变革的领导变革的领导 变革的政策
42、变革的政策它需要制定出它需要制定出由现在创造出未来由现在创造出未来的政策。的政策。第一个政策，也是其他所有政策的根本，就是要抛弃过去。首先，就是要把投第一个政策，也是其他所有政策的根本，就是要抛弃过去。首先，就是要把投注到无效领域的资源释放出来。第一个变革，就是在整个机构里，做注到无效领域的资源释放出来。第一个变革，就是在整个机构里，做“有系统的放有系统的放弃弃”（organization abandonment）。变革的领导者定期对每一种产品、每一）。变革的领导者定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、每一个配送渠道、每一位顾客和最终使用者的项服务、每一个流程、每一个市场、每一
43、个配送渠道、每一位顾客和最终使用者的存在价值加以审辨。并且要很认真问这样的问题：存在价值加以审辨。并且要很认真问这样的问题：“假如我们未曾做这件事，以今假如我们未曾做这件事，以今天我们所知，还会不会做，如果答案是否定的，我们不应该说天我们所知，还会不会做，如果答案是否定的，我们不应该说”让我们再研究研究让我们再研究研究“，而应该问：，而应该问：”现在我们应该怎么办？现在我们应该怎么办？“这个机构认定了要改革，认定了要采取这个机构认定了要改革，认定了要采取行动。行动。（1）如果一个产品、服务、市场或流程，仍然有）如果一个产品、服务、市场或流程，仍然有几年的好日子几年的好日子可过，那么就应该可过，
44、那么就应该放弃。这些奄奄一息的产品、服务或流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，放弃。这些奄奄一息的产品、服务或流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊了生产率最高、最能干的人。并且牵绊了生产率最高、最能干的人。（2）从管理的角度来看，没有）从管理的角度来看，没有不花钱的资产不花钱的资产（cost-less assets），只有），只有沉入成沉入成本本（sunk cost）。不应该问）。不应该问这些资产曾经花了我们多少钱这些资产曾经花了我们多少钱？而应该问？而应该问它们现在它们现在会产生什么会产生什么？（3）是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保有，旧有并式微的产品、）是
45、最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保有，旧有并式微的产品、服务、市场或流程。而新的、成长的服务或流程却因此受到阻碍或被忽视。服务、市场或流程。而新的、成长的服务或流程却因此受到阻碍或被忽视。有组织的改进有组织的改进，即日本人所谓的改善（，即日本人所谓的改善（kaizen）一个企业对内对外，都需要有系统地、不断地改进产品、服务、生产过程、市场、一个企业对内对外，都需要有系统地、不断地改进产品、服务、生产过程、市场、科技、训练和人员培训、如何运用资讯等等。而且必须每年以固定的百分比提升。科技、训练和人员培训、如何运用资讯等等。而且必须每年以固定的百分比提升。发掘成功发掘成功 作为变革的领导
46、者，企业要专注在作为变革的领导者，企业要专注在机会机会上，让问题无法存在，而让机会营养充足。上，让问题无法存在，而让机会营养充足。这需要一个虽然微小，但却是根本上的步骤的变革：在月报表的最前面，加上新的这需要一个虽然微小，但却是根本上的步骤的变革：在月报表的最前面，加上新的“第一页第一页”，列在，列在“问题之页问题之页”之前。这一页要着重在那些结果比预期更好的部分，之前。这一页要着重在那些结果比预期更好的部分，包括业绩、营业收人、利润或产量上。包括业绩、营业收人、利润或产量上。创造变革创造变革创新受众人瞩目，但其实创新本身，也许并不是最重要的创新受众人瞩目，但其实创新本身，也许并不是最重要的有
47、系统的放弃、改进、有系统的放弃、改进、发掘成功，对一个企业可能更有效。如果没有这些政策，不可能成为成功的创新者。发掘成功，对一个企业可能更有效。如果没有这些政策，不可能成为成功的创新者。但是，一个企业的确需要有系统的创新政策。但是，一个企业的确需要有系统的创新政策。机会的窗口机会的窗口有些变革可以适时把握，进而转换成机会，但是必须有系统地每有些变革可以适时把握，进而转换成机会，但是必须有系统地每6到到12个月定期检视，个月定期检视，我称这些变革为我称这些变革为机会的窗口机会的窗口：出乎组织本身预期的成功或失败，和出乎竞争者本身预期的成功和失败。出乎组织本身预期的成功或失败，和出乎竞争者本身预期
48、的成功和失败。不协调，特别是生产、销售过程，或者是顾客行为的不协调。不协调，特别是生产、销售过程，或者是顾客行为的不协调。流程的需要。流程的需要。产业和市场结构的改变。产业和市场结构的改变。人口结构的改变。人口结构的改变。方法和看法的变革。方法和看法的变革。新知识。新知识。只要以上任何一方面有所变动，我们都必须质疑：只要以上任何一方面有所变动，我们都必须质疑：这是不是一个让我们可以创新这是不是一个让我们可以创新的机会？它可以用来发展不同的产品、服务或流程吗？这会不会带来新的。不同的市的机会？它可以用来发展不同的产品、服务或流程吗？这会不会带来新的。不同的市场、顾客、科技或是销售渠道？场、顾客、
49、科技或是销售渠道？创新永远存在着风险。创新永远存在着风险。不该做的事不该做的事一、第一个陷阱：当创新的机会与第二章所谈的现实不相一致的时候。一、第一个陷阱：当创新的机会与第二章所谈的现实不相一致的时候。创新要成功，先决条件是它要与主要的现实互相一致。包括：人口结构的变化，所创新要成功，先决条件是它要与主要的现实互相一致。包括：人口结构的变化，所得分配的变化，组织本身和顾客怎样界定得分配的变化，组织本身和顾客怎样界定“绩效绩效”，全球竞争以及政治和经济的现，全球竞争以及政治和经济的现实。但是实。但是不一致不一致“的机会往往看来非常吸引人的机会往往看来非常吸引人正因为不一致，所以看来很正因为不一致
50、，所以看来很”新新“。二、第二个陷阱：把二、第二个陷阱：把新奇新奇和和创新创新混为一谈。它们的分际在于创新带来价值，而混为一谈。它们的分际在于创新带来价值，而新奇的东西，不过是好玩。新奇的东西，不过是好玩。三、第三个陷阱：弄不清楚动作和行动。三、第三个陷阱：弄不清楚动作和行动。变革领导者的两种预算变革领导者的两种预算最后，成功的变革领导者需要合适的会计和预算制度。这就需要两套各自独立最后，成功的变革领导者需要合适的会计和预算制度。这就需要两套各自独立的预算。预算应该这样看：的预算。预算应该这样看：“企业继续运转最少需要多少经费？企业继续运转最少需要多少经费？”景气不好的时候景气不好的时候必须往
