1、玩转人才地图！Pre ManagerPre DirectorWorks withShared with meViewed by meTrending around mePresented to meLiked by meOpen2010年，当Google退出中国的消息曝光后，百度、搜狐、腾讯等公司将不少眼馋许久的、正处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走，意图重新布局谷歌退出可能留出的市场空间。坊间一直流传着这样一句话：“最高的招聘境界”就是最牛的HR掌握着一幅“人才地图”地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲，HR知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。对每一位人才也会有相应的
2、评估，例如工作经验、成就、储备方向、与战略符合程度等。+人才地图的5W1HWhatWhyHowWhenWhoWhat-什么是人才地图？外部人才地图常见绘制者：招聘管理部or猎头公司本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。内部人才地图常见绘制者：组织与人才发展部洞悉业务布局Why为什么需要人才地图？快速人才定位Why为什么需要人才地图？提升招聘效率Why为什么需要人才地图？优化职位需求Why为什么需要人才地图？促进招聘决策Why为什么需要人才地图？Who-谁来做人才地图？前提条件：招聘紧急，有足够的经费完成人员：专业的猎头公司前提条件：前提条件：招聘成
3、为常态，经费不足完成人员：完成人员：招聘管理部技术型技术型人才人才带来产品或技术的创新专业专业性性人才人才解决专业问题与提效增值营销型营销型人才人才把握客户需求和提升销售业绩领导型领导型人才人才变革管理体系和运营模式管理管理型型人才人才带团队将战略目标与规划转化为结果Who-对谁做人才地图？常见绘制对象的职位类型：常见绘制对象的职位类型：常见绘制对象的职位级别：常见绘制对象的职位级别：质的招聘中高端职位 量的招聘长期稳定招聘的职位How-怎么做人才地图？&怎么用人才地图？锁定目标公司多个渠道搜索确定人才画像整理信息拼图吸引适配人才Step 1：锁定目标公司如何确定目标公司1、直接竞争对手2、与
4、公司产品的相近/相似、有可能在未来参与竞争的公司3、与公司产品相关联的公司4、人员规模、市场体量相近的公司5、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司6、同行业中“万金油”企业目标公司目标公司常见属性常见属性1、向业务部门直接询问2、根据目标公司常见属性自主分析寻找3、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单4、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位5、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称7、交一些行业内的朋友并向其进行咨询目标公司目标公司目录来源目录来源人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型。Step 2：确定人才画像Step 2：确定人才画像部门 职责
5、定位经验 资历VSVS我公司我公司 目标公司目标公司 知识技能 能力素质岗位岗位职级职级 薪酬待遇职位职位技术职级名称技术序列管理序列管理职级名称首席科学家首席科学家P13M8各种各种O科学家科学家P12M7资深副总裁资深副总裁高级研究员高级研究员P11M6副总裁副总裁研究员研究员P10M5资深总监资深总监资深专家资深专家P9M4总监总监 高级专家高级专家P8M3高级经理高级经理技术专家技术专家P7M2经理经理资深工程师资深工程师P6M1主管主管高级工程师高级工程师P5专员专员 P4助理助理P3熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标Step 2：确定人才
6、画像知名公司快捷方式专业招聘渠道前程无忧智联招聘猎聘网拉勾BOSS直聘等外部线上招聘渠道社交招聘渠道脉脉Linkedin微博微信朋友圈微信群/QQ群知乎行业高相关公众号各色论坛相关领域线上活动等外部线下招聘渠道朋友/同学推荐传统招聘会/双选会购买猎头服务与猎头/其他公司HR交换交换闲置的人才资源（非本公司）专业沙龙&交流会目标公司的Cold Call联系到目标公司目标部门的领导/员工目标公司门口抓人参与相关领域线下活动企业人才库相关人员推荐内部招聘渠道Step 3：多个渠道搜索 根据相关性、重要性等对渠道进行归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企业最新动向结果：人才寻访从低效到高效。人相关：维护
7、渠道关系人脉 物相关：坚持在各个招聘网站搜集相关候选人简历结果：人才寻访从困难到容易。渠道使用技巧Step 3：多个渠道搜索Step 4：整理信息拼图正向Mapping反向Mapping全局Mapping信息拼图的基本原则反复核实，多方取证广泛搜集，掌握全局准确性全面性时效性定期跟踪，及时更新职位人选供给职位人选供给MappingMapping市场中未联系过的候选人对象快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策目的案例：1、企业需求职位名称、级别、职责定位2、对标公司名称、目标候选人信息 分类信息：分类信息：一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位二级类别：对标目标公司名称三级类别：候选人最近
8、一份工作是否在目标公司 搜集信息：搜集信息：猎头猎头企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息招聘管理部招聘管理部猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给予索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺失。重点搜集信息职位人选供给职位人选供给MappingMapping 数据分析：数据分析：（1）目标人员在离职统计（2）目标人员在各目标企业人数统计（3）目标人员是否看外面机会统计（4）目标人员对我们公司的意向度（5）目标人员工作年限与薪资涨幅对比重点搜集信息案例：3、职位人选供给数据分
9、析职位需求优化职位需求优化MappingMapping对象优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候选人简历目的案例：用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历岗位：算法工程师1、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述2、需求变更版本、变更时间、变更内容职位需求优化职位需求优化MappingMapping重点搜集信息案例：分类信息分类信息：一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门二级类别：职位需求是否变更 搜集搜集信息：信息：猎头无招聘管理部职位基本信息；对用人部门的岗位需求 基础分析：基础分析：比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进
10、入招聘流程。3、进入招聘流程候选人相关信息汇总人才推荐人才推荐MappingMapping1、已入职本公司的目标公司人员2、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人对象盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招聘成本目的1、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述2、公司各部门已入职目标公司人员信息人才推荐人才推荐MappingMapping 分类信息：分类信息：一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位二级类别：目标公司 搜集搜集信息：信息：猎头猎头无无招聘管理部招聘管理部（1）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选
11、人；（2）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。配套措施：配套措施：配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金/积分激励措施，鼓励相关人员进行人才推荐重点搜集信息3、过往及正处在招聘流程中的候选人信息4、正在沟通的目标人员信息薪酬市场薪酬市场MappingMapping目标行业、公司、岗位薪酬信息对象搜集最新人员薪酬信息各职位各职级最新薪酬水平对标及时调整招聘策略抢夺市场人才目的 分类信息：分类信息：一级类别：行业名称二级类别：公司名称三级类别：职位类型+职位级别 搜集搜集信息：信息：猎头猎头/招聘管理部招聘管理部企业可以要求猎头搜集候选人完
12、整的薪酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖/分红、项目奖金、福利收入、股票/期权收入（分期发放情况）、其他收入等。重点搜集信息案例：备注：XX公司薪酬内容明细：月薪（13个月）+年终奖（0-10个月，90%的人拿6个月）+股票（工作满两年能拿，第一次拿50%，四年内全部拿完）互联网行业互联网行业XXXX公司薪酬公司薪酬MAPPINGMAPPING模板模板组织架构定位组织架构定位MappingMapping竞对公司、新业务领域现有公司对象1、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对公司可猎聘的人员信息；2、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计和各职位人员编制确定，可以搜集
13、市场目标企业相关信息作为决策参考；3、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、以线带面整体挖猎团队。目的1、目标公司目标部门组织架构2、目标公司目标部门重要人物介绍案例：组织架构定位组织架构定位MappingMapping 分类信息：分类信息：一级类别：公司名称、部门设置搜集搜集信息：信息：猎头猎头企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产品/项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍招聘管理部招聘管理部猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以
14、相互交换手中的资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得到的的信息未必完整及可靠。重点搜集信息3、目标公司目标部门可能合适的候选人分布4、其他重要信息公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产品/项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍。案例：Step5:吸引适配人才找出决定性因素分析离职原因打消候选人顾虑分析确定离职原因公司问题主观因素个人问题客观因素1、公司经营不善/融资失败/资本博弈中失利，面临倒闭或被收购2、公司方向性试错，所属业务被放弃3、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇
15、瓶颈4、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长5、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导6、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议和协调）7、权利交替/权利被回收8、公司办公地点发生变化9、公司办公环境差1、人际关系/办公室政治复杂，不爱政治斗争/已站错队被排挤2、公司高层战略导向/决策发生改变，与个人价值观/职业追求产生分歧3、掌门人缺点外显太盛，不看好公司/业务的将来/想套现脱身4、公司/部门老板言而无信，承诺未兑现1、健康问题（个人、家人）2、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作3、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关系）4、工作
16、责任重大，精神压力大不堪重负5、定居地发生变化6、年老病衰、自然退役1、对薪资发放公平性及激励性不满2、与领导有冲突3、团队氛围很差4、受其他同事工作变动影响5、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦6、转岗后不适应、不胜任7、各种原因导致业绩不佳8、想要做点自己想做的事情（自主创业）找出接收Offer的决定性因素薪资发展健康稳定发光的候选人3421 公司/项目是否靠谱重宣传5打消候选人的顾虑34是否能适应新公司让候选人想清楚5112企业运营是否稳定企业运营是否稳定帮分析帮分析54132是否会丧失原有职场标签是否会丧失原有职场标签光环光环强调工作给的锻炼机会以强调工作给的锻炼机会以及大公司和新兴公司双流及大公司和新兴公司双流动动51342收入情况疑问收入情况疑问近期和长期平衡近期和长期平衡
