1、ERP企业应用案例 目录 联想集团简介 联想集团ERP的实施 联想集团为什么实施ERP 联想集团ERP实施带来的效果 联想集团ERP实施的体会与认识联想集团简介 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团在1994年在香港联合交易所挂牌上市，2000年公司市值达到900亿港币左右。位居香港股市十大上市公司之列。自成立以来，联想集团始终致力于为中国用户提供基于计算机的信息产品。联想集团的业务分为三大类：一是从研发、制造到生产、销售联想电脑；二是代理国外品牌产品的分销；三是以服务为主，包括硬件配置的系统
2、集成业务。联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内极具影响力的高科技公司之一。联想集团ERP的实施 1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。1998年1999年2000年联想实施ERP的具体过程联想从1998年11月开始实施ERP，投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。a.1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队b.1999年5月联想成立了ERP项目业务流程重组小组a.2000
3、年1月5日，联想ERP正式上线，与原系统并行运行。b.2000年2月14日，新系统独立运行。联想集团为什么实施ERP 业务的高速增长业务的高速增长 业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈!组织结构多元化组织结构多元化 对管理模式的巨大挑战对管理模式的巨大挑战 财务管理与业务运作管理面临巨大挑战 a)财务核算不堪重负 b)财务管理与业务运作脱节 c)业务运作:产供销信息不通畅 2817254298228463791147626187728405001000150020002500300019901991199219931994199519961997199819992000050
4、100150200250300单位：千台 95-97年业务高速发展!联想业务的高速增长联想业务的高速增长北京电脑制造代理分销系统集成台式电脑香港联想集团其它地区主板业务笔记本电脑惠普佳能.子公司事业部联想集团的组织结构联想集团的组织结构财务核算不堪重负财务核算不堪重负 -月结时间严重滞后月结时间严重滞后:财务管理与业务运作脱节财务管理与业务运作脱节业务运作：产供销信息不通畅业务运作：产供销信息不通畅 销售与库存信息系统之间不连接,销售小票开出时,不了解库房是否有货,经常出现客户交了钱拿着提货小票而提不到货的情况。联想集团ERP实施带来的效果实施前(以1996年为例)实施后(以2000年为例)通
5、过实施ERP主要指标对比主要指标对比财务管理业务运作管理业务流程与管理监控 流程的运作达到统一集团内业务与财务 的数据达到统一信息系统的优化和不断 拓展达到统一集成性实时性企业内部管理企业内部管理面临新的业务模式面临新的业务模式 联想在发展,联想业务正在呈多元化方向发展.面临无限商机无限挑战的今天,我们认为:成功实施了ERP,使联想的管理得到了进一步的升华;而实施ERP的过程,带给联想更多的却是:-挑战自我、勇于变革的创新意识;-全方位、高角度思维的工作模式;-全员参与、团队合作的工作风格;-居安思危、变中求稳的务实态度.联想集团联想集团ERP实施的体会和认识实施的体会和认识 1必须是真正的“
6、一把手工程”。“一把手工程”可概括 为三方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。2业务部门主导。不能把ERP当作一个技术项目来实施，因为IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要。因此，业务部门应成为项目推进的主导者，才会有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。3培训、培训、再培训。培训不仅仅是IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事。而是先理解它的思想和观念，还有术语，然后将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样的系统配置才是最合理的。4“有话好好说”。联想ERP项目组曾有这样一副对联：
7、不见不散项目组，没完没了ERP，横批是“有话好好说”。联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。5“十二分”的数据。三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。联想的ERP系统包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正的作用。6梳理、优化、变革。联想通过ERP项目的实施认识到，业务流程重组是对管理基础的变革，是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能的。联想集团高级副总裁、ERP项目牵头人王晓岩的感想目前企业上ERP项目总
8、体上成功率比较低的原因：1.没有认识到ERP不是一个部门或几个部门的事，而一定是企业整体的。2.国内企业基础管理工作比较薄弱，实现数据标准化、业务流程规范化困难。企业在实施ERP项目时，要想取得成功往往要过关键的“三道坎”：第一道：企业“一把手”要重视。第二道：要打通企业整体业务流程。第三道：相关数据的标准化。总结对ERP实施的整体认识 ERP并不是简单的管理信息系统，而是融合了业界最佳实践经验、业务流程及规范的、集成化的管理体系，它强调整体运作最优并通过信息技术手段予以精准的实现。ERP实施成败的关键因素 ERP实施的成败取决于企业最高管理层的决心和推动力度以及各级业务部门主要负责人主要参与的程度。谢谢大家！
