1、一、秘书与领导交往的意义 秘书与领导的交往属于个体间的交往（见图10-1）。图10-1 秘书与领导的交往角色交往 非角色交往（私人交往）由秘书所处的社会地位决定的，属于规定性交往，交往多数是工作上的联系过程，是考查秘书工作效果的重要尺度 以感情作为基础的交往活动，对深化秘书与领导在角色交往中形成的关系具有较重要价值 根据交往内容与方式不同 领导秘书角色交往带有明确的规定性，要求秘书应该克服各种干扰因素，使自己充分进入角色，行使角色的权力和义务。秘书与领导良好的角色交往，不仅表现在秘书认真做好领导交办的事情上，而且表现为秘书主动地请求领导指示，预测领导活动的动向，及时地做好各种准备，使工作具有超
2、前性。（一）秘书与领导的角色交往是否 正常影响秘书工作的顺利开展 秘书与领导形成正常的交往联系，可以及时地将各种信息传送到领导手中，还可以进行必要的核实整理，为领导的决策提供依据和方案，供领导参考借鉴；领导的工作方法、管理思想也可以及时地被秘书所理解，并使之不断深化和条理化并日趋完善。由此可见，秘书与领导交往的过程就是秘书协助领导工作的过程。（二）秘书与领导的角色交往对 领导的决策有直接影响 非角色交往一般是人们相互之间的私人交往。这种以沟通感情为目的的交往不仅是对角色交往的重要补充，而且可以通过这种交往活动进一步了解领导的个性，熟悉领导的生活习惯，掌握领导的活动规律，更适应领导带有个性特征的
3、工作方式，真正做好参谋与助手。（三）秘书与领导的非角色交往 有助于密切相互关系，为秘书 顺利工作创造条件（四）秘书与领导的非角色交往 有利于消除误解，维护秘书 的身心健康 通过非角色的交往，使双方在沟通感情的基础上各作解释，消除误解。也可把意见提到桌面上，推心置腹地交流，可以使怨气变成和气，避免相互猜疑，有利于秘书的心理健康。第一位本质特征二、秘书与领导关系的实质 从角色规定的关系内容的不同角度分析，可以说明秘书与领导关系的实质（见图10-2）。图10-2 秘书与领导的关系1.政治的上同志关系2.组织上的上下级关系3.地位上的从属关系4.工作上的服务关系5.人格上的平等关系秘书与领导关系政治上
4、的同志关系秘书与领导在政治上是平等的，都为人民服务。组织上的上下级关系“下级必须服从上级”。秘书要恰当地行使自己的工作权力，而不能越俎代庖。位上的从属关系 秘书工作性质的一种标志：与领导角色相对应。工作上的服务关系 为领导服务是秘书的工作职责，主要体现在日常事务的处理方面。人格上的平等关系 秘书与领导在法律上是平等的，都是普通公民。需要说明的是，在许多私人企业和外资企业中，秘书人员与老板的关系性质就发生了变化，应该是雇员与老板的关系。当然人格平等关系、上下级关系、从属关系、服务关系还是没有变化的。我们应该用变化和发展的眼光看问题，这样才能正确理解秘书工作的性质和内涵。第二节 秘书与领导交往中的
5、相互影响 秘书与领导交往活动中的相互影响具有不平衡性，秘书对领导具有一定影响，但领导对秘书的影响却具有决定性的。秘书在与领导的交往活动中，必须保持与领导的一致性，在一定程度上接受领导的影响，以便自觉地使自己按照领导要求的方式去行动。一、领导对秘书影响的心理依据 交往活动中，人们相互的影响主要是通过交往双方的言语、情绪和外在行为而产生的。秘书在与领导的交往活动中，应该尽可能多地捕捉各种信息，明察和领会领导的意图，表现出高度的灵敏性，迅速将领导的愿望转化为自己的行为。社会心理学表明，人们接受影响的心理依据主要是遵从。秘书对领导的遵从，对交往活动有一定影响（见图10-3）。图10-3 秘书的三种遵从
6、心理 二、领导对秘书影响的主要方式 讨论秘书与领导交往中的相互影响的方式，主要涉及到三个方面的内容，即感染、暗示和服从，这里主要以讨论领导对秘书的影响方式为主。感染是人际交往中相互影响的一种主要方式，它主要是通过人的语言、表情、动作及其他方式引起他人相同的情绪和行动。举例：当人们在欣赏贝多芬的命运交响曲时，就会产生一种特别的近乎神圣和悲壮的心境，这种心境会随着音乐的曲调节奏的变化而发生变化。图10-4 秘书与领导交往活动中的感染影响 感染主要是通过人们的情绪起作用。在秘书与领导的交往活动中，感染是相互的（见图10-4）。暗示是人们在交往活动中的一种比较含蓄的相互影响方式。在秘书与领导的交往活动
7、中，秘书要想和领导配合默契，必须善于接受领导的暗示，按照领导的意图和愿望去行动。秘书应该细心观察，随时掌握各种信息；接受暗示不是缺少主见的表现，也不是一种无意识接受影响的倾向，而应该是一种自觉的意识。（三）服从 服从是由于个体受到他人或者规范的压力而产生的符合他人或规范要求的行为的现象。它是一种在外界压力下出现的行为。在秘书与领导的关系中，强调的是秘书对领导的自觉的服从，这是工作性质的要求。作为秘书人员，要培养自觉的服从意识，自觉地服从领导。另一方面，领导者对秘书的影响方式对于秘书能否形成自觉的服从意识又有着重要作用，也必须给予足够的重视。恩格斯在论权威一文中指出：“我们看到，一方面是一 定的
8、权威，不管它是怎样造 成的，另一方面是一定的服 从，这两者，不管社会组织 怎样，在产品的生产和流通 赖以进行的物质条件下，都 是我们所必需的。”第三节 秘书与领导班子的关系 领导班子是指党政机关或企事业单位的领导人所组成的领导集体。秘书人员要做好本职工作，不仅要了解和熟悉每个领导人的工作情况，还要熟悉了解整个领导班子的工作情况，树立为领导班子集体服务的观念。一、秘书处理与领导班子关系 的基本要求 （一）熟悉本单位的总体情况 要做好为领导班子集体服务的工作，秘书人员首先要了解单位的总体情况，明确本单位的总体目标，要关心本单位各个方面的工作进展情况和存在问题；还要努力去掌握每一位领导人的分工情况，
9、熟悉每位领导工作的方式。二）了解领导环境 领导环境，就是指领导班子的整体状况。领导环境实际上是一个受多种因素影响的动态的体系。领导人之间的工作分工情况、领导人之间的能力结构情况以及领导班子的思想状况等。秘书人员要想处理好与领导班子的关系，必须对领导环境有比较深刻的了解，了解领导环境中的重要因素（见图10-5）。图10-5 领导环境的影响因素 锥形领导班子 这种领导班子特点是权力分配不均，在决策活动中，民主气氛不浓，少数领导说了算，是一种权力集中型的领导形态（见图10-6）。图10-6 锥形领导班子图示 蹄形领导班子 这种领导班子特点是二元化，整个领导班子分化为两部分，相互间矛盾突出，班子缺少核
10、心，缺少权威性（见图10-7）。图10-7 蹄形领导班子图示 台形领导班子 这种领导班子充满民主气氛，互相配合较默契，内部比较团结，意见容易统一，是一种健康型的领导班子（见图10-8）。图10-8 台形领导班子图示 秘书要想处理好与领导班子的关系，还要掌握每位领导班子成员的个性特征和背景。背景资料，主要指家庭情况、居住情况、生活情况、个人经历情况和交友情况等。秘书只有熟悉每位领导者的个性，掌握每位领导者的背景资料，才能掌握他们的工作方式和待人处事的特点，才能根据领导的个性来调节自己的交往行为。二、秘书处理与领导班子 关系时应遵循的原则 （一）坚守领导班子组织法规的原则 任何一个组织机构都有组织
11、章程、条例或工作制度。组织章程、条例、工作制度 这些法规性文件规定了纵向与横向领导机构之间的关系，规定了领导班子集体决定工作事项的程序和办法，规定了不同类型领导机构的职责与权力划分。这些法规就是秘书人员处理与领导班子及其成员关系的基本依据。（二）遵守职权划分、单向请示 的原则 领导班子各位领导人的分工，意味着其拥有相应的职权，处理相关问题。秘书人员要按照职权分工接受任务或请示工作。在实际工作中，一旦领导人之间出现矛盾时，秘书人员不要自行去处理，将问题和矛盾交由有权处理的领导人或者是秘书部门负责人去处理。如果是涉及到多方面的、综合性的工作事项，应该请示主持全面工作的负责人裁定，并向与该工作事项相
12、关各位领导人通气、说明，或者建议其直接与该负责人交换意见。对于领导人分工范围以内的专题性工作事 项，秘书人员应该请示 分工主管的领导人，并 按照其指示意见执行，切忌多头请示。（三）遵守对同级领导人 一视同仁的原则 秘书人员要对同级领导人一视同仁，应该着眼于为领导班子集体服务。在工作上对他们同等帮助 秘书对领导人索要材料、设问求谋、交办事项都要愉快地接受，以同等的努力去完成。如果秘书人员手中有工作忙不开，应先接受领导交办的事务，同时要向秘书部门负责人报告，以便作出统筹安排。在感情上对他们同等尊重，注意“四忌”一忌亲近老上级、老关系，疏远与自己有隔阂或者相互之间存在误解的领导；二忌对自认为能力强的
13、领导尊重，对能力有限的领导不够尊重；三忌亲近工作接触较多的领导，疏远平时工作接触少的领导，也不予重视其工作安排；四忌自恃有才、自以为清高而瞧不起一些领导人。在待遇上、生活上按照规定对他们同等对待、同等照顾 对领导人的政治待遇与生活待遇应严格按照有关文件规定执行，不得自行放宽或缩小任何领导人的待遇标准。在配备领导人的生活用品时，如能按照同级共享原则去处理则不会有什么问题，如不能做到标准相同，则宁可缓办，而不可造成这位有那位没有的现象出现。（四）坚持有利于领导之间团结 的原则 领导人之间有不同的意见分歧以至矛盾都是正常现象。秘书人员在触及这些分歧或矛盾、误解、隔阂时，要做到心中有数，要注意工作上的
14、方式方法，以便于促进领导人之间消除误解和隔阂。一般来讲，秘书人员应遵循不介入原则。如果因工作关系必须接触这些分歧或矛盾时，要讲究原则，客观公正，注意方式。有时因为不了解情况而碰了钉子时，也不可当面顶撞，应顾全大局。第四节 秘书处理与领导关系的方法 秘书是领导的参谋与助手，是为领导服务的。秘书人员要想处理好与领导的关系，必须增强自己的角色意识，树立服务观念，围绕领导的意图进行工作。秘书在做好本职工作，提供有效服务的时候也需要运用一些方法和技巧。一、秘书处理与领导关系 的方法 （一）摆正位置，自觉服务 秘书人员要摆正自己的位置，更好地为领导服务。一般情况下，领导者多数是由一些德才兼备、经验丰富的人
15、来担任的，他们一般具有较高的威信，深受群众的拥护和支持。尊 重图10-9 秘书人员尊重领导的要求1.要维护领导的威信2.要尊重领导的意见和决策3.要尊重领导的职权4.要体谅领导的困难，为领导分忧 秘书人员对领导的尊重应做到四点（见图10-9）。秘书人员要自觉地为领导服务，应该有一种任劳任怨、不计名利的思想。我国著名学者邹韬奋曾说过：“一个人光溜溜地到这个世界 上来，最后光溜溜地离开这 个世界而去，彻底想起，名 利都是身外之物，只有尽一 个人的心力，使社会上的人多得他工作的裨益，才是人生最愉快的事情。正确领会、贯彻、执行领导意图，是秘书处理好同领导关系的一个基本出发点。（二）正确领会、贯彻、执行
16、 领导意图 什么是领导意图？领导意图是指领导人、领导班子或领导机关在指导其社会组织实现目标的过程中所提出的意见和企图。实质就是领导提出的工作意见和总体所表达的真意、实质、核心出发点和目的，是领导工作思想的具体体现。领导意图的形成过程，就是领导决策的过程。表现形式有命令、指示、决定、通知等正式文件；部署安排、签批意见、口拟要求等非正式文件。秘书人员应如何对待领导意图？做好大量辅助性的服务工作；正确理解、领会领导意图；做好信息反馈工作。秘书在传达贯彻领导意图时应注意哪些问题？不能耽误传达的时间；不能截留领导意图；不能随意解释或歪曲领导意图；传达贯彻中遇到抵触等困难时，既要坚持原则，又要机动灵活。（
17、三）提高自身素养，增强 办事能力 秘书要处理好与领导的关系，关键在于做好本职工作，提供有效服务。秘书怎样提供有效服务呢？首先，秘书人员要练好基本功，提高办事能力，增强职业才干。其次，提高道德素养也是秘书人员搞好同领导关系的重要影响因素。李欣在中国现代秘书工作基础一书中指出，要提高秘书人员的品德素养。除了要热 爱事业、安心工作、谦 虚待人、严守本分外，更重要的是处理好以下 十种关系。诚实而不做假弄权 参谋而不自以为是公正而不搬弄是非受批评而不急不怨 尊重而不奉承吹捧主动而不越位脱轨服从而不盲从附和补台而不挖角拆台沟通而不封闭堵塞挡驾而不阻拦干涉5 51010图10-10 来访事件的分析归类属于领
18、导审批和需要急办的事项 协助来者找主管领导办理；将事情留下，抽空找领导，有了结果马上转告来者属于职能部门管理的事项协助来者找职能部门办理 涉及多方面的事项以开会方式解决，建议领导主持，召集相关人员参加，统一布置，妥善处理 秘书挡驾的重点要放在办事上：办事要以理、以法为准。分析归类大致有三种情况（见图10-10）。二、秘书处理与领导关系的技巧 （一）秘书要有与领导进行思想沟通的良好意识 思想沟通是密切秘书与领导关系的一个重要方法。秘书与领导的特定角色关系要求秘书在与领导实施思想沟通时，能够做到四适：适时 适地 适人 适言（二）秘书要有自觉与领导联络 个人感情的积极意愿 心理学的研究表明，人们之间
19、的相似性吸引是建立和发展良好人际关系的基础。秘书与领导的关系，不仅仅是一种角色关系，在这种角色关系中必然还包含着个人之间的关系。秘书与领导发展个人之间的感情应是以工作为出发点，应是一种健康的关系，而不能抱有任何私心杂念。秘书人员怎样与领导建立良好的关系呢？秘书人员要与领导保持思想上、认识上、价值观念上的一致；秘书人员要通过培养和发展自己多方面的兴趣和爱好，与领导找到一致性或相似性。培养兴趣和爱好三、秘书批评领导的艺术 从原则上讲，领导与秘书的关系是上下级之间、主辅之间、同志之间的关系。秘书发现领导的意图、决策中确实有失当之处，背离了国家的方针、政策及上级领导机关的指示、要求，或者与客观实际不相
20、符合，即将有害于工作，必须实事求是，坚持原则，坚持真理，抛弃一切私心杂念，敢于提醒，勇于直言进谏。要想取得好的效果，要注意应用好的方式方法，注重摆事实讲道理，与人为善，掌握分寸。领导班子批评领导的六种技巧：对领导的批评，要注意场合，应该在私下同领导交换意见。用亲切的话语作为批评的开场白。批评行动，而不是人。提供答案。重点不放在错误上，应放在改正错误的手段和方法上。一个过错一次批评。切忌在一段时间内就一个问题反复地批评领导。在友好的方式中结束。秘书与领导交往有何意义？两者关系的实质是什么？秘书处理与领导班子关系的基本要求和原则是什么？什么是领导意图？秘书人员应该怎样理解领导意图？秘书处理与领导的
21、关系方法与技巧有哪些？秘书给领导提建议或者批评领导时应该注意哪些问题？1 12 23 34 45 5秘书小资料华盛顿的秘书 美国第一任总统华盛顿的办事人员中最值得一提的是他的秘书约瑟夫里德先生。里德是一位学有所成的人士，在美洲和伦敦的法律协会学习过法律，在费城律师界有很高的声誉。里德对军事问题所知不多，却很有见地，不受感情的偏见和蒙蔽，而且是一个真诚的爱国者，看待一切问题都从国家利益出发。华盛顿的许多各式各样的信件都是由他执笔起草的。在困难重重的处境中，总司令更是重视他的明智的意见和真挚的同情。华盛顿对里德的友谊是坦率而热诚的，对里德是绝对信任的。在很短时间内，里德就成为和他无话不谈的亲密友伴
22、，他的心腹顾问。62第三篇 战略模式选择第六章 企业总体战略63 教学内容要点 企业总体战略 发展型战略 购并战略 跨国经营战略 战略联盟64 一、企业总体战略 稳定型战略 发展型战略 紧缩型战略 65 （一）稳定型战略n稳定性战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。66 1.1.类类 型型 1.无变化战略 2.维持利润战略 3.暂停战略 4.谨慎战略 67 2.采用稳定型战略的原因n 企业目前的经营状况良好；n 企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险；n 操作简便，不费力；n 经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会；n 外
23、部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会；n 企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。68 （二）发展型战略 n发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。69 （三）紧缩型战略 n 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。70 1.类型 抽资转向战略 调整战略 放弃战略 清算战略 71 2.采用紧缩型战略的原因 n退出前景不佳的经营领域n突出主营业务n进入新的业务领域n改善财务状况 72 二、发展型战略 （一）采用发展型战略的公司所表现出来的特征1、企业发展不一定比整个经济增长速度快
24、，但往往它们的产品比竞争对手的市场增长更快；2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利润；3、企业鼓励创新；4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。73 （二）发展型战略的类型 1、集中性成长战略 2、多角化经营战略 3、一体化战略 4、公司合并战略 5、合资经营战略 6、国际化经营战略 7、国际战略联盟 74 （三）集中性成长战略 市场渗透战略市场开发战略产品开发战略 75 产品市场多元化矩阵76 1.市场渗透战略决策依据：销售量产品使用人数每个人的使用频数 设计策略如下：第一：转向非使用人 第二：扩大产品使用人的使用频数 第三：增加使用量 第四：增加产品新用途 第五：增加产品新的特性
25、 77 2.市场开发战略关键在于分析特定地区消费者的消费层次、消费类型、消费习俗、消费特点等。（1）市场开发（2）在新市场寻找潜在的用户（3）考虑增加新的销售渠道 案例：康佳集团开发北京郊区农村彩电市场78 3.产品开发战略关键在于分析消费者的产品需求层次、需求类型、需求特点等。案例：海尔集团开发多功能洗“衣”机 79（四）一体化成长战略 n企业充分利用自身在产品（业务）的生产、技术、市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵横向，不断扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大，包括前向、后向、双向、横向四种具体形式。80一体化战略（制造企业为
26、例）81 一体化成长战略的优点 n前向前向：提高企业生产经营活动的深度，协助原材料半成品生产商摆脱经营困难转向更为宽松有序的市场，协助最终产品厂商节约成本、提高销售效率、加强品牌形象的树立和保护、提高收益水平 n后向后向：使企业获得价格稳定、相对低廉的原材料供应以降低产品生产成本，帮助企业摆脱供应商的控制和影响，减少企业生产经营停顿的风险，提高服务质量和产品性能从而提高差别化程度增强其差别化竞争优势 n横向横向：企业可以迅速扩张，可以获得规模经济的好处，可以提高企业产品业务的覆盖面和市场占有率，增强企业实力及抵御市场竞争力量的能力 82战略风险n风险增大：增加了企业运营的风险。n效率偏低：环节
27、多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”。n难于协调：内部价格问题。n机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。n生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。n占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。n管理复杂：需要的管理知识增加。83 案例从一家制药厂购买包装n甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩的葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区内建
28、设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的皇台大厦也已在武威市拔地而起。84（五）多角化经营战略n多角化战略，又称多种经营战略，是指企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务面向市场的战略。851.多角化战略的一种分类方法（1）同心型多元化 增加新的但与原业务相关的产品或服务。（2）水平型多元化（联合型多元化）为现有用户增加新的不相关的产品或服务（3）复合型多元化（综合型多元化）增加新的与原业务不相关的产品或服务 862.企业采用多角化战略的动因 n内在动机 (1)纠正企业目标差距 (2)挖掘企业内部资源潜力 (3)实现企业规模经济 (
29、4)转移竞争能力 (5)企业重建 87 外部原因 (1)产品需求趋向停滞 (2)市场的集中程度 (3)需求的不确定性 88高层管理者的个人动机n个人薪资可能随企业规模扩大而上升。n企业高层领导个人的成就感。n个人对企业的控制力。89多角化的风险n过度多角化导致资源分散n组织成本上升，管理难度加大，管理失控90 多角化的方向优先优先有选择有选择不考虑优先不考虑不考虑有选择行业吸引力大大中中小小行业相关性高高 中中 低低91三、企业购并战略 n企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。92（一）购并战略的基
30、本类型 n1.从行业角度划分 横向合并 纵向合并 混合合并 932.按兼并前后主体资格划分 公司合并（Consolidation）：A1+A2=A3 公司兼并（Merger or Take-over）：A+B=C公司收购（Acquisition）：A+B=A+94（二）企业采用购并战略的动因 n追求规模经济n加强市场力量 n克服进入行业的壁垒 n降低成本、风险和提高速度 n多样化经营n避免竞争 n增强对市场的控制能力n实现优势互补的协同效益n避税 95(三)企业购并后的整合 n战略整合 n业务整合 n制度整合 n人事整合 n文化整合 96（四）并购的成功条件n资源与能力互补，并具有整合能力，可
31、以更快、更有效地整合与协同。n缜密选择目标企业和谈判。获得最大的互补性，防止过度要价n较充足的资金。在并购前后都需要保持这一点。被收购企业负债较低。减少收购债务n继续集中于创新和研发投入。n友好收购。97（五）企业并购应注意的若干问题n明确并购的战略意图n充分意识到并购的风险性n注重对目标企业“体质”的透视n充分发挥中介机构作用n经得住“零成本收购”、“低成本扩张”的诱惑n量力而为n强化并购后的整合98四、跨国经营战略 n企业国际化经营是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行综合配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动。99 (
32、一)国际化经营战略的类型 1.国际化战略 指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，以创造价值的战略。产品往往是在母国开发出来的具有差别化的产品。2.多国本土化战略 根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品或服务。100 3.全球化战略 向全世界的市场推销标准化的产品或服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动。4.跨国战略 在全球激烈竞争的市场中，形成了以经验为基础的成本效益和区位效益，注重母公司与子公司、子公司与子公司之间相互提供技术与产品。101 照顾地域差别化的压力 降低成本压力高低 高全球化 跨国 战略 战略 国际 多国本土 战略 化战略102（二）企业进入国际市
33、场的方式 第一：出口进入方式 如：间接出口、直接出口等。第二：合同进入方式 如：技术转让、特许经营等。第三：投资进入方式 跨国进行的投资，如全股子公司、分公司、合营子公司等。103n间接出口n通过国外公司采购机构；大型贸易公司；出口管理公司n直接出口n国外分销商，分销代理人，直属营销分部；对出口产品的经营保留控制权，便于积累经验等，但风险也增大；104n许可证贸易n包括专利、专有技术、商标等的交易，属于技术转让范畴，快速、方便进入国际市场；n许可证协议可分为：独占许可证、排他许可证、普通许可证、双方许可；n特许经营：如全聚德、IBM 兰色快车等105n 合资经营n是国际商务的一种重要形式，是为
34、了互相取长补短，联合起来实现单个企业难以实现的目标或绕过各种国际市场进入壁垒。n好处较直接、明显，近在眼前；困难和问题较间接、隐蔽；失败率约在50%以上。n主要形式：“市场换技术”；合作生产原材料和零部件；合作科研等。106n独资新建n控制性强，但投资风险和不可逆转性大；n购并n投资大，有整合问题，但时间短，克服进入障碍107（三）企业向国际化经营演变的阶段 海外销售公司 独资 高 跨国投资 合资经营 控 技术转让 制 程 直接出口 度 间接出口 低 低 风险程度 高 时间 108(四)经济机会和政治风险矩阵 109（五）跨国经营的战略实施 n选择合适的战略伙伴 n设计合适的组织结构 n了解不
35、同国家文化价值观 110（六）跨国经营的战略控制 n所有权控制 n人员控制 n信息控制 111五、战略联盟 n战略联盟是指两个或两个以上的经营实体为了达到一定的目的，通过一定的互惠互利的方式组成的联合体。112（一）战略联盟的特点 n边界模糊 n关系松散 n机动灵活 n运作高效现代企业制度的一种创新。113（二）战略联盟的动机 n 1.增强自身实力 n 2.扩大市场份额 n 3.迅速获取新的技术 n 4.进入国外市场 n 5.降低风险 114（三）战略联盟中的竞争与合作n竞争是合作中的竞争n合作是竞争中的合作n联盟合作与垄断“串谋”115 （四）战略联盟的形式 合资 研究开发风险合作 特许经营
36、 定牌生产 交叉持股116 （五）建立有效战略联盟的原则 第一：慎重选择合作伙伴；第二：建立合理的组织关系；第三：加强沟通。117 思考与讨论 某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的，这就是买来鱼虾后放入水槽，任其“苟延残喘”，结果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有异味，最后弄得顾客寥寥，生意惨淡。后来，酒店改变了做法，请“鱼老板”进店，将海鲜供应从鱼的质量到水缸清洁进行全权委托。这样，鱼老板在外面市场上同时设摊，但将头等货送到酒店，酒店只用活海鲜，用一条算一条，对鱼虾死亡概不负责。结果，酒店、鱼老板、顾客均满意，生意红火。请问该酒店采取的是什么经营战略？该战略成功的前提是什么？它为什么能够使三方均感到满意？118 谢谢大家！
