1、精益生产之 价值流篇价值流思想起源价值流思想起源丰田丰田物与信息流图物与信息流图(Lean Thinking)(Learning to see)价值流从工厂到产品价值流从工厂到产品(Seeing the whole)总结价值流及其应用总结价值流及其应用将精益生产分为将精益生产分为5大模块大模块1950199619982003丹尼尔丹尼尔.琼斯琼斯麦克麦克.鲁鲁斯斯詹姆斯詹姆斯.沃麦克沃麦克价值流是生产产品时,所必需的生产活动,其中包括三项关键管理任务从原材料到最终产品的物质转化物质转化任务如:储存,加工,装配,测试,包装,运输等从订单到交货到客户的信息管理信息管理任务如:接收订单,生产排程,采
2、购从产品工程设计到投产的解决问题解决问题任务如:产品设计,工序工程设计价值流 包括了增值/非增值活动价值流分析主要针对 信息管理和物质转化 进行价值流价值流定义定义价值流意义价值流价值流6.起着总体改善方向指引,阶段及总体成效总结的串联作用1.掌握当前的流程状态,获得你所需的事实和数据,从而确定目标流程的状态5.是编制改善计划和实施计划的基础3.通用语言(类似于工程图纸)2.发现浪费和问题的工具4.确定和区别改善重点的优先次序的工具价值流分析的作用1.掌握当前的状态2.分析观察当前的流程状态设定下一个目标状态朝着目标状态进行改善分析分析计划计划行动行动价值流相关重要KPI(重要参数定义)节拍时
3、间节拍时间:客户对一道流程生产这类产品的需求率T/T=有效工作时间(每班或每天)/客户需求量(每班或每天)(有效工作时间:减去计划停工时间(午餐,休息,上洗手间,不减去非计划停工,转机,调机,不良返工等)节拍时间的目的是平衡每个工序,以达到连续流的目的Take Time(T/T)机器时间机器时间:机器生产一个周期时间(调机,换刀等不计)周期时间周期时间:员工一个人进行一个工序操作时,完成一个循环时的时间Machine Time(M/T)CycleTime(C/T)节拍时间与计划周期时间(例)装配装配T/T=75600秒/2200ea=34.3秒T/T=34 T/T=34 秒秒每天上班时间:22
4、x60=1320分钟每天有效时间:1260 分钟(1260 x60=75600秒)上洗手间/喝水.:60分钟每天实际工作时间:1094 分钟(1094x60=65640秒)每天其它原因损失:126分钟每天调机:40分钟实际生产工序节拍时间=65640秒/2200ea=29.8秒Pc/T=29 Pc/T=29 秒秒客户需求:2200ea不良损失操作不熟练质量判定等候非计划性为了满足客户的需求,实际生产工序的节拍时间要比客户需求的节拍时间(T/T)快一些游乐场的过山车游乐场的过山车:运行一圈5分钟(包括上客/下客)周期时间(例)周期时间:5分钟无论载1人还是载满24人周期时间周期时间:一般不考虑机
5、器与人的作业时间和是多少,而是直接取产品的生产周期周期时间(例)价值流相关重要KPI(重要参数定义)前置时间前置时间:L/T=加工时间+滞留时间L/T=WIP 数量 x T/TL/T 是一般是实际测量值.如去餐馆吃饭,从点餐完毕到上菜完毕,就是L/T,而不是计算:下单/备菜/切菜/烧菜/上菜 各个环节的时间.在制品在制品:从原材料投入到成品入仓为止,所有半成品和未入仓的成品增值时间增值时间:在生产过程中,能实际为产品增加附加值的时间如:CNC,CP,ACALeadTime(L/T)Work in process(WIP)Value Added Time(VAT)价值流图基本框架供应商供应商客户
6、客户生产计划生产计划工序工序A工序工序B工序工序C工序工序E工序工序D数据数据方块方块数据数据方块方块数据数据方块方块数据数据方块方块数据数据方块方块数据数据方块方块数据数据方块方块数据数据方块方块数据数据方块方块客户区客户区供应商区供应商区信息流区信息流区物流区物流区数据数据/时间区时间区价值流图实例价值流推动步骤价值流价值流推动步骤推动步骤1.选择产品族2.制作当前价值流程图3.确认问题点4.制作未来价值流程图5.制定改善计划6.改善实施确定产品族1.选择关键产品:产量大或价值大,或公司经营策略重点2.选择关键零部件:产品中其生产成本较高,生产周期较长3.一般生产流程工艺 80%以上相同或
7、相近,就可以判定为一个产品族确定产品族工序产品工序回火车床除油测漏气披锋功能外观刻字AXXXXXBXXXXXXCXXXXXXDXXXXXEXXXXXFXXXXXGXXXXX确定产品族让员工能相对稳定的进行一类或相似产品的生产,从而让员工发现问题及进行改善.使得生产转线时间更短,以减少转线的损失.减少更换设备进行生产,以在问题出现时,更容易发现和避免好处好处ABC 分析价值占价值占 70-80%.产品数占约产品数占约15%价值占价值占 15-25%.产品数占约产品数占约30%价值占价值占 5%.产品数占约产品数占约50-60%按手上订单量按手上订单量/库存按其总价值库存按其总价值($)而分级别而
8、分级别对对A类产品优先作精益生产研究类产品优先作精益生产研究ABC 分析实例NoP/NAnnual UsageUnit priceTotal cost%of Total CostCummulative%A-B-C103031-0632-000110000$679,000 31.61%31.61%A203031-0619-000110000$454,210 21.12%52.72%A302088-0320-000110000$449,163 20.88%73.60%A403031-2036-000130000$141,0006.57%80.17%A502088-0320-000210000$12
9、6,000 5.86%86.03%A603031-0619-000210000$83,334 5.73%91.76%A703151-2332-110210000$65,2 003.07%94.83%A802051-2306-0011500$49,825 2.32%97.15%B902088-0320-1001500$27,840 1.29%98.44%B1002088-0320-000330$7,1000.33%98.77%C1102088-0320-000480$6,0000.32%99.10%C1203151-2332-1202200$4,438 0.21%99.30%C1302088-0
10、320-100250$2,813 0.13%99.43%C1403151-2332-210230$2,409 0.11%99.54%C1503031-0619-000380$1,644 0.08%99.62%C1603144-1005-0006200$1,599 0.07%99.69%C1703144-1005-000150$1,548 0.07%99.77%C1803031-0619-000430$1,415 0.07%99.83%C1903151-2301-00228$745 0.03%99.87%C2003144-1012-000610$544 0.03%99.89%C2103144-1
11、012-000130$531 0.02%99.92%C2203144-1012-000780$531 0.02%99.94%C2303144-1012-0011200$524 0.02%99.97%C2402088-0320-001250$422 0.02%99.99%C2503144-1012-001243$305 0.01%100.00%C$2,151,075绘制当前价值流程图准备工作准备工作1.一个秒表一个秒表2.白纸白纸/铅笔铅笔/橡皮橡皮/计算器计算器3.到达生产现场到达生产现场1.通过主管或组长接近流程;2.告诉主管/组长/员工,你观察的对象是流程而不是操作员工;3.记录观察到的情
12、况:工序流程工序流程;工序是专门的还是共用的工序是专门的还是共用的?存货情况存货情况,是否是变化的是否是变化的?工序如何知道生产什么工序如何知道生产什么/生产多少生产多少?转产品时转产品时,需要转换么需要转换么?转换时间是多少转换时间是多少?估计每次转换的估计每次转换的EPEIEPEI是多少是多少?(EPEI:(EPEI:生产一个正常批量的时间生产一个正常批量的时间)绘制当前价值流程图从客户开始从客户开始1.1.可以是内部或外部的客可以是内部或外部的客户户2.2.了解客户的需求了解客户的需求 节节拍时间拍时间(T/T)(T/T)3.3.满足客户的需求满足客户的需求的的-计计划周期时间划周期时间
13、(Pc/TPc/T)4.4.发货付运的频率发货付运的频率Rosemount(Beijing)Ship13.9K/月月T/T=(5x4.33x21x3600)/13900=117sPc/T=(5x4.33x(21x60-40-126)x60/13900=102s每周寄货:3475ea这些数据从哪里获得?计划部门?生产部门?绘制当前价值流程图绘制基本流程绘制基本流程1.基本流程基本流程,不是操作步不是操作步骤骤2.流程内部是连续的流程内部是连续的3.流程内不允许有库存流程内不允许有库存/批批量流动量流动,如有如有,则拆分为则拆分为两个流程两个流程4.按物流方向按物流方向,从左到右绘从左到右绘制制所
14、有这些数据都要从生产现场中获得绘制当前价值流程图绘制物料流绘制物料流1.从供应商开始从供应商开始(也可以是也可以是前工序前工序)2.只选择主要材料供应商只选择主要材料供应商3.从左到右从左到右4.按物流方向按物流方向,从左到右绘从左到右绘制制外部物流用空白箭头外部物流用空白箭头内部物流用填充箭头内部物流用填充箭头绘制当前价值流程图绘制信息流绘制信息流1.从右往左绘制从右往左绘制2.从客户到从客户到PMC3.从从PMC到供应商到供应商4.从从PMC到各流程到各流程所有这些数据都要从计划部门/货运部门/生产部门获得绘制当前价值流程图完善数据完善数据1.记录每个流程的记录每个流程的KPI(主要参数主
15、要参数)2.了解流程间了解流程间WIP状况状况3.调查库存状况调查库存状况4.计算计算L/T(周期时周期时间间)所有这些数据都要从生产现场中获得L/T 计算示例A缸的水装满流向B缸时间,由管A流量决定;B缸的水装满流向C缸时间,由管A流量决定;C缸的水装满流向D缸时间,由管C流量决定;D缸的水装满流向B缸时间,由管C流量决定;L/T 计算示例A/B/C/D缸储存的水,全部排出时间=(A+B+C+D水量)/E 流量(升/秒)管E L/T 计算示例工序1设备/线数:1加工批量:1产品周期:60s工序2设备/线数:1批量:10产品周期:100s待生产数:10工序2设备/线数:5批量:2产品周期:20
16、0s某产品运送批量:101010工序2设备/线数:5批量:10产品周期:30s10观察第1个产品:L/T第1个第10个观察第10个产品:L/T=60 x10=600s=100 x10/10=100s=200 x10/2/5=200s总计总计L/T=900s=60 x10=600s=100 x10/10=100s=200 x10/2/5=200s总计总计L/T=900s10=0s=0sL/T=前工序生产周期前工序生产周期*WIP数数/(加工批量加工批量)/(设备设备/线数线数)L/T=后工序生产周期后工序生产周期*WIP数数/(加工批量加工批量)/(设备设备/线数线数)确定问题点确定问题点确定问
17、题点1.确定节拍时间确定节拍时间2.确定计划周期时确定计划周期时间间3.制作流程平衡表制作流程平衡表4.确定瓶颈工序确定瓶颈工序5.OEE分析分析瓶颈工序瓶颈工序在价值流程图上标出问题Max:4950 pcsMin:1980 pcssetup time is longPaint C/T is longLeak test process is bottleneckCNC C/O time is longThumbing process C/T under Takt timeVisual process C/T under Takt timeL/T=6.1 DaysL/T=1690min绘制未来流
18、程图平衡生产流程平衡生产流程1.确定定拍工序确定定拍工序 2.选定节拍时间选定节拍时间3.重新考虑工序平重新考虑工序平衡衡定拍工序定拍工序,生产工序的关键位置生产工序的关键位置其对前后工序均有明显的影响其对前后工序均有明显的影响绘制未来流程图考虑物流考虑物流1.在能够流动的地在能够流动的地方发展连续流方发展连续流2.连续流无法向前连续流无法向前工序扩展时工序扩展时,采用采用超市控制超市控制绘制未来流程图考虑信息流考虑信息流1.将订单下到一个将订单下到一个工序工序2.用超市系统时用超市系统时,拉拉动动,以控制生产节以控制生产节拍拍3.用连续流时用连续流时,上游上游工序推动工序推动工序工序A工序工序B工序工序C工序工序D工序工序A工序工序B工序工序C工序工序DMax.20 pcsMax.20 pcsMax.20 pcs生生产产计计划划生生产产计计划划连续流连续流超市系统超市系统绘制未来流程图多品种平准化多品种平准化1.通过定拍过程确通过定拍过程确定均衡混线生产定均衡混线生产2.换线时间要非常换线时间要非常小或无需换线时小或无需换线时间间计划计划工序工序DA:400B:400A:400B:400AB出货出货绘制未来流程图制定改善计划制定改善计划价值流程图的符号价值流程图的符号精益生产推动实施有赖于所有人的参与和实施!让我们立即行动起来!
