1、圖書館的人力績效管理：組織與個人層次 溫金豐 副教授中山大學人力資源管理研究所前言n人力績效管理是什麼？q績效指的通常是某些特定的對象或系統達成組織特定目標的程度q人力績效管理當然指的是如何為組織內的人員設定適當且特定的目標，並協助他們達成，藉以達成組織整體的目標q組織人力績效管理基本上仍然必須遵循組織的目標管理體系，透過人員績效的提升來完成組織的目標。n為什麼要有績效管理？q績效管理代表的僅是無止盡的要求或壓力嗎？績效表現壓力過低壓力適中壓力過高圖1 壓力高低與績效表現之關係 n人力績效管理的重要q適當的績效管理對組織而言可以確保預先設定的目標可以完成，以滿足顧客、股東、員工及政府等各個群體
2、都可以得到滿足，其必要性不言可喻。q而對於個人而言，績效管理可以使個人瞭解自己的工作成效，獲取更多的報酬，也能激發個人潛能，使個人在工作中得到更多的成就感。n圖書館也需要人力績效管理？q不像企業一般的以績效及利益導向，但是圖書館仍是一個組織q圖書館要面對利害關係人(stakeholders)，有其特定的目標，當然也適合進行各種的績效管理活動，以符合不同利害關係人的期望q不被重要利害關係人肯定就會缺乏存在的價值不同層次的人力績效管理議題n個人層次q是指個別工作者的績效管理問題n組織層次q是指整體人力運用的績效，或是指人力資源在組織中是否發揮應有的效率、價值或影響力個人層次的人力績效管理能力意願機
3、會個人績效圖2 個人績效管理的三要素 個人績效的影響因素n 個人特性q指工作者個人的相關外顯及內隱因素q外顯者如教育程度、性別、年齡、工作經歷、家庭狀況等q內隱者則如價值觀、工作態度、興趣、性向及人格特質等q這些因素直接或間接的影響其績效管理的三要素。通常個人特性因為伴隨著工作者，不易改變，所以甄選的工作非常重要。n工作特性q指工作或是職務本身的設計q工作特性五個構面來描述(Hackman&Oldham,1978)：(1)技能多樣性，指該工作是否需要多樣的能力；(2)重要性：指是不是整個組織運作中非常重要的角色，或只是可有可無；(3)完整性，只該項工作是不是完成一件完整的產品或服務，或是只是一
4、個大流程中的一小片段；(4)自主性，指是不是在工作中被授與決策的權利，能不能自主設定工作目標、決定完成目標的方式，以及意見是不是受到尊重；(5)回饋性：指工作者是不是可以與同仁、顧客或供應商有高度互動，並知道他的工作是不是受到肯定或是有缺失q通常工作特性的構面與工作績效有正面關係，尤其對於一些有高度成長需求的員工而言更是如此n主管管理能力q對工作者的工作滿意及工作績效最重要的影響因素往往是其直接的主管，當然高階主管也扮演著間接的影響角色q主管在組織中必須扮演承上啟下角色，一方面要能知道組織的目標並轉化為部門以及部屬個人的目標，然後協助部屬完成；另一方面，主管也必須傾聽部屬的聲音，將其需求或建議
5、轉化為公司的政策或是管理制度。除此之外，主管的領導方式更對部屬的能力、意願及可能的表現機會有直接的影響。n人力資源制度q組織將人員視為資源或是成本？q透過人力的取得(acquisition)、發展(development)、報償(compensation)及維持(maintenance)等子功能來使多數的員工都具備高度的能力、意願及適當表現機會績效管理要素影響因素能力意願機會個人特性心智與生理能力，教育背景、工作經驗工作價值觀與基本處事態度瞭解本身興趣、性向與能力，能積極爭取工作特性讓個人透過工作體驗而學習引發個人興趣，得到工作樂趣讓個人發揮所長主管管理能力鼓勵部屬學習成長，給予適當的學習壓力
6、不斷瞭解部屬需要，提供適當的激勵發現部屬潛能，並使其承擔更多責任人力資源制度良好的甄選、訓練、考核與晉升制度好的激勵制度與員工關係制度公平的任用與考核，使員工適才適所表1 影響因素與個人績效管理要素的關係 n個人績效的提升q員工的責任q主管的責任q高階管理者的責任組織層次的人力績效管理 n組織層次的績效管理的趨勢q平衡計分卡(Balanced Scorecard,BSC)(Kaplan&Norton,1996)n一個好的高階管理者應該能引導組織形成有意義的願景與策略，並瞭解如何透過各種績效指標的設定與衡量，進一步強化組織管理的績效；而隨著組織績效的達成，組織內的人力績效也就隨之提升n高階管理者
7、必須能提出具備洞察力、令人感動的的願景與使命，並瞭解整個目標系統的因果關係願景策略1.財務面2.流程面4.顧客面3.學習成長面圖2 平衡計分卡的四大構面 n人力資本與績效管理qLepak&Snell(1999)的理論n價值性：對組織主要生產或服務流程的重要性，指對主要價值活動(value-added activities)的影響n獨特性：指是否在勞動市場上容易取得，是否需要組織長期的培養q四種人力在組織中如何搭配使用，使得組織能夠同時達到不同的目標，是組織管理者必須時時思考的問題價 值 性獨特性核心人力發展式雇用強調組織承諾合作人力聯盟式雇用強調信任合作輔助人力確保式雇用強調市場基礎暫時人力契
8、約式雇用強調信守約定圖3 組織的人力資本結構來源：參考自 Lepak&Snell(1999)n組織變革與績效管理q組織變革的標的(Craft,2003)n 產品或服務內容的變革：指組織所提供的產品或服務內容增加或減少，或是實質的內涵改變n 生產或服務技術的變革：通常是指提供的產品或服務不變，而僅是提供服務的系統或是技術更新或改變，當然通常如果前項產品或服務內容改變時，其生產或服務技術也會隨之改變n 組織與策略的變革：指組織要做經營管理方向的大幅改變，如要大幅調整組織的層級、部門劃分方式及面對顧客或外界的策略有所改變n文化的變革：以組織文化為主題，改變組織成員的工作價值觀、態度、行為等一切全體共
9、通的特性。常伴隨其他變革推動。q學習型組織(learning organization)n組織能夠透過變革而提昇績效，需要每個人從不同的角度努力n要具備好的變革能力，組織中的各層級通常需要敏感度與彈性，前者指能夠洞察內外環境的變化，而後者則是要能迅速找到方向，調整自己以適應變化組織與個人層次績效的整合nMBO的重要性q兩個層次的人力績效管理都有一個共通點，就是必須先設定目標，有了目標的設定才能進行衡量，在進行控制與改善q原則：(1)明確，要清楚定義目標，並選擇比較重要的目標先做；(2)量化，最好能有數字性，可以具體衡量；(3)時間性，最好設定期限，可以有長中短期不同目標；(4)能達成，應衡量資
10、源及能力，不可以太好高騖遠；(5)具挑戰性，要有些困難度，使工作者產生內在動機，在工作中找到成就感n群體與個人績效的平衡q尤其要表現在各種績效制度設計上。結論n高階管理者q應該負責為圖書館找到整個圖書館的角色定位，描繪圖書館的願景，擬定策略，然後創造一個適當的工作情境，包括組織結構、文化與制度q為組織的成員爭取最多的資源，要能協助圖書館與外界建立各種伙伴關係，更要能將圖書館的績效與價值與各個利害關係人溝通與推廣 n各個階層主管q在專業領域中提出看法，引導或是進行各種組織的變革q對於人員的管理與領導也必須承擔大部分的責任。主管們是不是(1)瞭解不同的人力應該如何管理，(2)對於不同的員工他們的需求有哪些不同，以及，(3)應該如何激勵不同的人員q每一位主管應該清楚人力績效的管理是他們責無旁貸的工作，並有適當的能力來處理這些事務 n專業人員q專注於個人業務範圍內的工作績效提昇，要能夠在專業的領域不斷的學習成長q以顧客的需求為依歸，找到不同的群體對圖書館的期望，進而在資源的有限下提供顧客最大的價值n每一個圖書館管理者都可以經常自問：q我們的人力配置合理嗎？q我們的人員專業與管理能力夠好嗎？q我們的人有高度的工作熱誠嗎？q我們的組織有好的定位與方向嗎？q我們的願景是明確且適合嗎？q我們的資源能夠支援我們的服務需求嗎？
