1、传统业绩评价理论的缺陷平衡计分卡理论平衡记分卡应用财务评价环节单一：事前、事中与事后评价广度不够：客户与合作伙伴深度缺乏：财务与业务活动远度有限：经营与战略价值评价资本市场有效性的限制严重的噪音干扰利润操纵 罗伯特S卡普兰是哈佛大学工商管理学院的财会学教授，戴维P诺顿是复兴方案公司的总裁。两人发表在?哈佛商业评论?1992年1/2号的?平衡计分卡：良好绩效的测评体系?、1993年9/10月号的?平衡计分卡的实际应用?、1996年1/2月号的?把平衡计分卡作为战略管理体系的基石?构成了著名的平衡计分卡方法(Balanced Scorecard，BSC)，从而成为业绩评价研究新的里程碑。化战略为行
2、动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与与战略战略目标指标目标值行动方案财务层面我们怎样满足股东要求？客户层面顾客如何看待我们？学习与成长层面内部流程层面我们能否继续提高并创造价值？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案我们必须擅长什么？平衡记分卡的重大奉献实现了战略评价与战术评价的结合实现了财务指标与非财务指标的结合实现了结果性指标与过程性指标的结合平衡记分卡的步骤平衡计分卡设计平衡计分卡设计战略制定预算编制业绩目标平衡计分卡执行平衡计分卡执行战略实施预算执行业绩控制平衡计分卡修正平衡计分卡修正战略反馈预算修订业绩调整平衡计分卡评分平衡计分卡评分战
3、略检查预算考核业绩评价员工激励新战略新战略产品领先产品领先伙伴至上伙伴至上能力为先能力为先快速反应快速反应20300400006000010000015000002000040000600008000010000012000014000016000020012002200320042005单位：万元单位：万元业绩目标业绩目标营业额公司未来五年业绩增长图示公司未来五年业绩增长图示 认证体系认证体系 支持体系 客户关系管理客户关系管理平衡计分卡平衡计分卡财务财务股东如何看待我们股东如何看待我们R O I/R O I/利润率利润率利润利润 总销售收入总销售收入 伙伴带来的收入伙伴带来的收入 产品市场
4、占有率产品市场占有率 权威机构对产品评测权威机构对产品评测 重点伙伴增加速度重点伙伴增加速度 战略伙伴满意度战略伙伴满意度 伙伴占公司收入比例伙伴占公司收入比例 需求响应速度需求响应速度内部流程内部流程为了实现目标，为了实现目标，我们必须在什么我们必须在什么方面表现出色方面表现出色产品经理为核心的管理体系 情报收集分析流程 客户测试客户测试 产品定价流程产品定价流程伙伴支持体系战略客户快速反应体系 战略客户部战略客户部 优先规则优先规则 分配机制分配机制学习和发展学习和发展为了实现目标，为了实现目标，我们必须如何学我们必须如何学习和发展习和发展具有竞争实力的员工具有竞争实力的员工 复合型人才（
5、产品经理）高级架构设计能力高级架构设计能力 情报数据库情报数据库 寻找、支持伙伴能力 伙伴伙伴数据库数据库/伙伴网上专区伙伴网上专区 快速相应快速相应 方案营销方案营销绩效管理绩效管理客户价值原则客户价值原则客户如何看待我们客户如何看待我们产品领先产品领先、伙伴至上、快速反应、伙伴至上、快速反应 从战略客户获从战略客户获取的利润取的利润 新产品总销售收入新产品总销售收入 产品领先 提高伙伴带来的收入 提高新产品销售收入 提高销售收入 伙伴至上 快速反应 产品市场占有率 权威第三方机构对产品评测 伙伴带来的收入占公司收入比例 战略伙伴满意度 重点伙伴成长/增加率 以产品经理为核心的人才培养和管理
6、 战略客户的快速反应体系 发展支持伙伴的经营模式 建立整个集团级的产品情报 收集、分析、反馈的流程 加强产品客户测试 管理，形成制度和标准 研发人员客户思维 快速响应能力 引进高级产品经理和设计人才 寻找、支持伙伴能力 方案营销能力 成立战略客户部集中管理 制定优先规则；完善分配机制 财务：财务：顾顾客客户：户：流流程程程：程：能能力力力：力：建立跨区的认证体系 建立从研发到培训、售前的支持体系 l战略地图原理l战略地图创新l战略地图应用财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性
7、选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程选择获得保持增长机会识别RD组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值财务层面：长短期矛盾的战略平衡财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率新收入来源：新新收入来源：新的产品、市场和的产品、市场和伙伴伙伴改善现有客户的改善现有客户的盈利性盈利性增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值减少现金支出减少现金支出减少缺陷；提减少缺陷；提高成品率
8、高成品率现有资产的管理现有资产的管理能力能力进行增量投资减进行增量投资减少瓶颈少瓶颈客户层面：战略基础是差异化的价值主张客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略改善成改善成本结构本结构提高资提高资产利用产利用率率增长战略增长战略增加收增加收入机会入机会提高客提高客户价值户价值客户盈利性客户盈利性市场份额市场份额客户份额客户份额客户获得率客户获得率客户保持率客户保持率产品产品/服务特征服务特征关系关系形象形象价格价格质量质量可用性可用性选择选择功能功能服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌财务层面财务层面客户层面客户层面不同价值主张的客户目标不同价值主张的客户目
9、标总成本最低总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最成本最低的供低的供应商应商快速的快速的采购采购适当的适当的选择性选择性一贯的一贯的高质量高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：表现优异的产品：速度、尺寸、精确速度、尺寸、精确性、重量性、重量首先进首先进入市场入市场新细分新细分市场渗市场渗透透为客户提供最优的全面解决方案为客户提供最优的全面解决方案已提供已提供方案的方案的质量质量客户保客户保持率持率客户生客户生命周期命周期盈利性盈利性每位客每位客户的产户的产品和服品和服务质量
10、务质量 最终用户的高转换成本最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值为辅助厂商增加价值 提供多提供多种选择种选择和方便和方便的接入的接入提供广提供广泛使用泛使用的标准的标准产品领先产品领先全面客户解全面客户解决方案决方案系统锁定系统锁定提供大提供大量的客量的客户基础户基础提供易提供易用的平用的平台和标台和标准准平台稳平台稳定性方定性方面的创面的创新新客户层面客户层面价值主张价值主张价值主张总成本最低丰田麦当劳戴尔美国西南航空公司沃尔玛 产品领先索尼奔驰英特尔 全面客户解决方案IBM高盛美孚 系统锁定微软、思科E-BAY、黄页VISA,万事达内部层面：为客户和股东创造价值内部层面：为客户和股东创
11、造价值长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务财务层面层面客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品和服生产和交付产品和服务的流程务的流程运营管理流程运营管理流程供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理提高客户价值的流程提高客户价值的流程客户管理流程客户管理流程选择选择获得获得保持保持增长增长创造新产品和服务的创造新产品和服务的流程流程创新流程创新流程机会识别机会识别R&D组合组合设计设计/开发开发上市上市改善社区和环境的流改善社区和环境的流程程法规与社会流程法规与社
12、会流程环境环境安全和健康安全和健康招募员工招募员工社区社区内部内部层面层面股东价值长期增长股东价值长期增长运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流程法规与社会流程12345运营有效运营有效客户管理客户管理产品创新产品创新好市民好市民长波长波短波短波24-48个月个月12-24个月个月6-12个月个月中波中波时间（年）时间（年）股东价值股东价值内部流程创造价值的周期各不相同内部流程创造价值的周期各不相同战略是由一套基于价值创造流程的主题构成战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值长期股东价值生产率生产率增长增长产品/服务特征关系形象财务财务层面层面客
13、户客户层面层面运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法规与社会流法规与社会流程程内部内部层面层面人力人力 资本资本信息信息 资本资本组织组织 资本资本关 系 管 理内部产品开发技术伙伴关系关 系 管 理解决方案销售弹性制造适 时制关 系 管 理学习与成学习与成长层面长层面无形资产必须与战略协调一致才能创造价值无形资产必须与战略协调一致才能创造价值长期股东价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务财务层面层面客户客户层面层面客户价值主张客户价值主张生产和交付产品生产
14、和交付产品和服务的流程和服务的流程运营管理流程运营管理流程提高客户价值的提高客户价值的流程流程客户管理流程客户管理流程创造新产品和创造新产品和服务的流程服务的流程创新流程创新流程改善社区和环境改善社区和环境的流程的流程法规与社会流程法规与社会流程内部内部层面层面人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略工作组群战略战略IT组合组合组织变革议程组织变革议程创造准备度创造准备度创造协调一致创造协调一致技能培训知识系统数据库网络文化 协调一致领导力 团队工作学习与成学习与成长层面长层面战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算盈利性收入增长减少飞机市场价值座位收入
15、飞机租赁成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多的客户航班准时最低票价回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序70%每年提高12%第1名第1名实施CRM系统质量管理客户忠诚项目$快速地面周转降落时间准时起飞30分钟90%周转期最优化$开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率第1年70%第3年90%第5年100%100%100%100%地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划$预算总额$利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工
16、安排 1.描述战略的可视化工具 2.丰富和完善了平衡计分卡理论体系 3.衡量无形资产的战略准备度 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织 要素要素1 要素要素2 要素要素3 描述战略 衡量战略 管理战略 如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)有效执行描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织使命使命我们为什么存在价值价值什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么战略战略我们的对策平衡计分卡平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略成果战略成果满意的
17、股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图战略地图诠释战略战略战略主题目标指标目标值行动方案预算渐降过程战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算盈利性收入增长减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多的客户航班准时最低票价回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序70%每年提高12%第1名第1名实施CRM系统质量管理客户忠诚项目$快速地面周转降落时间准时起飞30分钟90%周转期最优化$开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率第
18、1年70%第3年90%第5年100%100%100%100%地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划$预算总额$利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排负责人：张三期 限：2005.12005.12资源投入：五位培训讲师 5$5000=$25000预期收益2006年2007年Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4对战略主题的影响：提高员工必要技能阿曼科阿曼科制造制造东京三菱银行美洲总部东京三菱银行美洲总部金融金融博伊斯办公解决方案博伊斯办公解决方案商业商业邦尼维勒电力邦尼维勒电力电力电力皇冠城堡国际皇冠城堡
19、国际 通讯和播送通讯和播送达特克斯达特克斯-欧美达欧美达制造制造格雷格雷赛拉卡斯赛拉卡斯制造制造搬运工公司搬运工公司 唱片销售唱片销售英格索兰英格索兰制造制造MDS 安康和生命科学安康和生命科学通用媒体通用媒体媒体媒体国民城市银行国民城市银行金融金融西北互助基金西北互助基金基金基金盛世盛世广告广告塔塔汽车塑料塔塔汽车塑料制造制造汤姆森财务汤姆森财务金融金融索恩顿石油索恩顿石油石油石油T.Rowe Price基金基金沃尔沃财务沃尔沃财务金融金融美国糖尿病协会美国糖尿病协会波士顿歌剧团波士顿歌剧团富尔顿学区系统富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利效劳管理处加利福尼亚大学，伯克利效劳管理处圣玛丽德卢
20、斯诊所医疗系统圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部）经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队瑞士皇家工兵部队美国教育美国教育英国国防部英国国防部美国陆军美国陆军描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图示例：北京华润大厦战略地图示例：北京华润大厦战略地图在六年中，EBITDA回报率从%上升到%营收收入增长生产效率提高扩大规模改善客户组合降低固定成本降低运营成本产品优势顾客关系 纯美式舒适便捷的商务环境 与客户的双赢关系 差异化竞争因素差异化竞争因素纯美体验一站式服务无干扰服务基本要求基本要求使用效率高布局灵活服务迅速协助经营性客户
21、协助经营性客户提高经营能力提高经营能力客户的合理配置客户的合理配置良好的客户管理良好的客户管理客户组合客户组合供应商管理供应商管理主力客户获得率主力客户获得率供应商的淘汰率供应商的淘汰率 高效的运营管理高效的运营管理客户导向的流程客户导向的流程客户要求反应时客户要求反应时间间首问负责制合格首问负责制合格率率 不断创新不断创新个性化服务创新个性化服务创新创新方案实现率创新方案实现率培养客户导向、勇于创新的员工培养客户导向、勇于创新的员工客户导向的组织再造客户导向的组织再造员工创新文化调查员工创新文化调查评估、培训评估、培训关键员工达标率关键员工达标率系统建设系统建设系统建设的里程碑系统建设的里程
22、碑财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面年营业额上升至亿元 顾客争取 顾客延伸 顾客满意度、忠诚度写字楼单位租金上升%裙楼收入贡献率上升%楼面投资成本降低%单位面积管理费降低%顾客满意度、获利成长建立创新的企业文化建立创新的企业文化关键员工的能力模型关键员工的能力模型客户导向的客户导向的IT支持支持描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图示例：集团财务部战略地图示例：集团财务部战略地图 战略助手战略助手 业务伙伴业务伙伴 诚信大使诚信大使 内部统一资本市内部统一资本市场场利差收益利差收益战略性资产组合战略性资产组合动态调整动态调整ROE非核心资产比率非核心资产比率行业专
23、家行业专家有价值建议的数量有价值建议的数量最佳实践推广者最佳实践推广者推广次数推广次数资产价值最大化资产价值最大化建立资产组合模型建立资产组合模型 05年年7月月建立财务公司建立财务公司 05年年12月月资金安全管理资金安全管理 统保覆盖率、统保覆盖率、保肥节约额保肥节约额建立控股公司财务管理建立控股公司财务管理架构架构 05年年7月月 最佳实践推广最佳实践推广中心中心建立知识管理建立知识管理平台平台04年年12月月 主动沟通机制主动沟通机制快速反应流程快速反应流程反应时间反应时间专业、价值、创新、服务专业、价值、创新、服务财务领导力计划财务领导力计划专业人士比重专业人士比重专业人员能力模型专
24、业人员能力模型信息资产管理体系信息资产管理体系信息化测评指数信息化测评指数顾客层面内部流程层面学习与成长层面财财 务务 部部 战战 略略 职职 能能 定定 位位财财 务务 部部 宗宗 旨旨主动提供信息主动提供信息投诉率投诉率成本费用降低成本费用降低生产环节费用环节科学成本观组织体系制度体系管理基础财务层面财务层面客户层面客户层面方案环节内部流程内部流程层层 面面学习成长学习成长层层 面面五种关系五种关系四种理念四种理念企业文化企业文化管理机制管理机制决策机构决策机构归口部门归口部门责任主体责任主体监督制度监督制度预警制度预警制度追踪制度追踪制度考核激励制度考核激励制度目标成本目标成本成本定额成
25、本定额成本核算成本核算成本预算成本预算经济论证经济论证型号成本战略型号成本战略方案会签方案会签生产组织管理生产组织管理外购、外协外购、外协质量、定额质量、定额工资费用工资费用制造费用制造费用管理费用管理费用质量一流质量一流价格合理价格合理交付及时交付及时成本结构优化成本结构优化遏制费用上升趋势遏制费用上升趋势研制环节设计决定成本设计决定成本“三化三化”原则原则一期目标一期目标二期目标二期目标三期目标三期目标成本降低成本降低客户价值主张沁园春沁园春 平衡计分卡平衡计分卡 年终总结，千字已少，万字才好。看企业领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔滔。经理抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。须澄清，看业绩合同，并无此条。战略如此多娇，引无数员工竞折腰。惜人力资源，不敌对手；内部流程，略显糟糕。客户投诉，渠道不畅，怎盼来年好绩效。俱往矣，数管理方法，计分卡好。平衡计分卡将评价、战略与预算相结合，为企业的长期稳定开展提供了良好的方法，我们期待中国平衡计分卡时代的到来。谢谢BSCols only China Affiliate 运用平衡计分卡成功实施企业战略讨论稿青岛啤酒股份上海博意门咨询2004年4月淮海西路55号申通信息广场6楼B座邮政编码200030 8621-5298-9553 egate-china
