1、人力资源咨询之冯涛冯涛岗位价值评估实操应用岗位价值评估实操应用【讲师介绍】薪酬体系设计“6+1”创始人北京大学光华管理学院MBA，曾任多家国内外咨询公司高级咨询顾问、合伙人。【主讲课程】薪酬体系设计“6+1”目标达成百分百-卓越绩效模式非人力资源经理的人力资源管理01 岗位价值评估概述02 岗位价值评估的方法03 美世国际职位评估体系04 海氏评估法05 岗位价值评估的应用目录页Contents PageContents Page 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程岗位评估的重点是“岗位”，而不是岗
2、位上的“人怎样”或“做得怎么样”01 设计和选择岗位价值评估模型02 成立评估小组03 选择标准岗位04 岗位价值评估数据应用05 反馈调整岗位价值评估的流程岗位价值评估的流程岗位价值评估小组的确定岗位价值评估小组的确定部门经理以上人员部门经理以上人员有负面声音的员工有负面声音的员工够 用适 用好 用典型岗位选择数量够用，原则上岗位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型岗位大致占岗位总数的2060%任职者与岗位要求基本一致所选岗位具有可比性LL-1L-2L-3L-4L-5典型岗位选择比例 岗位数量 典型岗位数量高管层总监经理主管/专员领班/组长操作工100%80%60%40%20%10%520
3、7515025050051645605050100022625%示意01 岗位价值评估概述02 岗位价值评估的方法03 美世国际职位评估体系04 海氏评估法05 岗位价值评估的应用目录页Contents PageContents Page特点优势局限根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与岗位市场价值紧密
4、相关 可信度高 迅速比较不同组织不同职能间的岗位价值 比较不同职能部门间的岗位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的岗位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准岗位的放入需要解释 市场数据缺乏 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜工作质量指标员工评分总分比较ABCDEA11002B00000C01102D11013E11103评估前评估后GM总经理Director总
5、监Manager经理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452汇报关系岗位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间987654321044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 609876543210职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪
6、资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差序号岗位平均得分1前台127 2客户经理助理218 3酒店关系助理220 4接待管理岗232 5出纳234 6行政管理岗237 7系统维护岗254 8在线支持岗254 9离港应用维护岗257 10收入会计261 11代理人客户经理279 12软件工程师284 序号岗位平均得分13人事管理岗302 14区域酒店关系业务经理304 15主管会计347 16汕头办事处主任348 17航空公司客户经理353 18客户服务部副经理（市内）361 19客户服务部副经理（机场）380 20人事行政部经理
7、421 21经营管理部经理438 22技术研发部经理438 23市场部经理454 24客户服务部经理467 评估结果评估结果级别级别岗位岗位65投资中心总经理投资中心总经理63融资中心总经理融资中心总经理59战略研究主管、策划部经理（博览城）战略研究主管、策划部经理（博览城）58规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产）策划部经理（地产）57成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业）成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业）56客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、客服中心经理、运营管理部经理、工程管
8、理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任总裁办主任55投资主管投资主管54绩效经理绩效经理、薪酬经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产）物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产）53行政部经理行政部经理、工程采购部经理工程采购部经理、开发报建经理、开发报建经理52工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管51内审顾问、市场开发主管、融资经理内审顾问、市场开发主管、融资经理50市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（
9、融资）、法务主管、流程管理主管、业务主管（贸易）、编辑业务主管（贸易）、编辑49办公室主任办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、计划管理主管、信息实施主管计划管理主管、信息实施主管评估结果评估结果987654321044 45 46
10、 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 6044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 609876543210评估前后的差异评估前后的差异评估所得职级某地产公司：评估前薪酬排序评估所得职级薪资薪资某地产公司：评估后薪酬排序职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。440 41 42 43 44 职级 带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值
11、与最小值之差01 岗位价值评估概述02 岗位价值评估的方法03 美世国际职位评估体系04 海氏评估法05 岗位价值评估的应用目录页Contents PageContents Page4、沟通内外部联系频率能力职责大小职责范围1、对组织的影响对组织的影响组织规模2、管理下属的种类下属人数3、职责范围业务知识工作多样性工作独立性工作复杂性5、任职资格工作经验教育背景6、问题解决创造力操作性7、环境条件风险环境美世国际评估体系的评估要素（第二套）美世国际评估体系的评估要素（第二套）注意事项注意事项1、收手机2、不要求统一3、公开01 岗位价值评估概述02 岗位价值评估的方法03 美世国际职位评估体系
12、04 海氏评估法05 岗位价值评估的应用目录页Contents PageContents Page营销副总总分营销副总总分=【1400*（1+87%）*40%+1056*60%】=1680.8开发工程师总分开发工程师总分=【304*（1+66%）*70%+264*30%】=342.4司机班长总分司机班长总分=【175*（1+25%）*50%+57*50%】=137.901 岗位价值评估概述02 岗位价值评估的方法03 美世国际职位评估体系04 海氏评估法05 岗位价值评估的应用目录页Contents PageContents Page划分公司职务序列与层级通道按岗位序列划分等级，列出晋升通道按
13、岗位序列划分等级，列出晋升通道C管理序列（M）专业技术序列(T）市场营销序列(S）行政事务序列(A）生产作业序列（P）薪等职级职务名称职级职务名称职级职务名称职级职务名称职级职务名称15M12董事会主席14M11总裁/CEO13M10副总裁 VPT10首席科学家12M9总监/总助T9资深专家11M8高级经理T8教授级高工S8大区经理/市场督导10M7经理/主任T7高级工程师/会计/统计/HRS7区域经理9M6高级主管T6中级专业师S6A7资深专员8M5主管/车间主任T5S5业务主办A6主任专员P8首席技师7M4车间副主任T4助理专业师S4高级业务员/高级策划A5高级专员P7高级技师6M3工段长
14、T3S3中级业务员/策划专员A4专员/高级文员P6技师5M2班长T2初级专业人员S2业务员A3P5技工4M1组长T1S1销售助理A2文员/助理P4高级工3A1事务员/办事员P3中级工2P2工人1P1学徒/见习生薪酬分位的计算薪酬分位的计算10分位？25分位？50分位？75分位？90分位？划分职等的方法划分职等的方法入级法切线法总分范围职级 265040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 4
15、0054 40142555总分范围职级 42645056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571总分范围职级 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 112611
16、5084 1151117585 1176120086 1201 122587美世岗位评估分值及职级表某岗位某岗位160分分入级法总分范围职级 265040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555入级法序号岗位平均得分1前台127 2客户经理助理218 3酒店关系助理220 4接待管理岗232 5出纳234 6行政管理岗237 7系统维护岗254 8在线支持岗254
17、9离港应用维护岗257 10收入会计261 11代理人客户经理279 12软件工程师284 序号岗位平均得分职级1前台127 12客户经理助理218 23酒店关系助理220 24接待管理岗232 25出纳234 26行政管理岗237 27系统维护岗254 38在线支持岗254 39离港应用维护岗257 310收入会计261 311代理人客户经理279 312软件工程师284 4序号岗位平均得分职级13人事管理岗302 414区域酒店关系业务经理304 415主管会计347 516汕头办事处主任348 517航空公司客户经理353 518客户服务部副经理（市内）361 619客户服务部副经理（机场）380 620人事行政部经理421 721经营管理部经理438 722技术研发部经理438 723市场部经理454 824客户服务部经理467 8评估结果评估结果切线法职等的设计原则职等的设计原则窄带薪酬宽带薪酬123456职级0薪酬3K4K7K5K6K2K1243职级0薪酬3K4K7K5K6K2K
