1、9组织结构有效运行的保障9.1.1组织机构与责权体系、管理流程的关系组织机构设计一旦完成，集团内部的业务流程随之就得以确定，但这只是组织机构设计一旦完成，集团内部的业务流程随之就得以确定，但这只是有了物质上的保证，业务流程的顺利进行，还必须依赖于责权体系和核心有了物质上的保证，业务流程的顺利进行，还必须依赖于责权体系和核心管理流程的构建。管理流程的构建。在组织结构中，有很多关节点，承担着不同的任务，负有不同的责任。同在组织结构中，有很多关节点，承担着不同的任务，负有不同的责任。同时，为了保证任务的完成，必须赋予这些节点以权力，明确当事情出现的时，为了保证任务的完成，必须赋予这些节点以权力，明确
2、当事情出现的时候，由谁负责，谁来拍板，谁来执行。所有关节点权力与责任的集合，时候，由谁负责，谁来拍板，谁来执行。所有关节点权力与责任的集合，就形成了集团的责权体系。在此基础上明确的核心管理流程，则成为解决就形成了集团的责权体系。在此基础上明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。企业关键问题的决策机制。如果组织结构是业务流程的骨架的话，那么，责权体系和核心管理流程则如果组织结构是业务流程的骨架的话，那么，责权体系和核心管理流程则是流淌其间的血液。是流淌其间的血液。很多集团之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困难重重、麻很多集团之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困难
3、重重、麻烦不断，就是因为责权体系不完善造成的。烦不断，就是因为责权体系不完善造成的。责权体系责权体系是指在公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。9.1.2责权体系的设计管理权限管理权限按照参与管理的程度，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种。知情权知情权：备案、通报、查询、参会等建议权：建议权：提议、提案、推荐等审核权：审核权：审查、核对、审议、会签等决策权：决策权：决定、批准、裁决、否决等1 1知情知情2 2建议建议4 4决策决策3 3审核审核责权体系的划分矩阵责权体系的划分矩阵高高低低权权威威性性参与程度参与程度
4、图9-1 四种一般管理权限的行使方式1.责权体系的定义责权体系的定义9.1.2责权体系的设计1、可控原则。根据该项管理工作的影响大小影响大小和发生频率发生频率，在其可控的范围内界定。集权集权分权分权低低高高高高决策频率影响一般来说，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中图9-2 责权划分的原则图9-3 集权和分权的影响2.责权划分的原则责权划分的原则2、对等原则。指以下两方面：各个岗位的责任责任应当与其在组织结构和业务流程中所处的位置位置相对等；各岗位的各类权限权限亦应与其所负有的上述责责任任相对等。5、分级授权。指对不同管理权限的人授予不同的权利，从而达到有效管理的目的。4、分层决
5、策（重大事项会议决策）。指公司各个管理层次都要有不同层次的管理职责，各个管理层次在自己的管辖范围内都有自己的决策权利。3、统一指挥。指各个管理层次的职责要统一，都要服从公司最高管理层的统一决策。9.1.2责权体系的设计2.责权划分的原则责权划分的原则图9-2 责权划分的原则责权体系责权体系分析框架分析框架3 3、功能定位：、功能定位：是否得当是否得当4 4、集权与分权：、集权与分权：是否得当是否得当5 5、管理能力：、管理能力：是否充分是否充分2 2、组织结构和业务流程：、组织结构和业务流程：是否有效是否有效1 1、发展战略：、发展战略：是否相符是否相符3.责权体系分析框架责权体系分析框架9.
6、1.2责权体系的设计图9-4 责权体系分析框架1充分的沟通和利益分配2建立规范的业务流程和管理流程3制定明确的岗位职责4建立统一的信息软硬件平台5建立并完善全面预算管理体系一方面是为责权体系变革减少阻力；二是可使责权体系设计更加科学合理。建立规范的业务流程和管理流程，是责权体系设计的前提条件。设计的前提条件。制定明确的岗位职责，并编制详细的岗位说明书，这是责权体系设计设计的制度保障，的制度保障，也是责权清晰的前提。明确责权体系并不意味着各方能够协调一致，要想达到各部门、各岗位的协调一致，还必须有一个信息共享的平台，实现会计信息、合同信息和市场信息的充分共享。这也是规范责权体系运行的运行的必备条
7、件。必备条件。全面预算管理体系是责权管理的一个重要工具，通过全面预算管理体系的实施，有利于完善和规范各方的责权利，从而使责权体系更加规范，4.实现规范责权体系的条件实现规范责权体系的条件9.1.2责权体系的设计9.1.3核心管理流程设计一个企业，将自己的管理工作，分解为若干个连续有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个岗位）按照确定的方式去完成，这个过程就是管理流程管理流程。类型描述战略流程 组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品（服务）开发、新流程开发等经营流程 组织实现其日常功能，包括赢得客户、满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报表等保障流程 为战略流程和经营流程提供保障，包括人
8、力资源管理、管理会计、信息系统管理等表9-1：管理流程的分类和描述1.核心管理流程的地位和作用战略流程经营流程保障流程图9-5 三种管理流程的关系战略流程决定经营流战略流程决定经营流程的方向；保障流程程的方向；保障流程是战略流程和经营流是战略流程和经营流程的基础。程的基础。管理流程能够实现组织设计、业务流程、人力资源信息技术和基础管理机制的有机结合，有效的增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。1.核心管理流程的地位和作用9.1.3核心管理流程设计9.1.3核心管理流程设计公司的发展战略战略对组织体系的要求组织诊断反映的主
9、要问题公司的组织现状组织设计的基本原理设计组织体系的基本原则组织结构方案绩效考核和激励机制的设计部门职能岗位设置及职责描述核心管理流程图9-6 核心管理流程的地位和作用核心管理流程将组织结构、责权核心管理流程将组织结构、责权体系和考核激励机制有机的联系体系和考核激励机制有机的联系在一起，它保证了组织的高效运在一起，它保证了组织的高效运转，没有核心管理流程，组织便转，没有核心管理流程，组织便无法运作。无法运作。1.核心管理流程的地位和作用1、洛伯定理指出，对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。通过实施流程管理（下游导向或客户导向），让员工知道你不在身边时他应该
10、听谁的。2、流程对工作的过程应该有详细的说明：流程应该何时启动？启动之后怎么做？采用什么方法和工具？与谁发生什么关系？交付什么成果给下游客户？说的再通俗一点，流程是一种沟通工具，是流程的制定者和流程的执行者之间的一种沟通。当流程的执行者不清楚应该做什么以及怎么做时，就去通过流程进行沟通，而不需要去找流程的制定者，除非这个流程本身没有表达清楚；而制定清晰简单的流程是流程负责人的责任，最终通过流程相关的绩效管理进行检查和控制。2.流程管理流程管理9.1.3核心管理流程设计流程流程是否增值？是否增值？建立流程建立流程优化流程优化流程认识流程认识流程运作流程运作流程图9-7 流程管理循环流程管理是从流
11、程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。2.流程管理流程管理9.1.3核心管理流程设计 程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门和个人权威提程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门和个人权威提出了挑战，主管的心态应放平，企业也应做好各项准备工作，不出了挑战，主管的心态应放平，企业也应做好各项准备工作，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。制定核心管理流程的过程可以分为：规划制定核心管理流程的过程可以分为：规划分析分析评估评估反反馈馈调整五个阶段。
12、其中，分析、反馈和调整是全过程的，评估调整五个阶段。其中，分析、反馈和调整是全过程的，评估是论证整个过程的成功与否。（具体见图是论证整个过程的成功与否。（具体见图9-8）3.核心管理流程的程序核心管理流程的程序9.1.3核心管理流程设计1 1规划规划2 2分析分析3 3评估评估4 4反馈反馈5 5调整调整通过对企业的业务诊断、战略定向，确定企业的经营策略，并逐步形成企业的业务框架。根据业务架构进行能力分析和创建以及验证，进而部署能力的应用。在管理业务过程中，针对部门管理、员工的业务能力，进行评估各项资源的分配是否合理专注于管理体系下，不断的加强部门的内部沟通，激励员工大胆地提出建议管理流程应用
13、系统绩效的扩展和持续改善，以确保业务操作结构和保障体系能够到达并持续获得应有的成效过程过程关关键键内内容容图9-8 核心管理流程的程序（实施过程）3.核心管理流程的程序核心管理流程的程序9.1.3核心管理流程设计 对于公司而言，建立完善的管理体系是必须的，完善的管理对于公司而言，建立完善的管理体系是必须的，完善的管理流程对公司的企业管理、提高公司的业绩至关重要。表中为四种流程对公司的企业管理、提高公司的业绩至关重要。表中为四种最基本的核心管理流程，具体作用见表最基本的核心管理流程，具体作用见表9-2。9.1.3核心管理流程设计4.主要核心管理流程示意主要核心管理流程示意战略管理流程v制定公司以
14、及各业务集团和子公司未来制定公司以及各业务集团和子公司未来3年的战略发展目标，包括在哪些年的战略发展目标，包括在哪些市场、如何竞争、量化的财务目标及资源需求预测市场、如何竞争、量化的财务目标及资源需求预测v公司领导通过对各业务集团和子公司战略规划的严格质询，指导业务集团公司领导通过对各业务集团和子公司战略规划的严格质询，指导业务集团和子公司的战略发展方向和子公司的战略发展方向预算管理流程v将战略规划的第一年目标转化为一个详细的预算计划，作为公司最高领导将战略规划的第一年目标转化为一个详细的预算计划，作为公司最高领导和各中心、子企业领导之间的和各中心、子企业领导之间的“管理合同管理合同”，这个合
15、同同时被用作中心，子企，这个合同同时被用作中心，子企业领导责任以及权力的依据业领导责任以及权力的依据v公司领导通过对各中心、子企业经营公司领导通过对各中心、子企业经营/预算计划的严格质询和考核，指导预算计划的严格质询和考核，指导各中心、子企业的经营合作各中心、子企业的经营合作人力资源管理流程v“前前150名名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施公司战略并发展未来的中坚力量功地实施公司战略并发展未来的中坚力量v有效的人力资源管理流程是吸引并保留高素质人才，发挥员工积极性，建有效的人力资源管理流程是吸引并保留高素质人
16、才，发挥员工积极性，建立业绩至上企业文化的重要保证立业绩至上企业文化的重要保证投资管理流程v制定严格、明确的投资管理流程，有利于使资金的预算、分配、使用以及制定严格、明确的投资管理流程，有利于使资金的预算、分配、使用以及资金的筹集按标准化的程序高效地运作资金的筹集按标准化的程序高效地运作v降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供应的及时性和有效性，降低公司整体融资费用和风险，保证全公司资金供应的及时性和有效性，使全公司和各子企业利益最大化使全公司和各子企业利益最大化表9-2 四种核心的管理流程的作用9.1.3核心管理流程设计4.主要核心管理流程示意主要核心管理流程示意CompanyLOGOAdd your company slogan此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢
