1、 一、卓越绩效模式及质量奖概述一、卓越绩效模式及质量奖概述卓越绩效模式的初期模型是卓越绩效模式的初期模型是20世纪世纪80年代美国创建的一种管理模式年代美国创建的一种管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和管理创新活动，追求卓越的，其核心是强化组织的顾客满意意识和管理创新活动，追求卓越的经营绩效。施乐、通用、微软、摩托罗拉等世界级企业都是运用该经营绩效。施乐、通用、微软、摩托罗拉等世界级企业都是运用该模式取得出色经营结果的典范。模式取得出色经营结果的典范。1987年美国创立波多里奇国家质量奖，对卓越绩效模式的初期模型年美国创立波多里奇国家质量奖，对卓越绩效模式的初期模型进行提炼后确定为该奖的
2、评价标准。进行提炼后确定为该奖的评价标准。波奖标准逐步风行发达国家，成为国际上广泛认同的一种组织综合波奖标准逐步风行发达国家，成为国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和经营模式，即卓越绩效模式。并逐步推广到绩效管理的有效方法和经营模式，即卓越绩效模式。并逐步推广到中小企业、医疗卫生以及非盈利组织，得到管理界的公认。中小企业、医疗卫生以及非盈利组织，得到管理界的公认。2003年国家质检总局提出制定卓越绩效模式国家标准。中国标准化年国家质检总局提出制定卓越绩效模式国家标准。中国标准化研究院负责主持起草。研究院负责主持起草。GB/T195802004 卓越绩效评价准则和卓越绩效评价准则和G
3、B/Z 195792004 卓卓越绩效评价准则实施指南于越绩效评价准则实施指南于2004年年8月月30日发布，日发布，2005年年1月月1日起日起实施。实施。卓越卓越改进和创新改进和创新控制、预防和保证控制、预防和保证检验检验 超越超越，综合，综合满足五大相关方要求，满足五大相关方要求，取得长期成功取得长期成功开展从过程到结果的自我评价，开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源实施改进；机会，排序，配置资源实施改进；循环评价和改进，不断提高成熟度循环评价和改进，不断提高成熟度 提供质量保证，消除贸易壁垒提供质量保证，消除贸易壁
4、垒 强调过程控制和满足客户要求强调过程控制和满足客户要求追求卓越追求卓越 质量管理发展的四重境界 Review of the quality management history:four realms 质量系统和质量技术的两极发展和整合质量系统和质量技术的两极发展和整合专业专业技术技术经营经营管理管理质质量量管管理理宏观宏观微观微观质量技术质量技术质量系统质量系统质量概念质量概念质量工程质量工程六西格玛六西格玛ISO9001ISO9001卓越绩效模式卓越绩效模式文化文化战略战略两种质量方法的整合推进两种质量方法的整合推进“追求卓越追求卓越”的质量观念的质量观念组织简介组织简介（环境、关系及挑
5、战）（环境、关系及挑战）4测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理1领导领导2战略战略3以顾客为以顾客为关注焦点关注焦点5以人为本以人为本6过程管理过程管理7经营结果经营结果卓越是什么？卓越是什么？卓越包括两方面：管理卓越、绩效卓越。管理是卓越的：集成度高：内部管理系统高度集成，管理方法融为一体。创新力强：持续改进、组织学习、基于数据和事实的管理成为组织管理的主要特征。绩效是卓越的：全面发展：在满足客户、股东、供应商、合作伙伴、员工、社会等相关利益者的关键需求方面，保持持续的高绩效。成长性好：保持持续的高成长，绩效越来越好。竞争力强：和竞争对手、标杆企业相比，多数指标达到好或领先。世界级的方法
6、世界级的方法全面展开全面展开卓越的结果卓越的结果1000分分550分分 0分分有效、系统的方法有效、系统的方法很好的展开很好的展开基于事实、系统的评价改基于事实、系统的评价改进过程进过程与组织需要协调一致与组织需要协调一致结果良好，进行了水平对比结果良好，进行了水平对比偶然的偶然的方法方法孤立的孤立的信息信息无结果无结果或很差或很差500分分600分分成成熟熟度度什么时候什么时候可以申报可以申报质量奖了质量奖了呀？呀？获奖组织获奖组织得分分布得分分布“学习学习”循环循环学习（评价、改进、创新和分享）循环学习（评价、改进、创新和分享）循环qqQ学习循环，突破自我，学习循环，突破自我，超越对手和标
7、杆，追求卓越超越对手和标杆，追求卓越优秀优秀 VS VS 卓越卓越优秀优秀卓越卓越时间时间管理成熟管理成熟度度规范规范一般一般被动反应被动反应规范化规范化精细化精细化250250分分450450分分650650分分10001000分分0 0分分持续创新持续创新卓越：在优秀基础上持续地进行创新卓越绩效是什么？卓越绩效是什么？通过综合的组织绩效管理方法：（促进组织和个人的学习），使组织和个人得到进步与发展，提高组织的整体绩效和能力为顾客和其他利益相关方创造价值（提供不断改进的价值），使组织持续成功。准则持续不断的朝着组织绩效管理的一种综合的、整合的系统观点的方向迈进。（2011-2012美国国家卓
8、越绩效奖卓越绩效手册）社会社会顾客顾客供应商和供应商和合作伙伴合作伙伴股股东东员工员工公司为谁公司为谁而存在？而存在？卓越绩效模式强调卓越绩效模式强调 五大利益相关方五大利益相关方和谐共赢和谐共赢 综合综合满意满意股股东东顾顾客客供供应应商商员员工工社社会会创造平创造平衡的价衡的价值值股股东东顾顾客客供供应应商商员员工工社社会会 一种卓越经营的哲学和方法一种卓越经营的哲学和方法卓越绩效评价准则的组成部分卓越绩效评价准则的组成部分2评价要求4术语和定义3评分系统 准则中所使用的重要术语。是理解卓越绩效准则核心理念的关键。卓越组织关注的核心问题，需要用专门的方法以满足这些要求。核心价值观贯穿于评价
9、要求。卓越组织所遵从的最核心理念。贯穿于准则的每一个环节。1 核心价值观 定义了卓越组织发展阶段及阶段特征和判定规则，用以确定组织卓越程度，或管理成熟度。全面质量管理全面质量管理ISO9001与卓越绩效模式的关系ISO9001:2008GB/T19580:2004方法方法对过程的符合性评价（合对过程的符合性评价（合格评定），旨在发现偏差格评定），旨在发现偏差对管理成熟度的诊断式评价，旨对管理成熟度的诊断式评价，旨在发现最强及最需要改进的方面在发现最强及最需要改进的方面目的目的保障产品质量，增强顾客保障产品质量，增强顾客满意，消除贸易壁垒满意，消除贸易壁垒使顾客和相关方综合满意，提供使顾客和相关
10、方综合满意，提供追求卓越、长期成功的管理模式追求卓越、长期成功的管理模式范围范围QMS的的“基本要求基本要求”，而，而不是全部内容不是全部内容整个组织的经营和相关方，关注整个组织的经营和相关方，关注社会责任战略策划和经营结果社会责任战略策划和经营结果重点重点强调过程，侧重有效满足强调过程，侧重有效满足顾客要求顾客要求既强调过程，更强调组织的效率既强调过程，更强调组织的效率和全面的经营结果；和全面的经营结果；主线主线围绕顾客关注的产品、工围绕顾客关注的产品、工程和服务质量程和服务质量以结果为导向，以战略管理为核以结果为导向，以战略管理为核心的经营管理系统的质量心的经营管理系统的质量手段手段管理方
11、法管理技术管理方法管理技术管理方法管理技术与组织文化管理方法管理技术与组织文化GBUTtem16传统经营哲学：管理=规范化4 4：领先的卓越经营哲学：领先的卓越经营哲学卓越经营哲学：管理规范化核心价值观：致力于创新的管理（Managing for innovation）世界三大质量奖世界三大质量奖波多里奇（波多里奇（Malcolm BaldrigeMalcolm Baldrige），里根时代的美国商业部长），里根时代的美国商业部长8080年代初期，年代初期，美国在实体经济方面的领导地位经受强烈挑战，过美国在实体经济方面的领导地位经受强烈挑战，过去去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本
12、高达销售收年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的入的20%；日本经历多年快速增长，进入全盛时代。日本经历多年快速增长，进入全盛时代。美国经济界开始警醒，美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的开始了一场遍布全国的“质量革命质量革命”，开始向日本学习，重新导，开始向日本学习，重新导入入TQMTQM。波多里奇波多里奇19811981年出任美国商业部长，年出任美国商业部长，19871987年年7 7月因意外事故去世。月因意外事故去世。在任期间极力倡导提高质量竞争力，对推动在任期间极力倡导提高质量竞争力，对推动“质量提高法质量提高法”立法立法不遗余力。不遗余力。国会很快通过了立法。为
13、纪念波多里奇，称为：国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：19871987年马尔科年马尔科姆姆 波多里奇国家质量提高法波多里奇国家质量提高法“公众法公众法100-107100-107”，1987.8.201987.8.20由里根总统签署生效。由里根总统签署生效。美国美国波多里奇波多里奇国家质量奖国家质量奖的设立背景的设立背景立法目的：立法目的：提高质量，优化管理提高质量，优化管理1.获得质量奖是巨大荣誉和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不获得质量奖是巨大荣誉和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断改进管理，进而提高利润水平和竞争力。断改进管理，进而提高利润水平和竞争力。2.奖励、奖励、认
14、可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。享经验，为全美提供榜样。3.建立评审标准和指南，以便美国公司、政府和其他组织建立评审标准和指南，以便美国公司、政府和其他组织自我评估自我评估其其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至近卓越（每年扩散至近20万个组织）。万个组织）。4.为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。美国美国波多里奇波多里奇国家质量奖国家质量奖的设立背景的设
15、立背景至至20062006年年6 6月：全美月：全美4242个州设立了个州设立了4343项州项州/地方质量奖（相同的波奖标地方质量奖（相同的波奖标准），自准），自19961996年年-2005-2005年年4444个国家奖获得者中个国家奖获得者中3232个曾获得州奖。已培训国家个曾获得州奖。已培训国家奖评审员奖评审员22002200多人，州奖评审员多人，州奖评审员28,00028,000多人。多人。95009500家企业申请了州家企业申请了州/地方质地方质量奖。量奖。美国美国波多里奇波多里奇国家质量奖的成就国家质量奖的成就 从从19881988年到年到20102010年，有年，有1461146
16、1个机构申请，已有个机构申请，已有91(91(8787)个组织获奖，其中制造业个组织获奖，其中制造业3030个、服务业个、服务业1515个、小企业个、小企业2222个、教育机构个、教育机构9 9个、医疗卫生业个、医疗卫生业1212个、非盈利机构个、非盈利机构3 3个。获奖企业包括摩托罗拉、个。获奖企业包括摩托罗拉、IBMIBM、施乐、波音、丽思、施乐、波音、丽思卡尔顿饭店、旭电、卡尔顿饭店、旭电、MEDRADMEDRAD、西屋电器等知名公司。、西屋电器等知名公司。美国北卡罗来纳大学的阿尔波特美国北卡罗来纳大学的阿尔波特林克教授和达特茅林克教授和达特茅斯学院的约翰斯学院的约翰司哥特教授的研究表明
17、司哥特教授的研究表明“美国波多里奇美国波多里奇国家质量奖每年可带来相关的收益大约为国家质量奖每年可带来相关的收益大约为24065亿亿元，收益与成本比率保守的估计为元，收益与成本比率保守的估计为207 1。美国波多里奇国家质量奖的成就美国波多里奇国家质量奖的成就美国总统的评价美国总统的评价美国第40届总统里根：美国的经济优势取决于产业界提高生产率和质量、维持技术的领先地位的能力，这也是美国质量奖之所以如此重要的根本原因。美国第41届总统老布什：美国的潜力如同想象力一样无穷无尽质量管理并不是走一步就结束了事，它应该成为新的工作方式，甚至新的思维方式。追求质量与卓越应是一种生活方式。美国总统的评价美
18、国总统的评价美国第美国第4242届总统克林顿：美国质量奖关注顾客满意和劳届总统克林顿：美国质量奖关注顾客满意和劳工授权，提升了生产率，已经成为美国追求卓越的标志工授权，提升了生产率，已经成为美国追求卓越的标志。美国质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国。美国质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用。家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用。美国第美国第4343届总统乔治届总统乔治布什：我们注意到美国企业界所布什：我们注意到美国企业界所面临的挑战和变化，但是美国质量奖提醒我们有一件事面临的挑战和变化，但是美国质量奖提醒我们有一件事永远不会变化，那就是追求
19、卓越的激情、创新的驱动和永远不会变化，那就是追求卓越的激情、创新的驱动和努力工作是任何成功企业所必不可少的。努力工作是任何成功企业所必不可少的。美国第美国第4444届总统奥巴马届总统奥巴马:在美国，通往伟大的道路一直在美国，通往伟大的道路一直是而且将永远是拥抱变革、努力工作、每天都做到最好是而且将永远是拥抱变革、努力工作、每天都做到最好。20092009年的获奖者已展示质量、创新、无止境的追求卓年的获奖者已展示质量、创新、无止境的追求卓越是怎样强大我们的国家和照亮了所有美国人未来的。越是怎样强大我们的国家和照亮了所有美国人未来的。二、卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效准则
20、的理念卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则浓缩的卓越绩效准则 卓越绩效模式的核心价值观（哲学）卓越绩效模式的核心价值观（哲学）卓越绩效模式标准的基石和浓缩卓越绩效模式标准的基石和浓缩反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结界级企业成功经验的总结根植于高绩效组织的信念和行为中，在一个结根植于高绩效组织的信念和行为中，在一个结果导向的框架中整合关键业务要求的基础，采果导向的框架中整合关键业务要求的基础，采取行动和反馈的依据取行动和反馈的依据1 1、远见卓识的领导、远见卓识的领导 卓越绩效模式的核心价值
21、观卓越绩效模式的核心价值观2、以顾客为导向追求卓越 卓越绩效模式的核心价值观3、培育学习型的组织和个人 卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效模式的核心价值观 4、尊重员工和合作伙伴 卓越绩效模式的核心价值观 5、快速反应和灵活性 卓越绩效模式的核心价值观 6、关注未来 卓越绩效模式的核心价值观 7 7、管理创新、管理创新 卓越绩效模式的核心价值观 8、基于事实的管理 卓越绩效模式的核心价值观 9、社会责任和公民义务 卓越绩效模式的核心价值观 10、重在结果及创造价值 卓越绩效模式的核心价值观 11、系统的观点 卓越绩效模式的核心价值观v GB/T19580GB/T19580和和GB/Z19579G
22、B/Z19579：一对联合使用的标准：一对联合使用的标准v 标准内容概览标准内容概览v 指南内容概况：正文指南内容概况：正文 4.1-4.7 4.1-4.7 附录附录A A 框架图与评分项分值表框架图与评分项分值表 附录附录B B 卓越绩效评价卓越绩效评价从组织概述开始从组织概述开始 附录附录C C 评分系统和评分指南评分系统和评分指南 三、卓越绩效评价准则的主要内容1 1 范围范围2 2 规范性引用文件规范性引用文件3 3 术语和定义术语和定义 4.1 4.1 领导领导4.2 4.2 战略战略4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场4.4 4.4 资源资源4.5 4.5 过程管理过程管理4.6
23、4.6 测量、分析和改进测量、分析和改进4.7 4.7 经营结果经营结果GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准GB/Z19579GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南v 规定了组织卓越绩规定了组织卓越绩效的评价要求效的评价要求v 用于组织自我评价用于组织自我评价和质量奖的评价和质量奖的评价 对对GB/T19580GB/T19580内容作了详细说内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南了实施指南用于指导组织准确理解、有效用于指导组织准确理解、有效导入卓越绩效管理模式，提高导入卓越绩效管理模式，提高整体绩效和能力整
24、体绩效和能力GB/T19580GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则 主要项目及分值分布条款要求的三层次评分项序号评分项序号评分项评分项基本要求基本要求表达为标题表达为标题评分项评分项总体要求总体要求表达为主题描述表达为主题描述详详细细要要求求表表达达为为逐逐条条的的评评价价准准则则方方面面 4.24.2.2 2 战略部署战略部署 组织应组织应说明说明战略战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。4.2.2.1 4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应
25、的组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：关键绩效测量方法和目标：a)a)如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说说明主要的长、短期计划，明主要的长、短期计划，包括包括关键的人力资源计划，关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；化；b)b)如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；c)c)说明监测战略规划进展情况的关
26、键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。和相关方。4.2.2.24.2.2.2 绩效预测绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩
27、效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及杆、目标及以往的绩效相比较。以往的绩效相比较。基本要求基本要求“基本要求基本要求”是指每个条目的最核心是指每个条目的最核心的概念。基本要求是这个条目的基本的概念。基本要求是这个条目的基本主体。在准则中，每一个条目的基本主体。在准则中，每一个条目的基本要求就是该条目的标题。要求就是该条目的标题。根据基本系统的发展水平和这些系统根据基本系统的发展水平和这些系统的展开程度，满足条目基本要求可能的展开程度，满足条目基本要求可能使组织得到使组织得到1045的分数。的分数。总体要求总体要求“总体要求总体要求”是指准则使用者在回答条目是指准则使用者在回答条目的核心主题时
28、需要说明的题目。总体要求的核心主题时需要说明的题目。总体要求指出一个条目要求的最重要的特点。在准指出一个条目要求的最重要的特点。在准则中，每一个条目的总体要求一般在条目则中，每一个条目的总体要求一般在条目标题之下以引言方式出现。标题之下以引言方式出现。根据整体系统的成熟度、这些系统的展开根据整体系统的成熟度、这些系统的展开程度、系统评价和优化的程度、以及这些程度、系统评价和优化的程度、以及这些系统的整合程度，满足条目的总体要求可系统的整合程度，满足条目的总体要求可以组织得到以组织得到50、55、60或或65%的分数。的分数。详细要求详细要求是指在每个是指在每个“着重方面着重方面”的范畴内，准则
29、的范畴内，准则使用者必须回答的那些单个的问题。这些使用者必须回答的那些单个的问题。这些问题组成了条目要求的细节内容，它们以问题组成了条目要求的细节内容，它们以每个条目需要说明方面的方式出现。每个条目需要说明方面的方式出现。根据多项系统的成熟度、这些系统的展开根据多项系统的成熟度、这些系统的展开程度、系统评价和优化的程度、创新程度程度、系统评价和优化的程度、创新程度和这些系统的改进的整合程度，满足条目和这些系统的改进的整合程度，满足条目的详细要求可以得到的详细要求可以得到70100分数。分数。卓越绩效评价准则框架4.2 战略战略 80 分分 4.3 顾客与顾客与市场市场 9090 分分 4.5
30、过程管理过程管理 110110 分分 4.7 经营结果经营结果 400400 分分 4.4 资源资源 120120 分分 4.1 领导领导 100100 分分 过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合 结果结果 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 100 100 分分 评价、改进、创新和分享评价、改进、创新和分享领导作领导作用三角用三角资源、过资源、过程、结果程、结果三角三角“过程过程”与与“结果结果”的对应关的对应关系系 领导领导战略战略资源资源过程过程管理管理测量、测量、分析与分析与改进改进经营经营结果结果顾客顾客 与与市场市场 盛放组织竞争力的木桶盛放组织竞争力的木桶木桶原理：
31、木桶原理：7 7个类目构成木桶（组织）的个类目构成木桶（组织）的7 7个木板。每一块木板都要足够长个木板。每一块木板都要足够长。4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用a)确定方向：确定方向：使命、愿景和核心价值观使命、愿景和核心价值观b)创建三大环境：创建三大环境：授权、参与、创新、快速反应的工作环境、学习环授权、参与、创新、快速反应的工作环境、学习环境、遵章守纪环境境、遵章守纪环境4.1 领导4.1.1.2 组织的治理（组织的治理（Governance)a)管理责任、管理责任、b)财务责任、财务责任、c)内外部审计的独立性、内外部审计的独立性、d)相关方相关方利益的保护利益的保护4.1
32、.1.3 组织绩效的评价组织绩效的评价a)a)如何评价、如何评价、b)b)近期评价结果、近期评价结果、c)c)改进的优先次序和创新机会改进的优先次序和创新机会d)d)如何评价高层领导如何评价高层领导使命愿景价值观的概念使命愿景价值观的概念使命：组织的角色、宗旨和目的，反映了组织存在的价使命：组织的角色、宗旨和目的，反映了组织存在的价值。使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的值。使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。能力，或所运用的技术。愿景：组织渴望的未来图景和境界，是组织整体发展的愿景：组织渴望的未来图景和境界，是组织整体发展的方向和追求的目标。愿景描绘的是
33、：哪儿是组织的前进方向和追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向。方向。价值观：期望组织和员工如何运作的行为准则，反映了价值观：期望组织和员工如何运作的行为准则，反映了企业文化，指引着员工的心理和行为。企业文化，指引着员工的心理和行为。愿景愿景战略目标战略目标战略途径战略部署使命使命愿景愿景战略目标战略目标和战略途和战略途径径关键绩效关键绩效测量指标测量指标战略规划战略规划指标值指标值学习与成长学习与成长目标目标指标值指标值内部过程内部过程目标目标指标值指标值顾客和市场顾客和市场目标目标指标值指标值财务绩效财务绩效目标目标平衡计分卡平衡计分卡4.7.2 财务结果财务结果4.7.5组织组织
34、的治理和的治理和社会责任社会责任结果结果4.7.3资源结果资源结果4.7.4过程有效性结果过程有效性结果4.7.1顾客与市场结果顾客与市场结果经营结果经营结果仪表盘仪表盘 组织的价值观价值观体现组织的价值取向，是组织的指导价值观体现组织的价值取向，是组织的指导原则、宗旨和信念原则、宗旨和信念正确的价值观应关注顾客和相关方的利益正确的价值观应关注顾客和相关方的利益倡导学习、改进、创新、追求卓越、基于倡导学习、改进、创新、追求卓越、基于事实的管理、履行社会责任事实的管理、履行社会责任企业文化的三重结构企业文化的三重结构外在表现和载体外在表现和载体精神层精神层（使命、愿景、（使命、愿景、价值观）价值
35、观）制度层制度层体系文件体系文件/非文件程序非文件程序/制度制度物质层物质层核心和灵魂核心和灵魂展开、约束和规范展开、约束和规范何为企业文化？何为企业文化？一个组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所一个组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为多数成员认可，并努力推动共同遵循的特有的，且为多数成员认可，并努力推动共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在经营活动中的反映。的总和及其在经营活动中的反映。组织名称、标志组织名称、标志机构外貌机构外貌产品外观、包装、产品外观、包装、服务特色服务特色行徽、旗、歌、服
36、、花行徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施文化体育生活设施雕塑、建筑、雕塑、建筑、纪念品纪念品文化传播网络文化传播网络仪式、典礼、日常行为仪式、典礼、日常行为4.1.1.2 组织的治理（组织的治理（Governance)管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任：管理责任：如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等（见（见19579）治理原则治理原则”：应保护股东权利；应保护股东权利；应平等对待所有股东应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；包括中小股东和外国股东；应确
37、认公司利益相关方的合法权利；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。负责。4.1 领导4.1.1.3 4.1.1.3 组织绩效的评价组织绩效的评价a)a)高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争 能力与应变能力）能力与
38、应变能力）v 评价的高度；评价的高度；v 评价的宽度；评价的宽度；v 评价的深度。评价的深度。4.1.2.1 公共责任：公共责任：a)环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生.b)预见和应对公众隐忧预见和应对公众隐忧 4.1 领导4.1.2.2 道德行为道德行为：诚信准则、商业道德诚信准则、商业道德4.1.2.3 公益支持公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与确定重点支持的公益领域并积极参与a)战略制订过程战略制订过程b)环境扫描环境扫描c)战略目标战略目标d)战略调整战略调整 4.2 战略4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署
39、a)战略规划的具体化战略规划的具体化b)资源配置资源配置c)战略进展监测：战略进展监测：KPI4.2.2.2 绩效预测绩效预测组织的组织的“战略制定战略制定”是在组织的是在组织的“宏观宏观”层面上，层面上，对战略进行谋划对战略进行谋划组织的组织的“战略部署战略部署”则是在组织的则是在组织的“微观微观”层面层面上，对组织战略的进一步展开的具体行动包括对上，对组织战略的进一步展开的具体行动包括对进展情况进行预测进展情况进行预测“战略制定战略制定”相当于确定相当于确定“航向航向”“战略部署战略部署”好比确定航行路线，绘制航行图好比确定航行路线，绘制航行图v企业规模（产品）发展规划v技术质量升级（含新
40、产品）规划v市场营销规划v人力资源发展规划v安全环保、节能及综合利用规划v信息化发展规划在战略规划制定中，一般企业建议有：卓越绩效评价准则解读卓越绩效评价准则解读 4.1 4.1 领导领导 4.2 4.2 战略战略 4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 4.4 4.4 资源资源 4.5 4.5 过程管理过程管理 4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 4.7 4.7 经营结果经营结果4.3 顾客与市场顾客与市场了解顾客（市场）了解顾客（市场）顾客识别与市场定位顾客识别与市场定位链接顾客链接顾客顾客关系的建立顾客关系的建立满意顾客满意顾客顾客满意的测量顾客满意的测量寻找与细分市场寻找与
41、细分市场确定顾客需求和期望确定顾客需求和期望顾客定位（广义）顾客定位（广义）改进了解顾客和改进了解顾客和市场的方法市场的方法正确测量顾客满意度正确测量顾客满意度有效利用测量信息有效利用测量信息比较同行、标杆满意度比较同行、标杆满意度跟踪产品、服务质量跟踪产品、服务质量及时反馈跟踪信息及时反馈跟踪信息持续改进测量方法持续改进测量方法保持适用性和先进性保持适用性和先进性与顾客建立与顾客建立良好稳固的关系良好稳固的关系建立便捷畅通的建立便捷畅通的沟通和服务渠道沟通和服务渠道建立投诉处理系统建立投诉处理系统有效运用投诉信息有效运用投诉信息4.3“顾客与市场顾客与市场”结构图结构图顾客和市场的了解顾客和
42、市场的了解进行市场调查、市场分析和市场定位进行市场调查、市场分析和市场定位确定目标顾客群和细分市场确定目标顾客群和细分市场 目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客；以及目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客；以及 竞争竞争 者的顾客和其他潜在顾客者的顾客和其他潜在顾客 细分市场可以是区域性的、层次的、年龄的、细分市场可以是区域性的、层次的、年龄的、性别的等性别的等确定顾客类别及市场定位确定顾客类别及市场定位从过去、现在及潜在的顾客了解其需求从过去、现在及潜在的顾客了解其需求根据组织发展方向及业务需要评价、改进以上的方法根据组织发展方向及业务需要评价、改进以上的方法根据顾客需求根据顾客需求及其重要性及其
43、重要性确定产品确定产品/服务主要特性服务主要特性根据不同顾客的需求确定不同的了解方法根据不同顾客的需求确定不同的了解方法“4.3.1顾客与市场的了解顾客与市场的了解”二、标准要求二、标准要求 说明说明建立和完善顾客关系，以赢得和保持建立和完善顾客关系，以赢得和保持 顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓 新的商机；新的商机；测定顾客满意，提高顾客满意测定顾客满意，提高顾客满意 度。度。分两个方面加以说明：分两个方面加以说明：4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立 从四个方面说明如何建立与顾客的关系：从四个方面说明如何建立与顾客的关系：建立顾客关系的渠
44、道如：业务咨询、产品交易、建立顾客关系的渠道如：业务咨询、产品交易、投诉处理投诉处理与顾客接触方式如：直接拜访，顾客查询，订货会与顾客接触方式如：直接拜访，顾客查询，订货会电子商务交易、电话、接待电子商务交易、电话、接待明确投诉管理过程及其相关职责；对顾客明确投诉管理过程及其相关职责；对顾客 承诺投诉处理的时限和内容承诺投诉处理的时限和内容关注处理投诉和进行改进的过程接口关注处理投诉和进行改进的过程接口负责投诉处理与利用投诉信息进行改进的部门负责投诉处理与利用投诉信息进行改进的部门之间的沟通、协调之间的沟通、协调顾客关系的建立顾客关系的建立“4.3.2.1顾客关系的建立顾客关系的建立”强化与顾
45、客之间的关系强化与顾客之间的关系界定顾客的界定顾客的需求及喜好需求及喜好 明确接触方式明确接触方式 有效、快速处理所有顾客投诉有效、快速处理所有顾客投诉 分析所有顾客投诉的成因分析所有顾客投诉的成因 寻找改善空间寻找改善空间评价方法评价方法根据组织的业务发展需要及方针，评价及改进以上的方法根据组织的业务发展需要及方针，评价及改进以上的方法反映顾客的满意程度反映顾客的满意程度建立系统化的程序以收集建立系统化的程序以收集有关顾客满意度的资料有关顾客满意度的资料“4.3.2.2 顾客满意度测量顾客满意度测量”及时获取及时获取跟踪跟踪产品和服务质量的可用信息产品和服务质量的可用信息与竞争对手、与竞争对
46、手、标杆标杆等等对比对比信息的获取信息的获取持续持续改进改进测量测量方法方法，确保适用性和一致性，确保适用性和一致性根据不同顾客群确定不同的测量根据不同顾客群确定不同的测量方法方法有效有效利用利用测量信息测量信息 卓越绩效评价准则解读卓越绩效评价准则解读 4.1 4.1 领导领导 4.2 4.2 战略战略 4.3 4.3 顾客与市场顾客与市场 4.4 4.4 资源资源 4.5 4.5 过程管理过程管理 4.6 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 4.7 4.7 经营结果经营结果4.4 资源资源4.4.1 人力资源人力资源4.4.2 财务资源财务资源4.4.3 基础设施基础设施4.4.4
47、信息信息4.4.5 技术技术4.4.1.1 工作系统工作系统4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展4.4.1.3 员工的权益与满意员工的权益与满意程度程度4.4.1.4 员工的能力员工的能力4.4.6 相关方关系相关方关系“4.4资源资源”的结构框架的结构框架4.4.1.1 工作系统工作系统工作的组织与管理工作的组织与管理员工绩效管理系统员工绩效管理系统4.4.1.2 员工的学习和员工的学习和发展发展员工的教育、培训员工的教育、培训员工的职业发展员工的职业发展4.4.1.3 员工的权益与满员工的权益与满意程度意程度员工的工作环境员工的工作环境对员工的支持和员工满对员工的支持和员工满意
48、程度意程度4.4.1.4 员工的能力员工的能力组织确保员工必须具备的能力组织确保员工必须具备的能力“4.4.1 人力资源人力资源”的结构框架的结构框架有效的工作系统：通过改善工作系统，改善员工的绩效有效的工作系统：通过改善工作系统，改善员工的绩效对工作和职位进行组织与对工作和职位进行组织与管理，促进组织的合作、管理，促进组织的合作、授权、创新，发展组织文授权、创新，发展组织文化，调动员工的主动性和化，调动员工的主动性和积极性积极性实现不同部门、职位和地实现不同部门、职位和地区之间的有效沟通和技能区之间的有效沟通和技能共享共享听取和采纳员工以及顾客听取和采纳员工以及顾客的意见和建议的意见和建议工
49、作的组织与管理工作的组织与管理制定员工绩效管理系统，制定员工绩效管理系统，促进组织获得更高绩效促进组织获得更高绩效制定员工绩效激励政策和制定员工绩效激励政策和考核与奖励制度考核与奖励制度员工绩效管理系统员工绩效管理系统“4.4.1.1工作系统工作系统”的结构框架的结构框架“工作系统”理解要点4.4.1.2 员工的学习和发展员工的学习和发展a)员工的教育、培训员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职
50、位的教育培训，鼓励和支持不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性的有效性b)员工的职业发展员工的职业发展发挥潜能和主动性；发挥潜能和主动性；帮助实现发展和学习目标；帮助实现发展和学习目标；全员职业发展的有效管理全员职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；按如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分领导层、骨干层、一线员工分层。层。学习的方式可包括委托培养、学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉远程
