1、全面预算管理全面预算管理 陈文浩陈文浩 教授教授 高级财务管理高级财务管理第四章第四章 第一节、全面预算管理概述第一节、全面预算管理概述 一、全面预算管理的产生和发展一、全面预算管理的产生和发展 具有现代意义的全面预算管理发源于20世纪初，是伴随着标准成本 会计的出现而产生的，它对现代企业的成长与发展起到了至关重要的作 用。 第一次系统阐述预算控制问题的著作是美国著名学者麦金莱1922年 出版的预算控制论，被视为企业预算管理理论开始形成的标志。 到了20世纪30年代以后，预算管理在企业中迅速普及开来，无论在理论 还是实践上都处于快速发展时期。 20世纪80年代后，预算管理进入绝大多数西方企业。
2、 第一节、全面预算管理概述第一节、全面预算管理概述 二、全面预算管理的含义二、全面预算管理的含义 全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一 个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标 利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行 预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企 业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期 内的经营活动、投资活动、筹资活动通过预算的方式进行充分全面地的 预测和筹划，并以预算为标准，对实际执行结果进行计量、控制、调整、 核算、分析、报告和奖惩，以帮
3、助管理者更加有效地管理企业和最大程 度实现战略目标的一系列管理活动的总称。 第一节、全面预算管理概述第一节、全面预算管理概述 二、全面预算管理的含义二、全面预算管理的含义 要理解全面预算管理的本质，需要明确以下几点： （一）、全面预算不等于预测。 （二）、 全面预算不等于财务计划。 （三）、全面预算管理是一种管理机制，是一种与公司治理结构相适 应的管理系统。 （四）、全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上 就是企业的战略目标。 第一节、全面预算管理概述第一节、全面预算管理概述 三、全面预算管理的作用三、全面预算管理的作用 （一）、提升战略执行和管理能力（一）、提升战略执行和管理能
4、力 通过全面预算，公司可以将其战略目标加以固化与量化，并按 照企业内部各职能部门的职责范围层层分解落实，使预算目标成为各 职能部门的具体责任目标，这样就保证了企业预算目标与各部门分管 的具体责任目标的一致性，从而使企业目标通过具体目标的实施得到 最终实现。 第一节、全面预算管理概述第一节、全面预算管理概述 三、全面预算管理的作用三、全面预算管理的作用 （二）、有效的控制与监督（二）、有效的控制与监督 1 1、首先，全面预算的编制是一种事前的控制。、首先，全面预算的编制是一种事前的控制。通过制定全面预算， 可以明确预定期内工作计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的损 失和风险。 2 2、其次，全
5、面预算的执行时一种事中的控制。、其次，全面预算的执行时一种事中的控制。在预算执行过程中， 通过及时计量和反馈，上级管理层可以及时掌握下级经理或员工预算 执行的进度和结果，从而判断是否需要调整下级的的经营过程以保证 企业经营目标的实现。 3 3、最后，全面预算的分析和考评是一种事后的控制。、最后，全面预算的分析和考评是一种事后的控制。通过对比，全 面预算管理可以发现实际工作与预算的偏差，并通过分析差异原因和 落实责任，为此后的工作指明方向。 第一节、全面预算管理概述第一节、全面预算管理概述 三、全面预算管理的作用三、全面预算管理的作用 （三）、客观的考核与评价（三）、客观的考核与评价 全面预算的
6、编制过程设定了合理业绩指标的全面信息，通过预 算的考评奖惩制度，可以明确各个部门、各个员工的工作绩效。而且 用预算指标进行考评，能有效避免个人的主观印象、个人喜好影响绩 效考评的结果，有利于提高绩效考评的客观性与公正性。 第一节、全面预算管理概述第一节、全面预算管理概述 三、全面预算管理的作用三、全面预算管理的作用 （四）、合理配置企业资源（四）、合理配置企业资源 通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳 的安排使用，避免资源浪费和低效使用。通过全面预算管理和考核、 奖惩制度的共同作用，还可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入 增长和尽量低的成本费用。 （五）、有效管理经营风险（
7、五）、有效管理经营风险 全面预算可以初步预测企业下一年度的经营情况，使可能的问 题提前暴露。参照预算结果，公司管理层可以发现潜在的风险，并预 先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 第一节、全面预算管理概述第一节、全面预算管理概述 四、全面预算管理的特点四、全面预算管理的特点 （一）、全面性。（一）、全面性。 1、对企业所有经济活动和资金的运动都具有控制力，具有全方位性。 2、全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与。 3、全面预算管理渗透到公司活动中的每个环节，具有全程性。 （二）、机制性。（二）、机制性。 全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为 一种管理
8、上的制度安排。 （三）、市场导向性（三）、市场导向性 在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以 市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律， 并在实际工作中较好地运用市场规律为企业创造效益。 （四）、战略性（四）、战略性 全面预算管理的构建必须以公司战略为导向，将企业各个层级的目 标与企业总体战略目标相连接。 第一节、全面预算管理概述第一节、全面预算管理概述 五、全面预算管理组织机构的构建五、全面预算管理组织机构的构建 一般来说，一个健全的全面预算管理组织必须包含以下机构： （一）、预算管理委员会（一）、预算管理委员会 （二）、预算编制机构（二）、预算编制机
9、构 （三）、预算监控与协调机构（三）、预算监控与协调机构 （四）、预算反馈机构（四）、预算反馈机构 （五）、预算考评机构（五）、预算考评机构 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 一、全面预算编制的程序和起点一、全面预算编制的程序和起点 （一）、编制程序（一）、编制程序 1 1、“自下而上”形式、“自下而上”形式 在编制预算时，由下级部门向上级部门提报预算草案，然后由上级 部门对下级部门的草案进行综合平衡，最终确定预算方案的编制程序。 在编制季度、月度预算是，一般采取自下而上的形式。 2 2、“自上而下”形式、“自上而下”形式 先有上级部门向下级部门下达预算草案，然后由下级部门进行
10、分解 落实、修改后反馈给上级部门，最后上级部门经过下级部门的反馈意 见进行综合平衡并最终确定预算方案的程序。在编制年度预算时，一 般采取自上而下的方式。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 一、全面预算编制的程序和起点一、全面预算编制的程序和起点 （二）、编制起点（二）、编制起点 期间费用预算 战略规划 销售预算 生产预算 直接人工预算 长期投资预算 存货预算 采购预算 直接材料预算 制造费用预算 产品成本预算 利润预算 筹资预算 现金预算 资产负债表预算 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 二、编制全面预算的具体方法二、编制全面预算的具体方法 （一）、（一）、 增
11、量预算法与零基预算法增量预算法与零基预算法 增量预算法又称作调整预算法，是指以基期成本费用水平为基 础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通 过调整有关原有费用项目而编制预算的一种传统的预算方法。 增量预算法的显著特点在于，增量预算基本上都是从前一期的 预算推演出来的。因此，增量预算方法有两个假设前提： 一是现有的 业务活动是企业必需的； 二是原有的各项开支都是合理的； 增量预算法的优点是：编制方法简便，同时由于是以上一年度 的实际执行情况为根据编制的，易于得到公司各层级的认可。 而增量预算的主要缺陷是：当预算期的情况发生变化，预算数 额会受到基期不合理因素的干扰。 第二节
12、、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 二、编制全面预算的具体方法二、编制全面预算的具体方法 （一）、（一）、 增量预算法与零基预算法增量预算法与零基预算法 零基预算法在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用项目和 费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的 合理性，综合平衡编制费用预算。 零基预算的主要优点是： 1、最大化发挥了员工的积极性；2、有利于提高员工的“投入一产 出”意识；3、有利于合理分配资金；4、有利于发挥基层单位参与预 算编制的创造性。 但零基预算在实际运用中仍存在一些缺点： 1、零基预算法编制工作量大、成本高、编制时间也较长；2、在安 排预算项目的先后顺
13、序上也易受主观影响，容易引起部门之间的矛盾； 3、可能导致有关人员只注重短期利益，忽视长远利益。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 二、编制全面预算的具体方法二、编制全面预算的具体方法 （一）、（一）、 增量预算法与零基预算法增量预算法与零基预算法 运用零基预算法编制预算的具体步骤是： 1、提出企业总体预算目标 2、确定部门预算目标 3、进行成本一效益分析 4、审核分配资金 5、编制并执行预算 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 二、编制全面预算的具体方法二、编制全面预算的具体方法 （二）、固定预算法与弹性预算法（二）、固定预算法与弹性预算法 固定预算又称静态预算
14、，是以预算期内正常的、可能实现的某一 业务量（如生产量、销售量）水平为固定基础，不考虑可能发生的变 动因素而编制预算的方法。它是最传统的，也是最基本的预算编制方 法。固定预算法是按照预算期内可能实现的经营活动水平确定相应的 固定预算数来编制预算的方法，一般适用于经营业务稳定，生产产品 产销量稳定，能准确预测产品需求及产品成本的企业，也可以用于编 制固定费用预算。随着业务量变化而增减的变动成本项目预算就不宜 使用固定预算法。 固定预算法的优点是简便易行、应用广泛。 固定预算法的缺点主要在于过于机械呆板。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 二、编制全面预算的具体方法二、编制全面预算
15、的具体方法 （二）、固定预算法与弹性预算法（二）、固定预算法与弹性预算法 弹性预算法也可称为变动态预算法，是在成本性态分析的基础上， 依据业务量、成本和利润之间的联动关系，以未来不同业务水平为基 础编制预算的系列预算方法方法，是固定预算的对称。 弹性预算法 的优点在于：一方面能够适应不同经营活动情况的变化;另一方面能够 使预算的评价与考核,建立在更加客观可比的基础上。 弹性预算法的缺点则是：预算编制的工作量较大。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 二、编制全面预算的具体方法二、编制全面预算的具体方法 （二）、固定预算法与弹性预算法（二）、固定预算法与弹性预算法 弹性预算法主要有
16、公式法公式法和列表法列表法两种。 1 1. .公式法公式法 公式法是运用总成本性态模型，测算预算期的成本费用数额，并 编制成本费用预算的方法。根据成本性态，成本与业务量之间的数量 关系可用公式表示为： y=a+bxy=a+bx 其中，y表示某项预算成本总额，a表示该项成本中的预算固定成 本额，b表示该项成本中的预算单位变动成本额，x表示预计业务量。 公式法的优点是便于计算任何业务量的预算成本。但是，阶梯成 本和曲线成本只能用数学方法修正为直线，才能应用公式法。另外， 当业务量变化到一定限度时，代表固定成本的a和代表单位变动成本的 b就会发生变化。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方
17、法 二、编制全面预算的具体方法二、编制全面预算的具体方法 （二）、固定预算法与弹性预算法（二）、固定预算法与弹性预算法 弹性预算法主要有公式法公式法和列表法列表法两种。 2 2. .列表法列表法 列表法也叫多水平法，它是在预计的业务量范围内按照一定的业 务量标准将业务量分为若干个水平，然后按不同的业务量水平编制预 算，汇总列入一个预算表格中的方法。 列表法的优点是：不管实际业务量多少，不必经过计算即可找到 与业务量相近的预算成本，用以控制成本较为方便；混合成本中的阶 梯成本和曲线成本，可按总成本性态模型计算填列，不必用数学方法 修正为近似的直线成本。但是，运用列表法编制预算，由于预算的实 际执
18、行结果往往不与预算标准完全一致，因此在评价和考核实际绩效 时，往往需要使用插补法来计算实际业务量的预算成本，比较麻烦。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 二、编制全面预算的具体方法二、编制全面预算的具体方法 （三）、定期预算法与滚动预算法（三）、定期预算法与滚动预算法 定期预算法也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计 期间作为预算期的一种编制预算的方法。 采用定期预算的优点是能够保证预算期间与会计期间在时期上相 配合，便于考核和评价预算的执行结果。 按照定期预算方法编制的预算主要有以下缺点： 1、盲目性。由于定期预算往往是在年初甚至提前两三个月编制的， 缺乏远期指导性.
19、 2、滞后性。定期预算不能随情况的变化及时调整，当预算中所规 划的各种活动在预算期内发生重大变化时就会造成预算滞后过时。 3、间断性。固定预算方法编制的预算使管理人员过多地着眼于企 业或部门的短期利益，从而不利于企业的长远发展。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 二、编制全面预算的具体方法二、编制全面预算的具体方法 （三）、定期预算法与滚动预算法（三）、定期预算法与滚动预算法 滚动预算法又称永续预算法，它根据上一期的预算完成情况，调 整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推 移，使预算总是保持一定的时间跨度。 滚动预算与定期预算相比具有以下优点： 1、能保持
20、预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。 2、有利于企业管理决策人员以长远的眼光去统筹企业的各项经营 活动，保证企业的各项工作有条不紊地进行。 3、由于预算能随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实 际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。 4、有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究。 但是，滚动预算的预算编制工作比较繁重，预算管理成本较高。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 三、营业预算的编制三、营业预算的编制 （一）、销售预算（一）、销售预算 销售预算一般是整个预算的编制起点，是关于企业预算期内销 售产品或提供劳务等销售活动的总体安排，主要包括
21、销量、单价、销 售收入和销售费用。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是 各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资 料。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出 预计的收入： 预计销售收入预计销售收入= =预计销售量预计销售量预计销售单价预计销售单价 销售收入预算中通常还应当包括预计现金收入的预算，某一时 期的现金收入主要包括两部分，即上期的应收账款在本期预计能收回 的部分，以及本期实现的销售中预计的现金收入部分，即： 本期销售商品所收到的现金本期销售商品所收到的现金= =本期销售本期收现以前期赊销本期收本期销售本期收现以前期赊销本期收 现现 第二节、全
22、面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 三、营业预算的编制三、营业预算的编制 （二）、生产预算（二）、生产预算 生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足预算期的销售量 以及期末存货所需的资源，主要包括销售量、期初和期末产成品存货、 生产量。 计算公式： 预计生产量预计生产量= =（预计销售量预计期末产成品存货）预计期初产成（预计销售量预计期末产成品存货）预计期初产成 品存货品存货 该式中的“预计销售量”来自销售预算。而产成品的存货数量 一般可以根据产品的生产周期、一次发货量、发货时间等因素合理确 定库存定额，另外还要考虑季节性生产或要求集中供货的订单的影响， 以避免存货太多形成积压，或存货太少
23、影响下期销售。实务中一般按 下期销售量的一定百分比确定，也即年初产成品的存货是编制预算时 预计到，年末产成品存货则根据长期销售趋势来确定。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 三、营业预算的编制三、营业预算的编制 （三）、直接材料预算（三）、直接材料预算 直接材料预算是以生产预算为基础编制的企业在预算期内各种 直接材料消耗数量及其成本的预算。 直接材料预算主要包括直接材料的单位产品用量、生产需用量、 期初和期末存量等。“预计生产量”的数据来自生产预算，“单位产 品材料用量”的数据来自标准成本资料或消耗定额资料，“生产需用 量”是“预计生产量”和“单位产品材料用量”的乘积。期初期末
24、的 材料存量则是根据当前情况和长期销售预测估计的。各期的“期末材 料存量”根据下期生产量的一定百分比确定。预计各季度的采购量根 据下式计算确定： 预计采购量预计采购量= =（生产需用量期末存量）期初存量（生产需用量期末存量）期初存量 为了便于现金预算的编制，还要估计材料采购的现金支出。每 个季度的现金支出包括偿还以前期间应付账款和本期应支付的采购货 款。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 三、营业预算的编制三、营业预算的编制 （四）、直接人工预算（四）、直接人工预算 直接人工预算是工业企业在预算期内为完成生产预算所需的直 接人工工资及福利的预算。直接人工预算也是以生产预算为基础
25、编制 的，主要包括预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成 本和人工总成本。其中，预计产量数据来自生产预算，单位产品工时 和每小时人工成本来自标准成本资料。 人工总工时和人工总成本则是计算所得： 人工总工时人工总工时= =预计产量预计产量单位产品工时单位产品工时 人工总成本人工总成本= =人工总工时人工总工时每小时人工成本每小时人工成本 由于人工工资都需要使用现金支付，所以，不需另外预计现金 支出，可直接参加现金预算的汇总。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 三、营业预算的编制三、营业预算的编制 （五）、制造费用预算（五）、制造费用预算 制造费用是指企业各个生产部门为组
26、织和管理生产所发生的各 项费用。由于制造费用属于生产部门发生的费用，所以制造费用预算 一般由生产部门负责编制，财务部门负责指导和协助。 制造费用预算通常分为变动制造费用和固定制造费用两部分： 变动制造费用总额变动制造费用总额= =变动制造费用分配率变动制造费用分配率预计人工总工时预计人工总工时 固定制造费用按每期实际需要的支付额预计。 为了便于编制现金预算，还需要预计现金支出。制造费用中除 折旧费以外的支出都需要支付现金，所以制造费用总额扣除折旧费总 额后，即可得到现金支出。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 三、营业预算的编制三、营业预算的编制 （六）、产品成本预算（六）、产
27、品成本预算 产品成本也可称为产品制造成本，它包括消耗在产品中的直接 材料、直接工资、其他直接支出和各生产单位为组织和管理产品生产 所发生的各项费用。产品成本预算一般由生产部门负责编制，财务部 门协助完成。 产品成本预算，是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接 人工预算、制造费用预算的汇总。其主要内容是产品的单位成本和总 成本。单位产品成本的有关数据来自于直接材料预算、直接人工预算、 制造费用预算三个预算的加总。生产量、期末存货量来自于生产预算， 销售量则来自销售预算。生产成本、存货成本和销货成本等数据则分 别是单位成本和生产量、期末存货量和销售量的乘积。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面
28、预算编制方法 三、营业预算的编制三、营业预算的编制 （七）、销售及管理费用预算（七）、销售及管理费用预算 销售费用又称营业费用，是指企业在销售产品或提供劳务过程 中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费。销售费用预算是为 了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础，分析销 售收入、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使 用。在安排销售费用时，要利用本量利分析方法，费用的支出应能获 取更多的收益。在编制销售费用时，要对过去的销售费用逐项分析， 考察过去销售费用支出的必要性和效果。 销售费用预算应和销售预算相配合，应有按品种、地区、用途 的具体预算数额。另外，为了编制现金
29、预算，需要将销售费用拆解为 付现成本和非付现成本。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 三、营业预算的编制三、营业预算的编制 （七）、销售及管理费用预算（七）、销售及管理费用预算 管理费用预算是企业预算期内为了维持基本组织机构和经营能 力，保证生产经营活动正常进行而发生的各项费用支出安排。随着企 业规模的扩大，一般管理职能日益重要，其费用也相应增加，这就需 要企业根据管理费用的特点和管理要求，分析企业的业务成绩和一般 经济状况，分析管理费用的构成，有针对性地采取预算控制措施，务 必做到费用合理化。 由于管理费用多为固定成本，因此一般是以过去的实际开支为 基础，按预算期的可预见变化
30、来调整。但是也不能拘泥于过去的实际 开支，必须充分考察每种费用是否必要，以提高费用效率。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 四、财务预算的编制四、财务预算的编制 （一）、现金预算（一）、现金预算 现金预算是对预算期内企业现金收入、现金支出、现金多余或 不足、现金的筹措或运用等现金收付活动的具体安排，反映了企业预 算 期内的现金流量及其结果。现金预算的内容不仅决定着企业在预算 期内的现金流入流出总量，也决定着企业预算期内所需现金的筹措总 额和筹措时间。因此，现金预算是全面预算体系的重要预算。 “现金收入”“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收入，现金收 人的主要来源是销货
31、收入。 “现金支出”“现金支出”部分包括预算的各项现金支出。 “现金多余或不足“现金多余或不足”是现金收入合计与现金支出合计的差额。差 额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于短 期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得 新的借款。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 四、财务预算的编制四、财务预算的编制 （二）、利润表预算（二）、利润表预算 利润表预算是在汇总了销售收入、产品成本、销售及管理费用、 营业外收支、资本支出等各项预算的基础上加以编制的。通过编制利 润表预算，可以了解企业预期的盈利水平，从总体上掌控企业在预算 期内的收入、成本、费
32、用和利润的实现及构成情况，可以据此分析影 响利润形成和变动的重要因素，分析、评价企业的盈利状况和经营成 果，促进企业不断改进经营管理，不断提高经济效益。此外，企业还 可以通过编制分部门的利润预算，落实各部门的利润责任，实现以利 润为目标的综合管理。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 四、财务预算的编制四、财务预算的编制 （三）、资产负债表预算（三）、资产负债表预算 编制预算资产负债表以资产负债表期初数为基点，充分考虑销 售预算、生产预算、利润表预算、现金预算的相关数据对资产、负债、 所有者权益期初数的影响编制而成的，反映了企业预算期末财务状况 的总括性预算。 编制预计资产负债表
33、的作用，在于它可以为企业管理当局提供 会计期末企业预期财务状况的信息，它有助于管理当局预测未来期间 的经营状况，并采取适当的改进措施，必要时还可以修改有关预算， 以改善财务状况。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 四、财务预算的编制四、财务预算的编制 财务预算作为企业全面预算体系中的组成部分，它在全面预算 体系中有以下重要作用： 1 1、财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化、财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化 在现代企业财务管理中，财务预算到全面、综合地协调、规划 企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经 营总体目标的要求；同时，财务预算又能使决策
34、目标具体化。系统化 和定量化，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋 斗目标，做到人人事先心中有数。财务预算作为全面预算体系中的最 后环节，可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算 的结果，使预算执行情况一目了然。 2 2、财务预算有助于财务目标的顺利实现、财务预算有助于财务目标的顺利实现 通过财务预算，可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数 与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预 定的目标进行，从而实现企业的财务目标 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 五、长期投资预算与筹资预算五、长期投资预算与筹资预算 长期投资预算又称资本预算
35、，是指企业为了生产经营发展的长 远需要作出的长期投资活动的总体安排，设计企业进行规划、评价、 选择、决策、实施长期投资活动的全过程。长期投资预算包括对内投 资预算和对外投资预算，其中对内投资预算主要内容是固定资产投资 预算，对外投资预算主要内容是权益性资本投资预算，另外还有联营 投资预算、无形资产投资预算和债券投资预算等。 筹资预算则是企业对预算期内资金筹集活动的总体安排，包括 经营筹资预算和项目筹资预算。其中经营筹资预算是对预算期内企业 生产经营活动所需资金进行筹集、到期借款进行偿还的预算，项目筹 资预算则是企业对预算期内有关长期投资项目所需资金进行筹措的总 体方案的计划安排。 第二节、全面
36、预算编制方法第二节、全面预算编制方法 五、长期投资预算与筹资预算五、长期投资预算与筹资预算 长期投资预算的评判标准方法按照是否考虑货币的时间价值可 分为静态指标静态指标和动态指标动态指标，静态指标主要包括静态投资回收期和会计 平均报酬率；动态指标则包括动态投资回收期、净现值法、现值指数 法、内含报酬率法。 静态投资回收期静态投资回收期是指投资引起的现金流入累计到与投资额相等 时所需要的时间，通俗的说就是投资还本时间，一般以年为单位，回 收期越短，收回投资的速度越快，投资方案所承担的风险就越小，方 案就越有利；反之，投资回收期越长，收回投资的速度越慢，投资方 案所承担的风险越大。因此可以根据投资
37、回收期的长短评估有关方案 的优劣。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 五、长期投资预算与筹资预算五、长期投资预算与筹资预算 平均报酬率平均报酬率是指投资项目寿命期内平均的年投资报酬率，也称 为平均投资报酬率。 平均报酬率平均报酬率= =年平均净现金流量年平均净现金流量 / / 初始投资额初始投资额 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 五、长期投资预算与筹资预算五、长期投资预算与筹资预算 净现值法净现值法，是计算项目的净现值是否大于0。净现值就是项目所 产生的所有现金流入量和现金流出量按照目标利润率或者资本成本贴 现后的现值的代数和，也就是是指投资项目投入后预期所产
38、生的现金 净流量的现值的总和。对于独立项目，若净现值为正数，说明该投资 方案在经济上有利，方案是可行的；若净现值是负数，说明有关方案 在经济上是不利的，该投资方案不可行。对于互斥项目A和B，如果A项 目的净现值大于B项目的净现值，并且A项目的净现值也大于零，则应 接受A项目，拒绝B项目。 净现值法考虑了货币的时间价值，对方案的评价更合理。但是 净现值法在使用时需要企业事先确定一个折现率，因此确定过程中不 免有人为因素的影响，在一定程度上不能客观反映未来报酬的总现值， 而且也无法揭示各个方案自身的报酬率到底是多少。另外，净现值法 是对两个或多个方案净现值绝对数的比较，没有考虑初始投资的大小、 回
39、收期间的长短等因素，因此不能用于独立方案的排序。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 五、长期投资预算与筹资预算五、长期投资预算与筹资预算 现值指数法现值指数法是衡量投资项目未来报酬的总现值与初始投资额的 现值之比，表明该项目单位投资的获利能力，记为PI。 现值指数现值指数= =未来报酬的总现值未来报酬的总现值 / / 初始投资额初始投资额 现值指数法的判别准则是PI1项目可接受；反之项目应被拒绝。 在两个互斥方案的选择中，PI越大，且PI1的项目最好。 现值指数考虑了货币的时间价值，并且是相对数，反映了单位 投资额的效益，与净现值指标相比，对方案的评价更客观，更便于投 资总额不
40、相等时不同投资方案之间的比较和排序。但是在对两个互斥 方案进行选择时，用现值指数法与净现值法得到的结论可能会不一致， 因为净现值法得到的是绝对值，而现值指数法得到的是一个相对的比 值，如果两个投资项目规模相差很大时，现值指数法会忽略掉互斥方 案规模上的差异，往往选取投资规模较小的方案，因为它衡量的是单 位投资的收益，这和总收益往往会产生矛盾。鉴于企业价值最大化的 财务原则，净现值法在此可能更有利于做出正确的决策。 第二节、全面预算编制方法第二节、全面预算编制方法 五、长期投资预算与筹资预算五、长期投资预算与筹资预算 内含报酬率内含报酬率又称内部报酬率，是指在投资项目的有效期内使投 资项目的净现
41、值等于零的贴现率，其实质为项目的预期报酬率。在只 有一个备选方案时，决定方案是否可行的时候，如果计算出来的内含 报酬率大于或等于企业的资本成本或者必要报酬率则方案可行，反之 则方案不可行；在有多个备选方案需择优采纳的时候，则应选择内含 报酬率超过资本成本或必要报酬率最多的项目。内含报酬率考虑了货 币的时间价值，而且揭示了各个投资项目的真实报酬率，克服了净现 值和现值指数的一些缺点，其概念也较容易理解。但是这种方法计算 起来比较麻烦，特别是年经营现金净流量不相等时，要经过多次测算 才能得出结果。 第三节、全面预算管理执行及考核第三节、全面预算管理执行及考核 一、预算执行与控制一、预算执行与控制
42、预算执行是指以预算为标准组织实施企业生产经营活动的行为， 包括从预算审批下达到预算期结束的全过程。预算执行是预算目标的 具体实施，它是预算目标实现与否的关键。预算控制则是指企业以预 算为标准，通过过程监督、信息反馈、预算调整等方法促使预算执行 不偏离预算标准的行为。 由于企业的生产经营活动是一个连续不断的过程，因此，预算 执行与控制也是一个周而复始、连续不断的过程。预算执行的目的是 为了实现全面预算的各项预算指标。为此，企业预算执行的各部门需 要严格以预算为标准从事各项生产经营活动，主要分为预算执行前、 预算执行中和预算执行后三个基本阶段。同时，为了保证预算执行部 门在预算执行过程中不偏离预算
43、目标，就需要针对预算执行的各个阶 段采取一系列控制方法和措施。因此，预算执行与控制的程序是以预 算执行的三个基本阶段为主线展开的。 第三节、全面预算管理执行及考核第三节、全面预算管理执行及考核 二、全面预算管理的审计监控二、全面预算管理的审计监控 预算审计监控是企业内部审计部门对全面预算管理活动的真实 性、合法性和效益进行的审计监督。它是企业内部审计工作的重要内 容，是指企业预算管理全过程的审计活动。预算审计监控主要是指通 过审查评价预算管理体系的效率和效果，维护全面预算管理的严肃性、 合法性和真实性，促进企业各预算执行部门改善预算管理、提高经济 效益。 预算审计监控主要包括预算制度审计、预算
44、编制审计、预算执 行审计和预算考核审计等内容。 审计结束后，内部审计部门应当形成书面审计报告，直接提交 公司预算管理委员会、总经理或公司董事会，作为完善全面预算管理 的一项重要依据。 第三节、全面预算管理执行及考核第三节、全面预算管理执行及考核 三、预算差异分析三、预算差异分析 预算差异分析是对预算执行结果的分析，就是通过比较实际执 行结果与预算目标，确定其差异额及其差异原因，并确定责任归属。 如实际成果与预算标准的差异重大，企业管理当局应审慎调查，并判 定其发生原因，以便采取适当的矫正措施。预算差异分析有利于及时 发现预算管理中存在的问题，是其控制和评价职能作用赖以发挥的最 重要的基本手段。
45、 预算差异分析的方法主要包括定量分析法和定性分析法。 定量分析法和定性分析法必须相互结合使用。定量分析法是最 基本的分析方法，定性分析法是辅助分析方法。没有定量分析，就不 能获得科学的分析数据，但是单纯的定量分析有时也难以准确地反映 预算执行的实际情况。只有把两者有机结合起来，综合运用，才能构 成完整的预算管理分析体系，才能发挥预算差异分析的作用。 第三节、全面预算管理执行及考核第三节、全面预算管理执行及考核 四、预算考评四、预算考评 预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果 进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束 形式。预算考评具有两层含义，一是对整个全面
46、预算管理活动的考评， 即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个全面预算管理系统的 有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算 约束与激励作用的必要措施。预算考评是预算控制过程中的一部分， 因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评， 也是一种综合考评。预算考评在整个全面预算管理循环过程中是一个 承上启下的关键环节，是全面预算管理的一项重要职能。 练习题参考答案 1 1、什么是全面预算？什么是全面预算管理？、什么是全面预算？什么是全面预算管理？ 全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经 营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业
47、的目标利 润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行 预测，并编制预计损益表。 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的 经营活动、投资活动、筹资活动通过预算的方式进行充分全面地的预 测和筹划，并以预算为标准，对实际执行结果进行计量、控制、调整、 核算、分析、报告和奖惩，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大 程度实现战略目标的一系列管理活动的总称。 2 2、企业为什么要实施全面预算？什么样的企业需要全面预算？、企业为什么要实施全面预算？什么样的企业需要全面预算？ 全面预算管理是所有现代企业不可或缺的内部控制手段，对现代企业 的作用主要可以概括为以下四点1)
48、提升战略执行和管理能力;(2)有 效的控制与监督;(3)客观的考核与评价;(4)合理配置企业资源;(5)有 效管理经营风险 3 3、如何实施全面预算才能有效？实施全面预算管理的瓶颈在哪里？、如何实施全面预算才能有效？实施全面预算管理的瓶颈在哪里？ 全面预算管理组织体系是预算机制运行的基础环境，企业全面预算管 理能否正常运行并发挥作用，全面预算管理组织机构将起到关键的主 导作用。 练习题参考答案 练习题参考答案 4 4、全面预算管理委员会的主要职责是什么？、全面预算管理委员会的主要职责是什么？ 预算管理委员会是专为全面预算管理而设置的机构。这一专门机构的 设置是预算机制运行所必不可少的，预算管理的组织、协调工作将由 该委员会全面负责。预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅，使 之真正成为全面预算管理的最高权力机构。预算管理委员会成员可由 企业决策者和各部门主要领导成员组成。从本质上讲，预算管理委员 会是预算的综合审定机构，是企业内部全面预算管理的最高权力机构。 当然，其审定后的预算最后还要上报股东大会和董事会批准。 5 5、考评在整个全面预算管理中占有什么地位？、考评在整个全面预算管理中占有什么地位？ 预算考评在整个全面预算管理循环过程中是一个承上启下的关键环节， 是全面预算管理的一项重要职能。 6 6、C 7C 7、B B 练习题参考答案 8 8、
