1、人员的招聘与测评人员的招聘与测评 开篇故事：招兵买马之误开篇故事：招兵买马之误lNLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，随着生产业务的扩大，分公司总经理决定通过外部招聘的方式招聘一名从事生产部与人力资源部的协调工作的人才。l人力资源部经理开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，设计两个方案：一个方案是在本行业专业媒体中做专业人员招聘，优点是对口的人才比例会高些、招聘成本低，缺点企业宣传力度小；另一个方案是在大众媒体上做招聘，优点是企业影响力度很大，缺点非专业人才的比例很高、前期筛选工作量大、招聘成本高。总经理认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业
2、的机会，于是选择了第二种方案。l在试用期间发现王智勇的工作不如期望得好，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，显然他对此职位不适合。然而王智勇也很委屈，在公司工作期间，薪酬待遇、公司环境和各方面情况与招聘广告描述的并不一致，而且也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。l到底是谁的问题呢？本章学习重点：本章学习重点：l1、人员招聘的原则和目的l2、招聘的途径与招聘的对象l3、人员招聘的流程l4、人员选拔的程序l5、人员测评原则及方法第一节第一节 招聘概述招聘概述 l招聘是指通过各种信息、把具有应聘技巧、能力和其他特征的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。一、招聘的目标一、招聘的目标 l（一）完成选
3、择与被选择的关系l（二）成功选择和完成招聘的任务l（三）实现所招人员与待聘职位的有效匹配二、招聘的原则二、招聘的原则l（一）公开原则l（二）竞争原则l（三）平等原则l（四）级能原则l（五）全面原则l（六）择优原则案例：招聘黑幕中的闹剧案例：招聘黑幕中的闹剧l河南省农村信用社联合社于2008年2月1 日在河南日报等新闻媒体发布了公告，面向社会公开招录基层农村信用社员工，并于2008年2月22日在河南人事考试网和河南农信网上发布了招录员工简章。河南省农村信用社计划面向社会公开招聘2950人的信息一经公开便吸引了43787人报名参加笔试。l2008年4月9日一篇题为“河南信用社考试是场闹剧”的帖子，
4、曝出此次考试虽是河南省考试中心出题，面向全省招工，但实际是内部招聘。随后更有人曝出内部员工大量编造假工龄、骗取考试成绩加分等不正常现象，甚至有人在出生之前，就已经“上班”了18年，而8岁、10岁、12岁便开始“上班”领钱的人更不在少数。整个貌似公开、公平、公正的招考过程令不少考生深感不公、强烈不满。l本应四月底就应结束的一次招聘考试，一直到六月份还没结束，最终在中央媒体的关注下，河南省农村信用社发布联合社公告，宣布本次计划招录的2950个名额全部用于招录社会报考人员。第二节第二节 招聘信息确定及发布招聘信息确定及发布 l一、招聘途径与招聘对象 l（一）内部招聘l1、内部提升l2、工作调换l3、
5、工作轮换l4、反聘（二）外部招聘（二）外部招聘l1、外部招聘的方法l（1）招聘广告l（2）人才市场l（3）校园招聘l（4）专业人才机构招聘l（5）员工推荐（二）外部招聘（二）外部招聘l2、外部招聘的优点l（1）为企业带来新生力量。l（2）有利于缓解企业内部紧张的竞争气氛。l（3）广泛的人才来源，使企业招聘到一流的人才。l（4）从外部招聘有经验的合适人才，可以为企业节省培训开支，并且可以及时承担空缺职位的工作。l3、外部招聘的缺点l（1）外聘人员可能对企业的流程不熟悉，需要有一个了解熟悉的过程。l（2）如果企业没有及时发现并任用企业内部有能力的员工，有可能对员工的积极性造成打击，甚至发生人员流失
6、的现象。l（3）企业对外聘人员的情况了解不够全面。由于对应聘人员的实际情况缺乏了解，可能失去客观评价。表表1：内部招聘与外部招聘比较：内部招聘与外部招聘比较利弊内部招聘可更准确地判断员工能力，降低招募成本和风险，成功概率高可提高员工士气，充分利用内部资源容易形成思维定势，缺乏创新容易形成裙带关系，不利于管理可供选择对象较少外部招聘有助于企业拓宽视野，了解人才市场情况可在一定程度上缓和内部竞争产生的矛盾新员工需要培训和调整方能进入工作状态影响内部员工工作积极性招聘风险较高，成本高二、招聘信息的发布二、招聘信息的发布l（一）条例平等l（二）详细明确l（三）吸引条件l（四）塑造形象l（五）渠道选择l
7、（六）方法选择l（七）广告设计l（八）申请方式三、工作申请表的设计与使用三、工作申请表的设计与使用 l工作申请表也称为入职申请表，一般是由组织设计的，由工作申请人填写并由组织的人力资源部门保存的信息记录，它可以在组织出现职位空缺时用来选择员工。（一）工作申请表的分类（一）工作申请表的分类 l1、按照使用范围，可分为通用型工作申请表和专用型申请表。l2、按照是否作为选拔依据，可以分为普通申请表和加权申请表。表表2 2：中国科学院深圳先进技术研究院工作申请表：中国科学院深圳先进技术研究院工作申请表 （二）工作申请表的内容（二）工作申请表的内容 l工作申请表除了记录工作申请人的姓名、地址、联系电话等
8、基本信息以外，还有一系列问题来了解申请人的个人特征与组织的工作空缺相互配合的情况，包括年龄、性别、身体特征、婚姻状况、教育情况、训练背景等。（二）工作申请表的内容（二）工作申请表的内容l从应聘者填写的由企业精心设计的工作申请表中，面试人员可以捕捉到以下信息：l1、与简历的个人信息对照，确定是否一致；l2、可以了解求职者的工作经历；l3、可以确定求职者是否符合应聘条件；l4、根据工作申请表的填写笔迹，给应聘者一个初步的印象分。案例：晋升之痒案例：晋升之痒l一家消费品生产企业，不久前在全公司范围内搞了一次全员公开竞聘。有三位前部门经理落聘，由曾经是其下属的员工接替，在第二轮竟聘中，他们赢得了在新部
9、门经理领导下的职位。一位刚进公司两年的年轻小伙子通过公开竞争谋得了总经理秘书一职。第一轮竞聘后最初两三天，落聘的部门经理普遍表现出了不满意的情绪，但经过与高管层真诚的沟通交流后，很快调整了自己的心态，投入到第二轮竞聘中去，并且很快在新职位上进入了角色。虽经历了如此大范围的人事调整，但公司很快就回到了正常运营状态。第三节第三节 人员的选拔与测评人员的选拔与测评l一、审查申请表l应聘人员填写工作申请表，人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，审查应聘人员是否满足最低应聘条件，将材料交给主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定笔试人选，将参加笔试人员资料送交人力资源部，人力资源部通知笔
10、试人员。二、笔试二、笔试l笔试是一种常用的考核方法，它是用人单位采用书面形式对求职者所掌握的基本知识、专业知识、文化素质和心理健康等综合素质进行的考查和评估。l笔试内容往往具有通用性，不受应聘人员数量和应聘时间的限制，对应聘者来说是相对公平的一种测试方式，是用人单位对求职者的专业知识以及文字表达能力和书写态度等综合能力的一次有据可查的测试。三、面试三、面试l面试是测查和评价人员能力素质的一种考试活动，是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。l面试能使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确
11、做出聘用与否、受聘与否的决定。（一）面试进行前的准备（一）面试进行前的准备l1、事先应作好面试计划安排，确定面试场地、时间安排，切忌毫无准备就开始面试。l2、在面试过程中，要建立一种轻松友好的气氛，以利于应聘者正常发挥水平。要掌握好面试的内容、方向和进度，对必要的问题要深入探究。（二）面试的提问（二）面试的提问l在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。其中，“STAR”是Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文
12、单词首字母组合。l通过STAR式发问的四个步骤，可以逐步将应聘者的陈述引向深入，挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考。既能招聘到合适的人才、对企业负责，也帮助应聘者尽可能地展现自我、推销自我，获得一个双赢的局面。（三）面试结束（三）面试结束l面试结束后，主考官给应聘者提问的机会，并示意可以离开。l某些企业初试后还要组织应聘者参加复试，复试的程序与初试的程序相同。四、测评四、测评l人才测评是根据一组事先准备好的标准，对应聘人员的特定工作知识、技术水平、能力结构以及工作态度等方面进行测量和评价的一种科学的综合选才方法体系。为合理配置人力资源、人事决策提供可靠、客观的依据，是
13、人事决策的基本工具。（一）心理测试（一）心理测试l心理测试是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。l1、标准化测验。l2、投射测验。（二）情景模拟（二）情景模拟l情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。l情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括：常用的情景模拟测验包括：l1、文件筐作业。l考察被试者
14、的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。l2、无领导小组讨论。l测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。l3、管理游戏。l考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。l4、角色扮演。l情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。（三）评价中心技术（三）评价中心技术l评价中心技术是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对
15、高级管理人员的最有效的测评方法。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上综合得到的。l评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。五、体检五、体检l身体健康是开展工作的基础，进行录用前的体检主要有以下几个方面的作用：l1、确定应聘者身体条件是否符合岗位的要求。l2、建立应聘者的健康记录，为未来的保险或员工的赔偿要求提供依据。l3、发现员工可能不知道的传染性疾病。六、增信
16、六、增信l通过上述测试的人员要进一步资料核实、相关信息调查，以及其他一些非办公室活动来确认应聘者信息的可靠性，降低招聘风险。七、人员录用七、人员录用l人员录用决策是对选拔过程中获取的信息进行综合评价与分析，确定每一个应聘者的能力特点，并根据预先设计好的人员录用标准进行挑选，从而选择合适人员的过程，在做出录用决策时，应时刻考虑能级对称原则，选择最合适招聘岗位的应聘者。（一）人员录用过程（一）人员录用过程l通过了上述程序后，人力资源部门就可以给被录用者发出录用通知，对未被录用的应聘者也要发出辞谢通知。在通知被录用者方面，最重要的原则是及时。录用决策一旦做出，就应该马上通知被录用者。l到岗后，与员工
17、签订试用合同，安排员工参加岗前培训，试用期满合格后正式录用。（二）人员录用中的心理误区（二）人员录用中的心理误区l1、知识误区l2、能力误区l3、性别误区l4、职称、文凭误区l5、完人误区l6、争议人才误区如何招聘高级研究人员如何招聘高级研究人员M公公司的招聘案例司的招聘案例lA，男性。29岁，应届博士毕业生，毕业于名牌大学。其毕业论文中“关于氟化玻璃的硬度与纯度”研究与公司的下一步技术开发方向十分吻合。去年，A曾到M公司在中国的有力对手BK公司的一个实验室里实习了一个月。实验室的人高度评价了A在专业方面的领悟和工作能力，但是对他的骄傲自大颇有微词。lB，女性。35岁，硕士。目前身份是一家省级
18、科学院的副研究员，在新型材料的市场调研和应用研究方面是专家。到本市的M公司工作是为了解决夫妻两地分居问题。lC，男性。33岁，硕士。自由职业者，有着关于氟化玻璃的两项专利。l问1：为什么要做氟化玻璃这个项目？lA：无所谓，是导师帮忙定的，定了我就做。其实换一个题目我照样能作得好，我有这份信心。lB：这是当前和今后几年里市场上的热点项目，技术上处于领先地位，获利很高的。lC：我做是因为我喜欢，我喜欢研究那些透明的晶体。目前我们国家的技术与国外相比还是不行，你注意了吗？国产的氟化玻璃总是有杂质，肉眼看去就很明显。l问2：能否比较一下本公司和你们以前工作过的单位？lA：没法比。我实习过的那家公司糟透
19、了，无论人员素质还是技术水平都太落后，我的才能只有在M公司这样的大公司才能发挥出来。lB：差不多。贵公司的技术条件与我们研究所差不多，资金实力还要雄厚一些。lC：没法比较。我没有属于过哪家公司。但贵公司可以提供给我继续工作的资金和场所仪器，所以我们还应该就待遇问题进一步谈谈。l问3：你觉得愿意和什么样的人相处？lA：什么样的都行，或者反过来，什么样的都不行。说实话，我不认为与什么人相处对我的工作有帮助，因为别人不可能帮助我。我的工作主要是靠自己努力。lB：我希望与不太自私的人共事。因为这样大家才能协作的好，也才有利于组织目标的实现。越是大公司越应该注意这一点。但是不必担心，我这个人来说，一般情
20、况下都能和大家合作好的。lC：我说实话，与别人共事时不是经常能够融洽的。但是我希望与我共事的人能以工作为重，否则我会气愤的。这会影响工作的。l问4：能否评价你现在（或者以前）的领导？你与领导的关系怎么样？lA：我的领导就是我的导师，是个糟老头又小气又刚愎。但是他对我不错，但是我很看不上他所做的那些事情。lB：我的领导就是我们的室主任，我们相处得很好。虽然我们性格差异很大，他是个很有原则，严谨得一丝不苟的人，有时显得迂腐。lC：当年，我是因为和我们主任闹翻了才离职单干的。现在看来，因为不在那位领导，而是体制问题，在那种体制下，我只能单干才能不受约束得搞我的研究。但今天我发现，仅靠我一个人的力量也
21、很难继续研究下去。我想我会注意去搞好人际关系的。l问5：如果您的研究项目失败，你会怎么样？lA：再换一个，我说过了，不管做什么我都会成功。lB：多找一找原因，从技术上，市场上，材料，仪器上找原因，还需要研究有无做下去的必要。要是有前景有市场，当然应该做下去。lC：我研究过了这个项目的前景非常好，我会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困难。第四节第四节 招聘的管理工作招聘的管理工作l一、招聘效果评价l对招聘效果进行评估，是招聘工作的最后一环。评估是为了识别招聘工作中的经验和教训，以便对招聘工作进行改进。（一）招聘成本评估（一）招聘成本评估l对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行评价，主要指标
22、是招聘单价。l招聘单价=招聘总费用录用总人数 l招募成本效用=应聘人数招募期间的费用l选拔成本效用=被选中人数选拔期间的费用l人员录用效用=正式录用的人数录用期间的费用l招聘总费用=招聘费用+考评费用+录用费用+安置费用（二）录用人员评估（二）录用人员评估l根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，主要指标是应聘率、录用率、完成率、到位率。l应聘率=应聘人数计划招聘人数100%l录用率=录用人数应聘人数100%l完成率=录用人数计划招聘人数100%l到位率=到职人数录用人数100%（三）撰写招聘总结（三）撰写招聘总结l主要包括招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评定。评价招聘部门的工
23、作是否成功，可以从以下几个方面来看：l1、负责招聘的人员是否花时间与公司其他部门的经理们一起讨论他们对应聘人员的要求。l2、招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后短时间内就找到有希望的候选人。l3、部门经理们能否及时安排面试,如果不能，就会错过真正优秀的人才。当今的人才市场竞争异常激烈。l4、公司是否在物质资金方面给招聘部门支持并给予足够的授权。二、招聘的后续管理二、招聘的后续管理 l（一）扮演好“职业顾问”角色l（二）组织用人部门和新员工拟定试用计划l（三）人力资源部组织月度的绩效管理l（四）帮助新员工形成正确的发展导向案例：案例：A公司招聘效果分析公司招聘效果分析lA公司因生产和业务
24、的需要，计划招聘中级技术和管理人员50人，其中包括班组长10人、机械维修技工20人、储备干部10人。人力资源部在当地的主流报纸上登载了招聘广告，一星期后受到了45份求职申请。由于公司正赶上生产旺季，董事会和总经理都要求人力资源部在规定的时间内完成招聘任务。人力资源部急忙组织面试，最后的招聘结果是：招聘了7名班组长、18名技工，20名储备干部。面试结束的第二天，人力资源到当地的人才市场招到3名班组长和2名技工。新员工上岗后两周内就有5名技工离职、3名班组长离职和9名储备干部离职。复习思考题复习思考题l1、简述招聘的重要性。l2、简述招聘的程序。l3、招聘的渠道有哪些？各有什么优缺点？l4、内部招聘的方法有哪些？l5、外部招聘的方法有哪些？l6、比较各种员工选拔方法。l7、评价中心技术有哪些方法？l8、招聘的影响因素有哪些？案例分析：宝洁公司的标准化面案例分析：宝洁公司的标准化面试试 l讨论：l1、你认为宝洁公司的人才选拔过程有什么优点？l2、宝洁公司的招聘后续工作是否合理？对于人才选聘工作有何作用？
