1、第六讲激励的综合研究与应用1本讲主要内容4综合激励模型4内在激励与外在激励的关系4组织中的心理契约4员工组织归属感4目标设置4奖励制度4工作设计4组织行为矫正4员工参与方案2一、综合激励模型一、综合激励模型3 波特波特劳勒的综合激励模型劳勒的综合激励模型1.对内内外在 奖酬价值的 认识4.能力与 素质2.对努力、绩效、奖 酬间关系的感知3.激励/努力5.工作 条件6.角色 感知7.工作 绩效8a.外在 奖酬8b.内在 奖酬9.对奖酬公平性的感知10.满 意感4 罗宾斯的综合激励模型罗宾斯的综合激励模型目标引导行为个人努力个人绩效组织奖赏个人目标高成就需要客观的绩效评估系统强化主导需要能力奖励的
2、标准公平性比较产出A 产出B 投入A 投入B机会机会5 迪尔综合激励模型迪尔综合激励模型4人的总激励水平(M总)应是内在性激励(M内)与外在性激励(M外)之和，即：M总=M内+M外。4内在性激励本身又可分为过程导向性、由任务本身所激发的激励（M活），与结果导向性的、由完成任务时的成就感所激发的激励（M成），即：M内=M活+M成4对外在性激励的分析 外在性激励中包含有一阶结果的期望（E）、二阶结果的期望（I）和奖酬效价（V）这三类变量，其表达式是：n M外=E IiVi i=1 64对内在性激励的分析对内在性激励的分析 内在性激励的数学表达式为：M内=M活+M成=V活+E V成4迪尔的综合激励模
3、型表达式：迪尔的综合激励模型表达式：n M总=M内+M外=(V活+E V成)+E IiVi i=1 n =V活+E（V成+IiVi）i=1 迪尔综合激励模型迪尔综合激励模型74V活活的提高，即增加活动本身的吸引力。的提高，即增加活动本身的吸引力。（1）避免工作的过分单调，使之有某些变化。（2）提高任务的挑战性，使之有一定的难度。（3）工作活动中安排适当的与别人交往的机会，满足 员工的社交需要。（4）把任务目标交待明确，减少不确定性。4V成成的提高，增加活动结果的吸引力。的提高，增加活动结果的吸引力。（1）分配的任务应有一定的完整性，不要分割太细；（2）要交待清楚任务的意义。（3）及时提供活动结
4、果的反馈。迪尔综合激励模型的应用迪尔综合激励模型的应用84E的提高，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的提高，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握。的把握。（1）向员工讲清组织的要求、意图和期望。（2）给员工提供必要的指导和支持。（3）对员工进行培训，以提高其能力。（4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。4Ii 的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬的各种奖酬。（1）首先建立公正的奖酬制度。（2）管理者要信守诺言。（3）对所有下属一视同仁。迪尔综合激励模型的应用迪尔综合激励模型的应用9 二、内在激励与外在激励
5、的关系二、内在激励与外在激励的关系4次生强化效应次生强化效应4含义：含义：外激可诱发和增强内激，内激产生于初生的外激。4条件条件：当事者本人的经验、个性特点（个性、爱好、需要、价值观等）；工作本身的性质（是否确实有趣、富有挑战性）。4自我感知效应自我感知效应4琼斯的人际感知论琼斯的人际感知论 人在推断他人的行为动机时，常按照当时情境中有无强大明确的外界诱激物而定，若有，则判断此人的行为源于此诱激物引发的外激；若无，则为内激所致。104自我感知论自我感知论本姆（D.J.Bem)和德西（E.L.Deci)把人际感知论移植到人们对自己行为的归因上，提出“自我感知论”。感知的外酬强度弱强弱强感知的内酬
6、强度理由不足（心态不稳）感受外激（心态稳定）感受内激（心态稳定）理由过分（心态不稳）图6-1 自我感知效应对内、外激关系的影响1234归因的转移11内激与外激关系图自我感知效应自我感知效应情境性规范外酬鲜明性对外酬的感知对内酬的感知对理由过足的感知对外激与（或）内激的感知对理由不足的感知能作自由选择的程度可能造成消极后果的程度工作绩效工作满意感对工作的参与和坚持图6-2 内、外激关系示意图次 生 强化 效 应124什么是心理契约？企业管理者与员工间的交换物质层面的交换精神层面的交换交换中的契约正式契约心理契约心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。13心理契约的应变性与
7、动态性心理契约的应变性与动态性心理契约没有固定的模式与内容，一切取决于当时当地的具 体情况；此外，企业与员工的心理契约不是固定的、僵化的，它的内容会随着时间和形式的变化而改变。14组织权力与成员心理参与间的关系组织权力与成员心理参与间的关系 组织学家艾齐奥尼研究了组织中采用的权力类型与组织成员 心理参与类型间的匹配4组织所用的权力类型组织所用的权力类型 强制型强制型：采用暴力强迫成员们就范，或用严格的惩罚、纪律 和规章来约束成员。实用型实用型：用物质性奖酬换取成员的贡献，维持经济性的 交换关系。规范型规范型：以组织的目标、宗旨、价值观来吸引和说服成 员们自 愿参加和留在组织中，也包括靠领导 人
8、的个人品质、才干、魅力、专长、威望等 来吸引成员。15组织成员的参与类型组织成员的参与类型4离心型离心型：与组织离心离德，稍松管束便 怠工、勉强应付。4计较型：计较型：与组织间纯属买卖关系，按酬 付劳。4道德型：道德型：与组织的目标和宗旨高度认同，甘苦与共，不惜无偿奉献乃至 牺牲。16组织所用权力类型成员心理参与的类型强制型实用型规范型离心型计较型道德型174组织组织归属感研究的背景 组织归属感或组织承诺（organizational commitment）是西方组织行为学特别是美国的组织行为学界研究的一个热点，从60年代到80年代，美国企业中大中学校毕业的年青职工的离职率达50%，这不仅大大
9、增加了招聘、培训等人事管理成本，而且丧失了极可贵的人力资源。后来，学者们发现，员工组织归属感的研究有深远的意义，它不是一种头疼医头的治标措施，而是关系到员工总的、长期的积极性的问题，是一种治本的措施。18员工组织归属感概述4组织归属感的概念 斯蒂尔斯（R.M.Steers）和波特(L.W.Porter)认为，组织归属感是员工所处的一种状态，在这种状态下，此人与某一特定组织的目标与价值观认同，有把实现和捍卫组织的利益与目标置于本人或所在小群体直接利益之上行事的意愿，并希望能维持其成员身份以促进组织目标的实现。4组织归属感的构成要素：（1）对组织目标与价值观的强烈信念与接受；（2）为组织利益而付出
10、巨大努力的愿望；（3）渴望保持在该组织中的成员身份。19组织归属感的形成组织归属感的形成（1）顺从或交换阶段。）顺从或交换阶段。员工虽然顺从了组织要求的态度和行为，并以共同的信念为基础，但只不过是为了获得组织掌握的某种奖酬，因此公开表示的行为和内心的态度可能并不一致。（2）敬重性与仰慕性阶段）敬重性与仰慕性阶段 员工是为了建立或保持与企业的亲密的、使人满意的关系而参与并接受企业的影响；他可能对自己成为该企业的一员而感到骄傲，尊重它的价值观和成就，但却不把它视为自己的。（3）内在化或一致化阶段。）内在化或一致化阶段。员工已将组织的目标与价值观转化为自己的目标与价值观，个人与组织在心理上已融为一体
11、，不分彼此。20 影响组织归属感的因素影响组织归属感的因素（1）管理性因素）管理性因素领导性因素。包括领导者的权威、品德和才能，以及他们对员工权益的关注和保护。结构性因素。包括结构的一体化、决策分权、民主化和参与化、用工制度的长期化和稳定化、所有权的员工参与。职务性因素。包括工作内容的扩大与丰富、职务权责的明确、福利待遇的优厚、职工对工作的各种期望的满足以及对组织的依赖等。企业经济效益及财务状况的健康性。21 影响组织归属感的因素影响组织归属感的因素（2）文化价值观因素 包括社会及企业文化，如关心人和尊重人的价值观、Y理论导向人性观、群体导向价值观、重视绩效与效益的价值观以及报答与互惠的价值观
12、。（3）心理性因素。员工的工作满意感以及感受到的组织和社会分配的公平性。（4）个人性因素。包括性别、年龄与资历、组织层级地位。（5）环境性因素。指组织所处的宏观环境条件。22组织归属感的测量组织归属感的测量4组织归属感是抽象的，必须依靠一些具体可测的结果性行为变量来实现可操作化。这些变量应以必要的效度反映组织归属感，西方常用的指标有两个：员工缺勤率和离职率。4卢盛忠和余凯成教授提出了两大类指标：（1）主观性结果变量：对个人与组织关系的认识；无偿为组织做出额外奉献的愿望与行为；自觉的成本意识与节约精神；对组织声誉与财产的保护；对质量的责任心；创新与钻研；自觉遵守组织的政策、规章、纪律等。（2）客
13、观性结果变量：生产率、成品率、原材料消耗率、出勤率、革新建议及发明创造等硬指标。234目标设置的理论背景 目标设置理论是由美国著名行为科学家洛克（E.Locke）于1968年首先提出的。洛克认为，目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一，员工的工作目标是工作行为最直接的推动力。洛克的目标设置理论模型价 值 与 价值判断情绪和愿望意图或目标反应、行动结果、反馈或强化24目标设置的原则目标设置的原则（1）目标应当是具体的。（2）目标应当是难度适中的。（3）目标应当被个人所接受。影响个人接受目标的因素有：领导人的威信、同事的影响、奖励制度、竞争以及个人达到目标的信心。（4）必须有对达到目标的进程有及
14、时客观的反馈信息。反馈类型：内在反馈与外在反馈、直接反馈与间接反馈。影响反馈效果的因素：反馈次数和时间、反馈性质、反馈信息的具体性、反馈与目标联系程度、接受反馈者的个体差异。（5）个人参与设置的目标比别人为他设置的目标更有效。25 目标管理（目标管理（management by objectives）制定总体目标和行动计划为推行目标管理做准备制定个人目标和行动计划定期评估、取得进程的反馈和做出调整对结果作最后评估（1）（2）（3）（4）（5）目标管理的过程：26目标管理的过程（1）制定总体目标。总体目标采取自上而下的方法，由组织上层领导者集体制定。其程序是：首先，确定组织所要达到的总体目标，可
15、以是销售额、市场占有率、产量指标或服务质量等；其次，确定绩效测量的方法；（2）为推进目标管理制度作组织准备。确定总体目标后，组织主要领导者及主管人员要对下级作宣传、解释和说服工作，同时对组织机构和人员配备作适当调整。27目标管理的过程（3）制定个人目标。）制定个人目标。制定个人目标往往采取自下而上合自上而下相结合的形式。个人目标必须与总体目标相一致，而且与上下左右部门的目标相协调。个人目标要有相应的行动计划，遵循目标设置理论提出的基本原则：目标应当具体、有一定难度、被个体所接受。（4）结果的评定）结果的评定 结果的评定包括周期性评定和最终评定（一般以一年为期）。周期性评定的目的是为了对目标进行
16、及时调整，通过年终评定，根据达到的结果对目标管理实施的情况做出总体性诊断和评定，然后在重新开始实行下一阶段的目标管理制度。28目标管理的组成成分目标管理的组成成分4目标具体性4参与决策4明确的时间规定4绩效反馈294制定奖励制度的原则：制定奖励制度的原则：（1）组织制定的奖励制度要使员工得到的报酬与其工作绩效相联系。（2）组织提供的奖励必须对其成员有较高的价值，即成员认为这种奖励对他有重要意义。4奖励制度的维度奖励制度的维度 （1）重要性。（2）数量上的灵活性。（3）使用频率。（4）可见性。（5）成本大小。304常用的奖励形式比较常用的奖励形式比较维度奖励形式增加报酬提升津贴地位和身份象征特殊
17、奖励证书重要性灵活性使用频率 可见性成本 低 高 高 高 小 低 高 高 高 小 中 中 高 因人而异 小 低 高 中低（国外）高（国内）高 低 高 低高低（国企）高（其它）31薪资管理薪资管理职务工资职务工资技能工资技能工资资历工资资历工资绩效工资绩效工资薪资管理薪资管理321 1、360360 报酬系统报酬系统2.2.薪酬制度设计的影响因素薪酬制度设计的影响因素3 3、薪酬制度设计的原则、薪酬制度设计的原则4 4、薪酬制度的构成、薪酬制度的构成5 5、国外企业员工的主要激励措施、国外企业员工的主要激励措施薪酬制度薪酬制度33 什么是什么是360360 报酬？报酬？报酬报酬经济性报酬经济性报
18、酬 非经济性报酬非经济性报酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全34 薪酬制度的目的及影响因素薪酬制度的目的及影响因素n 目的：目的：保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过报酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结 成利益共同体关系n 薪酬制度的影响因素：薪酬制度的影响因素：企业的人力资源策略本单位的业务性质与内容公司的经营状况与财政实力劳动力市场供求状况当地的生活水平本地区、本行业的其它企业的薪酬水平国家的有关法令和法规35 薪资体系设计薪
19、资体系设计3 3P-MP-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）36薪酬制度设计的原则1、公平性（1）外部公平性（2）内部公平性（3）个人公平性2、竞争性3、激励性4、经济性5、合法性37薪酬制度的构成薪酬制度的构成4基础工资基础工资4岗位工资岗位工资4技能工资技能工资4效益工资效益工资4各种福利及补贴各种福利及补贴最低生活费用调查最低生活费用调查岗位评价岗位评价绩效考评绩效考评技能测试技能测试国家政策与法令国家政策与法令38七、组织行为矫正
20、七、组织行为矫正4组织行为矫正的概念组织行为矫正的概念 行为矫正是根据强化理论的原则改变人们不正常行为或不良性行为的一种技术和方法。组织行为矫正是改变影响组织绩效的行为，以便提高组织工作效率的方法。4组织行为矫正的步骤组织行为矫正的步骤确定关键行为行为的测量行为起因分析选择矫正策略绩 效 评 定39组织行为矫正的步骤组织行为矫正的步骤1.确定关键性为确定对工作绩效（产量、质量、销售额等）有重大影响的关键行为。确定关键行为的原则：（1）确定的行为必须是对工作绩效有直接影响的行为。（2）确定的行为必须是可以测量的2.行为的测量 确定了要矫正的关键行为以后，要通过观察、计算或查阅纪录，测量这些关键行
21、为在现在条件下发生的次数，即行为发生的基线频率。测量基线频率的目的：（1）检验前一步骤估计确定的关键行为是否恰当；（2）取得基本客观数据，以便与下一步采取矫正措施 后的行为频率进行比较。40组织行为矫正的步骤组织行为矫正的步骤3.行为起因分析。这种分析被称为ABC分析，A（antecedent cues）指引起行为的前因线索；B（behaviors）指确定的要进行矫正的关键行为；C（conqsequences）指该行为的后果。4.选择矫正策略。（1）正强化策略。（2）与正强化相结合的惩罚。（3）与正强化相结合的消退。41组织行为矫正的步骤组织行为矫正的步骤5.绩效评定 评定包括四个方面：反应、
22、学习、行为改变和绩效改进。（1）反应：指在经过一定的介绍之后人们是否喜欢这种方法，是否真正愿意接受这种方法。（2）学习：指人们是否真正理解了这种方法的理论背景及假设，第一次使用组织行为矫正方法时，学习很重要。（3）行为改变。真正的绩效评定是从第三个方面开始的。考察在采取了矫正措施后，行为是否发生了变化。（4）绩效改进。这是行为矫正的最终目的。42绩效评定设计方法绩效评定设计方法（1）还原设计（reversal designs）或ABAB设计。首先取得基线数据（A），然后采取矫正措施直至关键行为达到稳定水平（B），接着取消矫正措施，使行为恢复到基线水平（A），最后再次采取矫正措施使行为达到稳定水
23、平（B）。（2）多项基线设计（mutiple-baseline designs）首先从两个或更多的关键行为取得基线数据，然后对一项行为采取矫正措施，而是其它行为保持不变。一旦被矫正的行为改变趋于稳定，再对第二项行为采取矫正措施，直至所有的行为都得到改变。43八、员工参与方案八、员工参与方案4什么是员工参与？什么是员工参与？为发挥员工的所有能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。4员工参与的类型员工参与的类型 1.参与式管理。下级分享其直接监管者的部分决策权。参与式管理的优点：（1）当工作变得复杂时，管理者常常不能了解员工所作 的一切，参与式管理可能得到最完善的决策。（2）
24、参与可以增加员工对决策的承诺。（3）参与为员工提供了内部激励。44员工参与的类型员工参与的类型4代表参与。工人不直接参与决策，而是有一小群工人的代表进行参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与的形式：工作委员会、董事会代表。4质量圈。由810个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，讨论质量问题，探讨问题成因，提出解决建议以及实施纠正措施。质量圈可能对生产力产生积极影响，对员工满意度几乎没有影响。4员工持股方案。员工持股具有提高员工工作满意度和工作激励水平的潜力。454工作设计的概念工作设计的概念 指组织向其成员分配
25、工作任务和职责的方式。指组织向其成员分配工作任务和职责的方式。4工作设计的发展工作设计的发展4工作简单化。工作简单化。4工作扩大化。工作扩大化。让工人增加工作的种类，同时承担几项工作或周期更长的工作，以克服单调工作的厌烦，增加工作兴趣。4工作丰富化。工作丰富化。让工人有机会参加工作的计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作，增加工作的责任感和成就感，增加工作兴趣。46工作特征模型工作特征模型工作特征模型研究什么样的工作能激发员工的工作动机，提高其工作满意感。它包括核心工作特征、关键心理状态和个人工作结果三个组成部分。47关键心理状态（1）员工个人必须体验到他所从事的工作具有 重要意义。（
26、2）员工个人必须体验到他对工作结果负有个 人责任。（3）要及时了解工作结果。48核心工作特征（1）技能的多样化。指完成工作的过程中需要多种技能的程度。它不仅指扩大工作的横向数量（工作扩大化），而且指扩大工作的纵向水平（工作丰富化）。（2）任务完整性。指工作要求完成完整任务单元的程度，即个人从头到尾完成一项任务的程度。（3）任务意义。指该项工作对组织内外其他人的工作和生活产生重大影响的程度。（4）自主性。指个人能够自主的安排自己完成任务进程的程度。（5）反馈。指个人得到自己工作效果的明确信息的程度。49 哈克曼和奥尔德姆进一步把上述五个工作特征加以整合，形成一个单维度指标，即激励潜在分数（MPS
27、）：SV+TI+TS3（）AFMPS=MPS激励潜在分数，SV技能多样化，TI任务完整性，TS任务意义，A自主性，F反馈。个人和工作的结果个人和工作的结果高度的工作动机和工作满意感；高质量的工作绩效和较低的缺勤率与离职率。潜在激励分数50工作激励的工作特征模型核心的工作特征关键的心理状态个人和工作的结果技能多样化任务完整性任务意义体验到的工作意义自主性反馈体验到的对工作结果的责任感对工作活动实际结果的了解高度的内在工作动机对工作的高度满意感高质量的工作绩效低缺勤率和离职率员工成长需要强度51工作再设计工作再设计的必要条件（1）管理人员必须在实施变革前切实认真地对问题进行诊断，只有那些多数人感到
28、不满意的工作才需要再设计。（2）管理人员应与员工一起讨论再设计方案，只有从事该项工作的员工接受了这种方案，才能实施这种再设计。（3）负责工作再设计的管理人员必须事先制定出应变计划，以便处理再设计活动中出现的问题。（4）工作再设计要求负责人员不断对实施情况进行评估并迅速解决出现的问题。52工作再设计的方法工作再设计的方法（1）把多项工作加以合并，形成一个较大的工作单元。（2）形成一个自然工作单元。可按地理位置、工作类型、顾客群体等形成自然的工作单元，使工作安排具有内在逻辑联系。（3）与客户建立直接联系。让从事该项工作的员工与客户建立直接联系，并长期保持这种联系。（4）纵向安排工作。把原来由上级管理人员负责的责任和权力下放给下级。（5）开辟反馈渠道。为员工创造条件，使他们通过各种渠道直接了解自己的工作进程和结果。53工作再设计与核心工作特征的联系工作再设计与核心工作特征的联系多项工作合并形成自然工作单元与客户建立联系纵向安排工作开辟反馈渠道技能多样化任务完整性任务重要性自主性反馈 54 常见的工作设计方法4工作扩大化4工作丰富化4工作轮换4压缩工作周4压缩工作时间4弹性时间制4工作分担4在家办公55
