1、供应链合作伙伴供应链合作伙伴 选择与评价选择与评价第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义一、供应链合作关系的定义供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。（一）供应链的实质就是合作（一）供应链的实质就是合作图1 供
2、应链示意图（二）合作关系中存在的问题（二）合作关系中存在的问题缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。许多企业虽然有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。国有企业特殊的委托代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。企业合作关系中短期行为普遍存在。由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。企业与企业之间信息传递工具落后。（
3、三）建立合作协调的供应链关系的重要性（三）建立合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证标杆法的协调图2 合作关系的重要性 供应链上的信息透明和合作，是供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重要保证管理好供应链的重要保证.提高供应链的可视性（透明度）“没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链”来源来源:Andy Wood,CEO Burnha
4、m Logistics能够纵观整个供应链.能够得到准确的数据.能够减少物流成本.能够强化落实运输计划.能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-70 1970-80 1990-图3 合作伙伴关系的产生历程三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式式Internet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联
5、合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划图4 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散 与服务协作关系与服务协作关系 CEO1信息系统建设与维护2 与合作伙伴的信息交流与培训3 电子商务评价技术潜力评价合作者专长确定知识来源处理学习过程 CKO CIO宏观的战略决策 Internet/EDI图5 技术扩散与服务写作关系五、供应链合作关系与传统供应五、供应链合作关系与传统供应 商关系的区别商关系的区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交
6、货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商六、建立供应链合作关系的重要意义六、建立供应链合作关系的重要意义（一）对于制造商（一）对于制造商/买主买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划
7、更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制（二）对于供应商（二）对于供应商/卖主卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）（三）对于双方（三）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率可以正常收集信息可以处理要
8、交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策n共同设计供应链n新产品引进n共同制订销售和作业计划n供应商管理n战略化n维护和停机信息n供应商管理库存n库存的可见性nEDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图6 合作关系带来的价值增值订单订单/交货交货预测预测/可可用性用性库存库存水平水平生产生产计划计划可用可用资源资源合合作作程程度度信息共享信息共享图7 信息共享与合作程度的关系 合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%合作减少开支：20-30%合作节约运输成本：3-5%第二节第二节 供应链合作关系的形成供应链合作关系的形成 及其制约因素及其
9、制约因素一、建立供应链合作关系一、建立供应链合作关系二、建立供应链合作关系的制约因素二、建立供应链合作关系的制约因素第三节第三节 供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择一、集成化供应链管理环境下合作伙伴一、集成化供应链管理环境下合作伙伴 的类型的类型（一）对于制造商（一）对于制造商/买主买主 降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制二、供应链企业间合作要达到的目标二、供应链企业间合作要达到的目标（二）对于
10、供应商（二）对于供应商/卖主卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和 柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系 的供应商）（三）对于双方（三）对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率，增强解决矛盾冲突的能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率三、供应链管理发展不同阶段的合作变化三、供应链管理发展不同阶段的合作变化阶段
11、阶段1职能职能/部门式部门式阶段阶段2集成化集成化阶段阶段3价值网络价值网络供应供应链计链计划划按职能开展工作低效率。因为整个企业的信息不透明、缺乏标准化转移到企业流程层面由于企业的信息标准化提高了，效率也提高了集成化的供应链计划、需求预测、作业计划与调度合作性的计划将计划流程扩展到签约制造商、供应商及用户供应供应链执链执行行基于部门的执行模式,是一种被动反应通常由部门经理作出决策集成化的跨职能部门决策，仍是被动反应有限的合作在组织层面进行决策更大范围的合作、决策优先权四、供应商作为伙伴和作为对手的对比四、供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手供应商数量 一个或几个
12、 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低供应链关系类型供应链关系类型传统的市场化供应垂直整合虚拟现货交易长期虚拟运作伙伴式供应伙伴式供应所有活动亲密无间，少量供应商敬而远之许多供应商所有重要活动什么都不外购外外购购什什么么谁来供应谁来供应图8 供应链关系类型示意拉明教授的精炼化供应概念拉明教授的精炼化供应概念因素因素精炼化供应的特点精炼化供应的特点竞争的性质全球化运作：本地化经营竞争胜败取决于产品技
13、术的贡献依赖战略联盟和战略协作顾客挑选供应商的方法让已确定的供应商及早参加选择过程共同进行目标成本/价值分析单一或两个供应渠道供应商可以提供全球性服务尽力改善供应关系，万不得已才重新选择供应渠道供应商与顾客之间的信息交换完全透明 电子数据交换双向：共同决定成本和产量 使用看板系统进行产品交送及时沟通技术和商业信息生产能力的管理共同讨论地区性战略投资决策 生产能力实现同步化具有很高的柔性，可以在波动的情况下正常进行交货方式使用看板系统，是真正意义上的准时制本土化、远距离和国际化JIT应对价格变化的方法降低价格（通过供应商和顾客的共同努力降低订货成本）对质量的态度不再需要进行供应商检查活动 双方共
14、同确定质量目标连续互动和改善 以完美质量为目标五、合作伙伴选择考虑的主要因素五、合作伙伴选择考虑的主要因素98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期 图9 选择合作伙伴的标准统计图合作伙伴评价、选择的影响因素合作伙伴评价、选择的影响因素优势能力优势能力l组织管理能力l设计能力l创新能力l生产能力l营销能力l服务能力l研究开发能力信任度信任度l合同履约l用户信誉度l信用度l价值观差异l上下游伙伴满意度投入强度投入强度技术设备投入强度资金投入强度知
15、识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力协作能力l支持环境有效性l资源动态调配和作业流程的重组能力l适应网上合作的管理协调机制采购方采购方-供应方关系的投入与回报供应方关系的投入与回报+共同前进共同改进新业务，优惠的价格忠诚度出售不可接受的供应商由质量差、交货不及时、价格不合理及数量不合要求引起的额外成本关注产品与服务好供应商优先供应商特殊供应商（联盟或合作伙伴）关注短期产品可接受供应商关注过程或系统关注持续改进00图10 投入回报关系简单的采购简单的采购-供应满意程度模型供应满意程度模型A采购方满意供应方满意C采购方不满意供应方满意B采购方满意供应方不满意D采购方不满意供应方不满意
16、（10，5）（10，10）（10，0）（0，10）（5，10）（5，0）（0，5）（0，0）完全满意满意边界完全不满意采购方满意程度供应方满意程度完全满意满意边界图11 满意程度模型-1（10，10）（10，0）（0，10）（5，10）（5，0）（0，5）（0，0）（10，5）采购方满意程度供应方满意程度（1）一致（2）不一致（2，8）（9，1）（5，5）采购双方满意度差异图12 满意程度模型-2合作伙伴分类矩阵合作伙伴分类矩阵 有影响力 的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率 高低 低 高 竞争力图13 合作伙伴关系分类矩阵六、合作伙伴选择方法概述六、合作伙伴选择方
17、法概述直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法层次分析法 合作伙伴选择的神经网络算法 灰色系统算法“之之”字图评价选择法字图评价选择法序评价评价指数号因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排B企业A企业七、合作伙伴综合评价、选择的步骤七、合作伙伴综合评价、选择的步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈图14
18、合作伙伴评价、选择步骤图选择工具技术八、处理好供应链企业合作关系的若干八、处理好供应链企业合作关系的若干 问题问题 合同问题 知识产权问题 利益协调问题 供应链自身的定位问题 供应链在不同国家法域的协调问题九、供应链企业之间合作的策略模式九、供应链企业之间合作的策略模式长期长期战略合作模式短期短期临时性合作短期中期的策略性合作第四节第四节 供应商关系管理与客户供应商关系管理与客户 关系管理关系管理供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供供应应商商最最终终用用户户制造网络供应网络分销网络供应商关系管理客户关系管理一、客户关系管理一、客户关系管理（一）（一）CRM提出的时代背景提出的时代背
19、景（二）（二）CRM的核心管理思想的核心管理思想l客户是企业发展最重要的资源之一l对企业与客户发生的各种关系进行全面管理l进一步延伸企业供应链管理（三）（三）CRM流程及其四大功能流程及其四大功能 客户信息管理市场营销管理销售管理服务管理与客户关怀（四）（四）CRM应用的四大要点应用的四大要点转变管理思想，建立新的管理理念CRM应用成功的关键在于营销体系重组CRM应用的基础是企业内部ERP系统1.CRM应用宜采用ASP模式二、供应商关系管理二、供应商关系管理（一）基本概念（一）基本概念（二）供应商关系管理思想的提出（二）供应商关系管理思想的提出（三）供应商关系管理的重要性（三）供应商关系管理的重要性
