1、第五章第五章 公共部门绩效评估原理公共部门绩效评估原理n一、公共部门绩效评估的内涵一、公共部门绩效评估的内涵n二、公共部门绩效评价的主体二、公共部门绩效评价的主体n三、公共部门绩效评估的客体三、公共部门绩效评估的客体n四、公共部门绩效评估的价值取向四、公共部门绩效评估的价值取向n五、公共部门绩效评估的方法五、公共部门绩效评估的方法一、公共部门绩效评估的内涵一、公共部门绩效评估的内涵n（一）（一）公共部门绩效评估公共部门绩效评估n公共部门绩效评估，简单地说，是指评估主体公共部门绩效评估，简单地说，是指评估主体运用特定的指标、采取规定的方法、依据规定运用特定的指标、采取规定的方法、依据规定的程序，
2、对公共管理效益高低和服务质量进行的程序，对公共管理效益高低和服务质量进行考察核定的活动。考察核定的活动。n包括确定评估主体、明确评估内容、评估指标包括确定评估主体、明确评估内容、评估指标及标准、选择评估方法，合理评估结果应用的及标准、选择评估方法，合理评估结果应用的权重配比等多个环节。权重配比等多个环节。（一）（一）公共部门绩效评估公共部门绩效评估n在微观层面，绩效评估是对个人工作业绩、在微观层面，绩效评估是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面，便是政府分支的贡献的认定；中观层面，便是政府分支的各部门，包括事业单位、非营利组织如何各部门，包括事业单位、非营利组织如何履行其被授权的职能，如政策制
3、定执行的履行其被授权的职能，如政策制定执行的效果，项目管理实施的状况影响，给民众效果，项目管理实施的状况影响，给民众提供服务的数量、质量等；提供服务的数量、质量等；（一）（一）公共部门绩效评估公共部门绩效评估n从宏观层面来说，是整个公共部门或狭义上指从宏观层面来说，是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评，政府为满足社会和民众的政府的绩效的测评，政府为满足社会和民众的需求所履行的职能，体现为政治的民主与稳定、需求所履行的职能，体现为政治的民主与稳定、经济的健康、稳定与快速发展、人们生活水平经济的健康、稳定与快速发展、人们生活水平和生产质量的持续提高、社会公正与平等、国和生产质量的持续提高、社会
4、公正与平等、国家安全和社会秩序的改变、精神文明的提高等家安全和社会秩序的改变、精神文明的提高等方面。方面。（二）绩效来源及影响绩效的因素（二）绩效来源及影响绩效的因素n绩效的类别：组织绩效、业务流程绩效、绩效的类别：组织绩效、业务流程绩效、员工个人绩效员工个人绩效n组织绩效来源组织绩效来源n个人绩效来源个人绩效来源n影响绩效的基本因素影响绩效的基本因素组织绩效来源（组织绩效来源（1）n组织要想在短期目标和长期繁荣中求取组织要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的平衡，要想获得可持续的“绩效绩效”就必就必须在外部客户和内部员工两者之间取得须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡；必须注
5、重知识员工的利益，或至平衡；必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置上。少将他们的利益放到足够高的位置上。任何组织要想可持续发展，必须依靠其任何组织要想可持续发展，必须依靠其创造财富的人力资源，也就是知识员工创造财富的人力资源，也就是知识员工是否具有生产率优势。是否具有生产率优势。组织绩效来源（组织绩效来源（2）n泰勒的科学管理思想表明：组织绩效产泰勒的科学管理思想表明：组织绩效产生于（生于（1）挑选合适的员工；（）挑选合适的员工；（2）对员）对员工进行培训。工进行培训。n行为科学的公式：工作绩效行为科学的公式：工作绩效=f（能力（能力激励），即工作绩效是能力（一个人激励），
6、即工作绩效是能力（一个人能够做什么）和激励（他想要做什么的能够做什么）和激励（他想要做什么的积极性）的乘积的函数。人力资源开发积极性）的乘积的函数。人力资源开发的总目标是提高人的绩效，即开发人的的总目标是提高人的绩效，即开发人的能力；激发人的活力。能力；激发人的活力。员工个人绩效来源员工个人绩效来源n员工自身的能力与素质员工自身的能力与素质n员工工作的努力程度员工工作的努力程度n工作的条件和环境工作的条件和环境n员工的工作目标与期望员工的工作目标与期望影响组织绩效的因素影响组织绩效的因素n员工个人的努力；员工个人的努力；n员工个人特征、能力与素质；员工个人特征、能力与素质；n外在的工作条件与环
7、境；外在的工作条件与环境；n员工个人对组织期望意图的感悟与理解；员工个人对组织期望意图的感悟与理解；n员工对奖酬公平性的感知。员工对奖酬公平性的感知。（三）波特劳勒综合激励模型（三）波特劳勒综合激励模型（三）波特劳勒综合激励模型（三）波特劳勒综合激励模型n1 1、内容、内容n一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛需求层次包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛需求层次理论（理论（生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求实现需求），外在
8、报酬往往满足的是一些低层次的需要。），外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。必然的因果关系。1 1、内容、内容n另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成另一种报酬是内在报酬。即一个
9、人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的。工作成绩是直接相关的。n是不是是不是“内在报酬内在报酬”与与“外在报酬外在报酬”就可以决就可以决定是否定是否“满足满足”呢？答案是否定的。呢？答案是否定的。1 1、内容、内容n在其间必然要经过在其间必然要经过“所理解的公正报酬所理解的公正报酬”来调来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬节。也就是说，一个人要把自己所得到
10、的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。至失落，从而影响他以后的努力。1 1、内容、内容n波特一劳勒期望激励理论在波特一劳勒期望激励理论在20世纪世纪6O至至70年代是非年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有
11、相当的现实意常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励工满意。要形成激励努力努力绩效绩效奖励奖励满足并从满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性
12、因素。性因素。2 2、波特劳勒综合激励模型的特点、波特劳勒综合激励模型的特点（1）“激励激励”导致一个人是否努力及其努力的程导致一个人是否努力及其努力的程度；度；（2）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；抓住了自己的主要职责或任务；2 2、波特劳勒综合激励模型的特点、波特劳勒综合激
13、励模型的特点n（3）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；励将不能成为提高绩效的刺激物；n（4）奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为）奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实然会感到满意，否则
14、就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力是，满意将导致进一步的努力3 3、综合激励模型的的因素、综合激励模型的的因素n波特和劳勒认为，在内容激励和过程性激励因波特和劳勒认为，在内容激励和过程性激励因素之外，从激励开始到工作绩效之间有三个因素之外，从激励开始到工作绩效之间有三个因素非常重要。素非常重要。n(1)(1)能力和素质。一个人的能力对完成任务起能力和素质。一个人的能力对完成任务起着巨大的作用，因此，作为管理者必须要慧眼着巨大的作用，因此，作为管理者必须要慧眼识才，把人才放在最能发挥其长处的岗位上，识才，把人才放在最能发挥其长处的岗位上，如果放错了岗位，不仅浪费了人才，还直接
15、导如果放错了岗位，不仅浪费了人才，还直接导致不良的工作效果。致不良的工作效果。3 3、综合激励模型的的因素、综合激励模型的的因素n(2)(2)工作条件。选好人才后，还必须要为其发工作条件。选好人才后，还必须要为其发挥才干创造必要的条件，配备必要的资源。挥才干创造必要的条件，配备必要的资源。n(3)(3)角色感知。为了让职工做出优异的绩效，角色感知。为了让职工做出优异的绩效，作为管理者必须要帮助职工充分了解该角色、作为管理者必须要帮助职工充分了解该角色、该岗位或者该项任务对他的具体要求，也就是该岗位或者该项任务对他的具体要求，也就是说，让职工充分地把握好岗位的目的和要求。说，让职工充分地把握好岗
16、位的目的和要求。二、公共部门绩效评估的主体二、公共部门绩效评估的主体n理论上，任何公共部门活动的理论上，任何公共部门活动的“利益相利益相关者关者”都可以作为评估主体而存在。都可以作为评估主体而存在。n采用多元化评估主体，即公共管理行为采用多元化评估主体，即公共管理行为所涉及的利益相关各个方面都参与评估，所涉及的利益相关各个方面都参与评估，才能有效、全面地进行绩效评估。才能有效、全面地进行绩效评估。（一）内部评估主体（一）内部评估主体n1、上级部门自上而下的评估、上级部门自上而下的评估n2、本级部门的评估、本级部门的评估n3、下级部门的评估、下级部门的评估n4、内部相对独立的评估、内部相对独立的
17、评估n政府目标管理办公室、效能考评办公室政府目标管理办公室、效能考评办公室等机构等机构（二）外部评估主体（二）外部评估主体n1、权力机关（人大）、权力机关（人大）n2、政党组织（执政党和各民主党派）、政党组织（执政党和各民主党派）n3、社会公众、社会公众n4、大众传媒、大众传媒n5、专业评估组织、专业评估组织（三）评估主体的选择和结构搭配（三）评估主体的选择和结构搭配n1、评估主体的选择要适当、评估主体的选择要适当n评估主体的选择一般视评估类型、评估评估主体的选择一般视评估类型、评估目的以及评估对象的具体情况而定目的以及评估对象的具体情况而定n例如：例如：n政府的政府的“窗口窗口”部门部门 社
18、会公众社会公众n内部事务管理内部事务管理 主管领导等内部主体进主管领导等内部主体进行评估行评估2、公共部门绩效评估主体的功能和特点、公共部门绩效评估主体的功能和特点基本属性基本属性主体构成主体构成适应评估对适应评估对象象评估指标评估指标政府内部政府内部客观性评估客观性评估上级、下级、上级、下级、职能部门职能部门所有政府部所有政府部门门客观性指标、客观性指标、技术性指标技术性指标和办事效能和办事效能指标指标社会评估社会评估主观性评估主观性评估普通公民、普通公民、社会组织、社会组织、人大代表、人大代表、政协委员等政协委员等主要有执法主要有执法权、审批权权、审批权的政府工作的政府工作部门、窗口部门、
19、窗口部门等部门等主观性指标、主观性指标、与群众利益与群众利益密切联系的密切联系的指标指标基本属性基本属性主体构成主体构成适应评估对适应评估对象象评估指标评估指标独立、中独立、中立的评估立的评估组织组织独立、中立、独立、中立、客观的专业客观的专业性评估性评估专家型、专专家型、专业型人员业型人员由委托代理由委托代理合同决定合同决定兼有客观性兼有客观性指标和主观指标和主观性指标性指标评估管理评估管理主要功能在主要功能在于评估管理于评估管理从有关政府从有关政府部门抽调人部门抽调人员成立非常员成立非常设组织或挂设组织或挂靠在特定政靠在特定政府部门府部门总体评估方总体评估方案的拟定、案的拟定、评估主体间评
20、估主体间关系的协调、关系的协调、评估信息的评估信息的统计整理和统计整理和加权换算、加权换算、信息沟通等信息沟通等评估决策评估决策对政府绩效对政府绩效评估重大问评估重大问题做出决定题做出决定党委和同级党委和同级人民政府人民政府3、评估主体的比例要合理、评估主体的比例要合理n在评估主体已经确定的情况下，针对同一在评估主体已经确定的情况下，针对同一评估对象，各个评估主体之间的比例关系评估对象，各个评估主体之间的比例关系及其对评估结果的影响程度，也是评估主及其对评估结果的影响程度，也是评估主体结构搭配是否科学的重要依据。评估主体结构搭配是否科学的重要依据。评估主体的比例关系，主要是靠通过各主体承担体的
21、比例关系，主要是靠通过各主体承担的指标在整个评估指标体系中的构成和权的指标在整个评估指标体系中的构成和权重分配比例体现。重分配比例体现。4、我国多元主体评估活动的配套体系建设、我国多元主体评估活动的配套体系建设n（1）树立民主主义的政绩观）树立民主主义的政绩观n（2）推行政务公开，建立科学完备的绩）推行政务公开，建立科学完备的绩效信息系统效信息系统n（3）加强过程控制，形成多元主体评估）加强过程控制，形成多元主体评估激励约束机制。激励约束机制。n（4）强化制度规范，推进评估主体多元）强化制度规范，推进评估主体多元化的长效机制。化的长效机制。n克服运动式评估的弊端克服运动式评估的弊端三、公共部门
22、绩效评估的客体三、公共部门绩效评估的客体n（一）绩效评估客体选择（一）绩效评估客体选择n1、选择与公众生活息息相关的领域、选择与公众生活息息相关的领域n2、选择公共财政支出集中的领域、选择公共财政支出集中的领域n3、从可行性角度选择评估领域、从可行性角度选择评估领域（二）公共部门绩效评估客体的特征（二）公共部门绩效评估客体的特征n1、客体具有主观性、客体具有主观性n理性的经济人理性的经济人n2、客体具有动态性、客体具有动态性n每个时期都由关注的重点和中心工作每个时期都由关注的重点和中心工作n3、客体具有多样性、客体具有多样性（三）公务员绩效评估（三）公务员绩效评估n中华人民共和国公务员法中华人
23、民共和国公务员法第二条规第二条规定：本法所称公务员，是指依法履行公定：本法所称公务员，是指依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利的工作人员。担工资福利的工作人员。1、公务员绩效评估中的主要依据、公务员绩效评估中的主要依据n（1）依据政绩的评估）依据政绩的评估n（2）依据能力的评估）依据能力的评估n（3）依据伦理道德的评估）依据伦理道德的评估n（4）依据绩效行为的评估）依据绩效行为的评估（四）公共组织绩效评估（四）公共组织绩效评估n挑战挑战n第一，政府是一个层级式的官僚制结构，每一第一，政府是一个层级式的官僚制结构，每一个级别都由它对应的上级和下
24、级。双重身份造个级别都由它对应的上级和下级。双重身份造成评估的困难。成评估的困难。n第二，权力高度集中的行政管理体制。对上司第二，权力高度集中的行政管理体制。对上司负责而忽视民众的需求。负责而忽视民众的需求。n第三，公共组织特别是政府机构固有的垄断性、第三，公共组织特别是政府机构固有的垄断性、封闭性和神秘性使其信息不易流畅，使公民与封闭性和神秘性使其信息不易流畅，使公民与公共部门之间存在严重的信息不对称，以致难公共部门之间存在严重的信息不对称，以致难以保证绩效评估所依据信息的准确性、完整性以保证绩效评估所依据信息的准确性、完整性和全面性，而以不可靠信息为凭据所形成的绩和全面性，而以不可靠信息为
25、凭据所形成的绩效评估结果的信度和效度都比较低。效评估结果的信度和效度都比较低。（四）公共组织绩效评估（四）公共组织绩效评估n第四，在复杂的管理体制整体中，总体第四，在复杂的管理体制整体中，总体效率要以某些局部效率在某种情况下的效率要以某些局部效率在某种情况下的牺牲来取得的，官僚体制专业化所带来牺牲来取得的，官僚体制专业化所带来的局部效率提高反而可能在某些情况下的局部效率提高反而可能在某些情况下损害整体效率，出现局部效率是好的，损害整体效率，出现局部效率是好的，而整体绩效可能差的情况。而整体绩效可能差的情况。n第五，公共部门一般都是官僚文化浓厚第五，公共部门一般都是官僚文化浓厚的组织，专业分工和
26、职能交叉、责任不的组织，专业分工和职能交叉、责任不清，给公共部门互相推诿提供了借口。清，给公共部门互相推诿提供了借口。（五）公共项目绩效评估（五）公共项目绩效评估n1、公共项目、公共项目n政府为了解决某一独特的社会矛盾或问政府为了解决某一独特的社会矛盾或问题，满足社会公众某一方面的公共需求，题，满足社会公众某一方面的公共需求，动用政府行政权力，集中所有必要资源，动用政府行政权力，集中所有必要资源，而进行的专门活动。而进行的专门活动。2、公共项目的特点、公共项目的特点n（1）非竞争性）非竞争性n（2）公共性）公共性n（3）外部性）外部性n（4）宏观性）宏观性3、公共项目绩效评估的内容、公共项目绩
27、效评估的内容n公共项目绩效评估包括项目管理情况、公共项目绩效评估包括项目管理情况、资源消耗情况、效率提升情况、效益实资源消耗情况、效率提升情况、效益实现情况、社会价值情况五项主要内容。现情况、社会价值情况五项主要内容。3、公共项目绩效评估的内容、公共项目绩效评估的内容n项目管理情况，主要评估公共项目总体规项目管理情况，主要评估公共项目总体规划与政府战略规划的关联程度，项目目标划与政府战略规划的关联程度，项目目标和绩效计划的明晰程度，项目投资计划和和绩效计划的明晰程度，项目投资计划和实施计划的周密程度，项目可行性论证和实施计划的周密程度，项目可行性论证和项目实施流程的科学性，项目实施的制度项目实
28、施流程的科学性，项目实施的制度建设情况，项目预算编制资金到位和按既建设情况，项目预算编制资金到位和按既定方向使用情况，项目实施过程中上下级定方向使用情况，项目实施过程中上下级政府之间和相关部门之间的协调情况，项政府之间和相关部门之间的协调情况，项目实施信息公开情况等目实施信息公开情况等。3、公共项目绩效评估的内容、公共项目绩效评估的内容n资源消耗情况，主要评估公共项目立项、规划、资源消耗情况，主要评估公共项目立项、规划、实施、验收等环节中，在人员、物资、设备、设实施、验收等环节中，在人员、物资、设备、设施、信息、时间、管理等方面的耗费情况，力求施、信息、时间、管理等方面的耗费情况，力求在保证项
29、目质量的前提下降低资源性消耗量，将在保证项目质量的前提下降低资源性消耗量，将政府对项目的支出降低到最低水平。政府对项目的支出降低到最低水平。效率提升情况，主要评估投入和产出的比例关系，效率提升情况，主要评估投入和产出的比例关系，以一定的投入实现最大的产出或者实现一定的产以一定的投入实现最大的产出或者实现一定的产出使用最少的投入，保证项目资金支出的合理性。出使用最少的投入，保证项目资金支出的合理性。3、公共项目绩效评估的内容、公共项目绩效评估的内容n效益实现情况，主要评估资金支出所实现效益实现情况，主要评估资金支出所实现的实际效果和预期效果之间的关系，考察的实际效果和预期效果之间的关系，考察项目
30、结果对政府战略规划目标的贡献程度，项目结果对政府战略规划目标的贡献程度，与相关公共政策的适应性，与公共项目绩与相关公共政策的适应性，与公共项目绩效计划的差距，保证项目资金支出达到理效计划的差距，保证项目资金支出达到理想效果。想效果。3、公共项目绩效评估的内容、公共项目绩效评估的内容n社会价值情况，主要评估项目的立项和设计社会价值情况，主要评估项目的立项和设计是否符合公共利益，项目策划、立项、招标是否符合公共利益，项目策划、立项、招标过程是否体现公平、公正、公开原则，项目过程是否体现公平、公正、公开原则，项目实施过程是否偏离既定公共目标，项目产生实施过程是否偏离既定公共目标，项目产生的结果是否使
31、既定范围的受益群体平等受益，的结果是否使既定范围的受益群体平等受益，是否符合资源环境的可持续利用和经济社会是否符合资源环境的可持续利用和经济社会的可持续发展，保证公共项目体现社会价值的可持续发展，保证公共项目体现社会价值理念。理念。四、公共部门绩效评估的价值取向四、公共部门绩效评估的价值取向n（一）服务取向（一）服务取向n公共性和公共利益公共性和公共利益n（二）社会取向（二）社会取向n有限政府有限政府 政府职能社会化政府职能社会化n（三）市场取向（三）市场取向五、公共部门绩效评估方法五、公共部门绩效评估方法n（一）财政支出绩效评估（一）财政支出绩效评估n（二）公共部门绩效评估（二）公共部门绩效
32、评估n（三）公务员绩效评估（三）公务员绩效评估（一）财政支出绩效评估（一）财政支出绩效评估n1、绩效评价方法主要采用成本效益分析、绩效评价方法主要采用成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法、法、比较法、因素分析法、最低成本法、公众评判法等。公众评判法等。n根据评价对象的具体情况，可采用一根据评价对象的具体情况，可采用一种或多种方法进行绩效评价。种或多种方法进行绩效评价。1、财政支出绩效评价方法、财政支出绩效评价方法n（1）成本效益分析法。是指将一定时期内的）成本效益分析法。是指将一定时期内的支出与效益进行对比分析以评价绩效目标实现支出与效益进行对比分析以评价绩效目标实现程度。适用于成本
33、、效益都能准确计量的项目程度。适用于成本、效益都能准确计量的项目绩效评价。绩效评价。n（2）比较法。是指通过对绩效目标与实施效）比较法。是指通过对绩效目标与实施效果、历史与当期情况、不同部门和地区同类支果、历史与当期情况、不同部门和地区同类支出的比较，综合分析绩效目标实现程度。出的比较，综合分析绩效目标实现程度。n（3）因素分析法。是指通过综合分析影响绩）因素分析法。是指通过综合分析影响绩效目标实现、实施效果的内外因素，评价绩效效目标实现、实施效果的内外因素，评价绩效目标实现程度。目标实现程度。1、财政支出绩效评价方法、财政支出绩效评价方法n4）最低成本法。是指对效益确定却不易）最低成本法。是
34、指对效益确定却不易计量的多个同类对象的实施成本进行比计量的多个同类对象的实施成本进行比较，评价绩效目标实现程度。适用于公较，评价绩效目标实现程度。适用于公共管理与服务、社会保障、文化、教育共管理与服务、社会保障、文化、教育等领域支出的绩效评价。等领域支出的绩效评价。n（5）公众评判法。是指通过专家评估、）公众评判法。是指通过专家评估、公众问卷及抽样调查等对财政支出效果公众问卷及抽样调查等对财政支出效果进行评判，评价绩效目标实现程度。进行评判，评价绩效目标实现程度。2、财政部门或部门（单位）实施绩、财政部门或部门（单位）实施绩效评价的工作程序效评价的工作程序（1）设定绩效目标。部门（单位）编制支
35、出预）设定绩效目标。部门（单位）编制支出预算时，应当设定绩效目标。算时，应当设定绩效目标。（2）确定被评价的部门（单位）或项目。）确定被评价的部门（单位）或项目。（3）撰写绩效报告。预算年度终了或跨年度重）撰写绩效报告。预算年度终了或跨年度重大项目实施一定阶段时，部门（单位）应当分大项目实施一定阶段时，部门（单位）应当分析绩效目标完成情况，撰写绩效报告。析绩效目标完成情况，撰写绩效报告。（4）完成绩效评价。评价部门根据被评价部门）完成绩效评价。评价部门根据被评价部门（单位）的绩效报告，对其绩效目标的完成情（单位）的绩效报告，对其绩效目标的完成情况进行绩效评价，撰写绩效评价报告，并报送况进行绩效
36、评价，撰写绩效评价报告，并报送财政部门备案。财政部门备案。（5）绩效评价结果反馈和应用。）绩效评价结果反馈和应用。3、绩效评价标准、绩效评价标准n绩效评价标准是指衡量财政支出绩效目标完成绩效评价标准是指衡量财政支出绩效目标完成程度的尺度。绩效评价标准具体包括：程度的尺度。绩效评价标准具体包括：（1）计划标准。是指以预先制定的目标、计划、）计划标准。是指以预先制定的目标、计划、预算、定额等数据作为评价的标准。预算、定额等数据作为评价的标准。（2）行业标准。是指参照国家公布的行业指标）行业标准。是指参照国家公布的行业指标数据制定的评价标准。数据制定的评价标准。（3）历史标准。是指参照同类指标的历史
37、数据）历史标准。是指参照同类指标的历史数据制定的评价标准。制定的评价标准。（4）其他标准。）其他标准。4、绩效报告和绩效评价报告、绩效报告和绩效评价报告 n绩效报告和绩效评价报告应当依据充分、绩效报告和绩效评价报告应当依据充分、内容完整、数据准确、分析透彻、逻辑内容完整、数据准确、分析透彻、逻辑清晰。清晰。（1）绩效报告的主要内容）绩效报告的主要内容基本概况，包括部门（单位）职能、事业发展基本概况，包括部门（单位）职能、事业发展规划、预决算情况、项目立项依据等；规划、预决算情况、项目立项依据等；绩效目标及其设立依据和调整情况；绩效目标及其设立依据和调整情况；对预算年度内目标完成情况进行总结；对
38、预算年度内目标完成情况进行总结；对照绩效目标，对所取得的业绩进行评价；对照绩效目标，对所取得的业绩进行评价；分析说明未完成项目目标及其原因；分析说明未完成项目目标及其原因；下一步改进工作的意见及建议。下一步改进工作的意见及建议。（2）绩效评价报告的主要内容）绩效评价报告的主要内容：n绩效评价指标体系和评价标准；绩效评价指标体系和评价标准；n为实现绩效目标所采取的主要措施；为实现绩效目标所采取的主要措施；n绩效目标的实现程度；绩效目标的实现程度；n存在问题及原因分析；存在问题及原因分析；n评价结论及建议。评价结论及建议。5、绩效评价结果及其应用绩效评价结果及其应用n绩效评价结果应当采取评分与评级
39、相结合的形式，绩效评价结果应当采取评分与评级相结合的形式，具体分值和等级可根据不同评价内容设定。具体分值和等级可根据不同评价内容设定。n财政部门和部门（单位）应当及时整理、归纳、分财政部门和部门（单位）应当及时整理、归纳、分析绩效评价结果，将评价结果及时反馈被评价部门析绩效评价结果，将评价结果及时反馈被评价部门（单位），作为改进预算管理和安排以后年度预算（单位），作为改进预算管理和安排以后年度预算的重要依据。评价结果较好的，可采取适当方式在的重要依据。评价结果较好的，可采取适当方式在一定范围内予以表扬，评价结果未达到规定标准的，一定范围内予以表扬，评价结果未达到规定标准的，可在一定范围内予以通
40、报并责令其限期整改，也可可在一定范围内予以通报并责令其限期整改，也可相应减少其以后年度预算。相应减少其以后年度预算。n绩效评价结果应当按照政府信息公开有关规定在一绩效评价结果应当按照政府信息公开有关规定在一定范围内公开。定范围内公开。（二）公共部门绩效评估（二）公共部门绩效评估n1、平衡记分卡、平衡记分卡n2、标杆管理、标杆管理2、标杆管理、标杆管理n标杆是与该行业别中表现最好的组织对照绩效标杆是与该行业别中表现最好的组织对照绩效度量，判定为何同业中最佳度量，判定为何同业中最佳(best-in-class)(best-in-class)可以达到那样的绩效水平，使用这些信息为基可以达到那样的绩效
41、水平，使用这些信息为基础，可以成为目标、策略和执行的基础。础，可以成为目标、策略和执行的基础。n标杆管理是一种谦虚的承认他人的确在某些作标杆管理是一种谦虚的承认他人的确在某些作业上优于自己，并虚心的向其学习，以求迎头业上优于自己，并虚心的向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实际作法赶上甚至超越之的实际作法（AdersonAderson&PettersenPettersen，19961996）n标杆管理标杆管理(Benchmarking)(Benchmarking)，又称基准管理。，又称基准管理。标杆管理标杆管理n与最佳者比较与最佳者比较n改善改善n衡量衡量n激励激励n一项管理流程一项管理流程n学
42、习学习n分享分享n降低成本降低成本n标杆管理并非标杆管理并非抄袭抄袭 特效药特效药人以铜为镜，可以正衣冠；人以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以见兴替；以人以古为镜，可以见兴替；以人为镜，可以知得失。为镜，可以知得失。唐太宗评魏征唐太宗评魏征 （1）标杆管理的起源）标杆管理的起源n标杆管理起源于标杆管理起源于20世纪世纪70年代末年代末80年年代初，在美国学习日本的运动中，首先代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。美国生产力与质量中心系统化和规范化。（1）标杆管理的起源）标杆管理的起源n施乐施乐
43、创立于创立于19601960年代，当其第一台普通打印机问世后，年代，当其第一台普通打印机问世后，就以惊人业务成长，就以惊人业务成长，XeroxXerox成为影印的代名词成为影印的代名词n七十年代末期，七十年代末期，施乐施乐开始受日本竞争者介入瓜分市场，开始受日本竞争者介入瓜分市场，从从19761976年到年到19821982年之间，占有率从年之间，占有率从80%80%降至降至13%13%n19821982年年5 5月，月，总裁柯恩斯赴日参加富士总裁柯恩斯赴日参加富士施乐施乐 2020周年庆，周年庆，发现富士发现富士施乐施乐以以TQCTQC（Total Quality Control(Total
44、 Quality Management)推动全面质量管理推动全面质量管理n返美后立即组成项目小组，进行全公司质量改善返美后立即组成项目小组，进行全公司质量改善（1）标杆管理的起源）标杆管理的起源n通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的提高交付
45、定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用，年节省低值品费用数千万美元。数千万美元。（1）标杆管理的起源）标杆管理的起源n从那时起，标杆管理的一套严密的、从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推
46、动的首要质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为称为20世纪世纪90年代三大管理方法。年代三大管理方法。（2 2）标杆学习）标杆学习标杆学习是标杆学习是n持续的流程持续的流程n提供宝贵信息的调查流程提供宝贵信息的调查流程n向他人学习的过程向他人学习的过程;实事求是的观念搜寻实事求是的观念搜寻n耗时耗时、劳力密集而需要纪律过程劳力密集而需要纪律过程n一项利器一项利器，提供有用的信息提供有用的信息，几乎能改几乎能改善一切的企业活动善一切的企业活动（2 2）标杆学习）标杆学习标杆学习不是标杆学习不是n只此一次的事件只此一次的事件n提供
47、简单答案的调查流程提供简单答案的调查流程n抄袭抄袭、模仿、模仿n迅速简易之事迅速简易之事n一个流行用语一个流行用语;一阵心血来潮的狂热一阵心血来潮的狂热（3 3）标杆管理的类型）标杆管理的类型 n内部标杆管理内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不能
48、或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。（3 3）标杆管理的类型）标杆管理的类型n竞争标杆管理竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业
49、在产品、服务和工作流程等方面的绩效的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。易获得。n（3 3）标杆管理的类型）标杆管理的类型n职能标杆管理职能标杆管理以行业领先者或某些企业以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场杆管理的合作者常常能相互分享一些
50、技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。n（3 3）标杆管理的类型）标杆管理的类型n流程标杆管理流程标杆管理以最佳工作流程为以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个
