1、 第四章 组组 织织 学习目标学习目标 掌握组织的含义。掌握组织的含义。 了解组织环境。了解组织环境。 掌握组织设计的任务、步骤与原则。掌握组织设计的任务、步骤与原则。 了解影响组织设计的因素。了解影响组织设计的因素。 掌握组织结构的含义。掌握组织结构的含义。 掌握组织结构的基本类型及优缺点。掌握组织结构的基本类型及优缺点。 了解组织变革的动力和阻力。了解组织变革的动力和阻力。 掌握组织变革的种类与过程、步骤。掌握组织变革的种类与过程、步骤。 本章内容 组组 织织 组织概述组织概述 组织设计组织设计 组织结构组织结构 组织变革组织变革 第一节第一节 组织概述组织概述 组织的含义组织的含义 组织
2、环境组织环境 一、组织的含义一、组织的含义 组织是由一定的群体为了实组织是由一定的群体为了实 现共同的目标，按照一定的原则，现共同的目标，按照一定的原则， 通过组织设计，以特定的结构运通过组织设计，以特定的结构运 行的一种集合体。行的一种集合体。 组织含义的理解 组织具有一定的目标。 分工与合作是组织有效运作的手段。 组织必须有不同层次的权力和责任制度。 二、组织环境 一般环境一般环境 经济环经济环 境境 政治法律环政治法律环 境境 社会文化环境社会文化环境 科技环科技环 境境 自然生态环自然生态环 境境 具体环境具体环境 供供 应应 商商 顾顾 客客 竞竞 争争 者者 压力群压力群 体体 组
3、织设计的任务组织设计的任务 组织设计的步骤组织设计的步骤 组织设计的原则组织设计的原则 影响组织设计的因素影响组织设计的因素 第二节第二节 组织设计组织设计 一、组织设计的任务 提供组织结构系统图 编制职务说明书 组织工作的步骤 建立不同层建立不同层 次的部门次的部门 进行工作划进行工作划 分分 不断修正和完不断修正和完 善组织结构善组织结构 确定职权确定职权 关系关系 决定管理幅度决定管理幅度 和管理层次和管理层次 按职能设置部门按职能设置部门 按产品设置部门按产品设置部门 按区域设置部门按区域设置部门 管理幅度是指组织中一个上级主管直接指挥下管理幅度是指组织中一个上级主管直接指挥下 级的人
4、数。级的人数。 管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理层次的关系：反比关系反比关系 影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素： 职务的性质和内容、工作条件职务的性质和内容、工作条件 主管人员的能力和经验、工作环境等。主管人员的能力和经验、工作环境等。 管理幅度和管理层次 1 2 7 3 5 4 6 1 1 1024 4 256 16 64 4096 512 64 8 4096 跨度为跨度为4 金字塔式结构金字塔式结构 跨度为跨度为8 扁平式结构扁平式结构 组 织 层 次 组 织 层 次 三、组织设计的原则 管理幅度与管理层次原则管理幅度与管理层次原则 统一指挥原则统一指挥原则 责权一致原则责权
5、一致原则 分工协作原则分工协作原则 执行与监督相分离原则执行与监督相分离原则 精简与效率原则精简与效率原则 集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则 弹性原则弹性原则 四、影响组织设计的因素 组织环境 组织战略 科技条件 组织规模 组织文化 组织结构的含义组织结构的含义 传统组织结构形式传统组织结构形式 现代组织结构形式现代组织结构形式 第三节第三节 组织结构组织结构 一、组织结构的含义 组织结构是指组织内各构成部分及组织结构是指组织内各构成部分及 各构成部分之间的相互关系的总和。具各构成部分之间的相互关系的总和。具 体地说，组织结构是对组织内部进行分体地说，组织结构是对组织内部进行分 工，分
6、配任务，形成部门与部门之间的工，分配任务，形成部门与部门之间的 联系以及上下职位之间的关系的一种结联系以及上下职位之间的关系的一种结 构，通常用图的形式表示。构，通常用图的形式表示。 对组织结构的理解 （1）决定了组织中的正式关系，包括确定了管理层决定了组织中的正式关系，包括确定了管理层 次和管理幅度，明确了组织中谁应向谁报告、对次和管理幅度，明确了组织中谁应向谁报告、对 谁负责；谁负责； （2）决定了组织的构成，即一个组织如何由个体组决定了组织的构成，即一个组织如何由个体组 成部门，又如何由部门形成组织；成部门，又如何由部门形成组织； （3）组织结构包含了一套系统，以保证部门与部门组织结构包
7、含了一套系统，以保证部门与部门 之间进行有效的沟通、合作与整合。之间进行有效的沟通、合作与整合。 二、传统组织结构形式 直线制结构 职能制结构 直线职能制结构 直线制组织结构图 总经理总经理 车间主任车间主任 车间主任车间主任 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 直线制组织结构 优点：优点：结构设置简单、权责分明，有利于集中结构设置简单、权责分明，有利于集中 领导；命令统一，办事效率高，管理费用低。领导；命令统一，办事效率高，管理费用低。 缺点：缺点：没有职能机构的帮助，管理者必须掌握没有职能机构的帮助，管理者必须掌握 多方面的知识与技能；管理者容易忙于事务，多方面的知识与
8、技能；管理者容易忙于事务， 难以有效管理，不利于发挥专业人员的积极性。难以有效管理，不利于发挥专业人员的积极性。 职能制组织结构图 总经理总经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能制组织结构 优点：优点：职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作 用，从而减轻了组织领导者的负担，能适应组织经用，从而减轻了组织领导者的负担，能适应组织经 营管理复杂化的要求。营管理复杂化的要求。 缺点：缺点：妨碍了指
9、挥的统一性，形成了多头领导，不妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导，不 利于建立和健全各级行政负责人和职能机构的责任利于建立和健全各级行政负责人和职能机构的责任 制，有碍于工作效率的提高；另外，当上级行政领制，有碍于工作效率的提高；另外，当上级行政领 导的命令与职能机构的指令发生矛盾时，下级无所导的命令与职能机构的指令发生矛盾时，下级无所 适从，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。适从，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。 直线职能制组织结构图 总经理总经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长 班组长
10、班组长 班组长班组长 直线职能制组织结构 特点：特点：以直线为基础，各级行政管理者之下设置相应以直线为基础，各级行政管理者之下设置相应 的职能部门或职能组，分别从事专业管理，是各级管的职能部门或职能组，分别从事专业管理，是各级管 理者的参谋和助手，对下级业务机构进行业务指导。理者的参谋和助手，对下级业务机构进行业务指导。 优点：优点：保证了对业务经营活动的统一指挥，隶属关系保证了对业务经营活动的统一指挥，隶属关系 分明；发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用，有分明；发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用，有 利于提高管理效率。利于提高管理效率。 缺点：缺点：职能部门之间的横向联系有时不够理想，容
11、易职能部门之间的横向联系有时不够理想，容易 产生脱节和矛盾；组织上下信息沟通路线较长，影响产生脱节和矛盾；组织上下信息沟通路线较长，影响 决策速度；权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的决策速度；权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的 自主权。自主权。 三、现代组织结构形式 事业部制结构 模拟分权制结构 矩阵制结构 多维制结构 委员会结构 事业部制组织结构图产品事业部 总经理总经理 丙产品部丙产品部 人力资源人力资源 财务会计财务会计 研究开发研究开发 甲产品部甲产品部 乙产品部乙产品部 市场营销市场营销 工程工程 生产生产 质管质管 产品事业部制组织结构 优点优点：有利于采用专业化设备，并能使个
12、人的技术和有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和 专业知识得到最大限度的发挥；同时由于每个产品部专业知识得到最大限度的发挥；同时由于每个产品部 门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利 于总经理评价各部门的政绩；同一部门的职能活动易于总经理评价各部门的政绩；同一部门的职能活动易 于协调；也容易适应组织扩展与业务多元化的要求。于协调；也容易适应组织扩展与业务多元化的要求。 缺点缺点：总部与分部容易脱节，总部的一些职能不能被总部与分部容易脱节，总部的一些职能不能被 分部很好地利用；同时每个分部都具有一定的权力，分部很好地利用；同时每个分部都具有
13、一定的权力， 使总部对分部高层管理人员很难控制；另外，这种组使总部对分部高层管理人员很难控制；另外，这种组 织结构对管理人员的要求很高，而在实际中又很难获织结构对管理人员的要求很高，而在实际中又很难获 得所需的管理人才。得所需的管理人才。 事业部制组织结构图区域事业部 总经理总经理 丙地区部丙地区部 人力资源人力资源 财务会计财务会计 研究开发研究开发 甲地区部甲地区部 乙地区部乙地区部 市场营销市场营销 工程工程 生产生产 质管质管 区域事业部制组织结构 优点优点：由于每个区域事业部都是一个利润中心，事业由于每个区域事业部都是一个利润中心，事业 部经理都要对该地区业务的盈亏负责，有利于责任到
14、部经理都要对该地区业务的盈亏负责，有利于责任到 位；由于将某一地区或区域的业务工作集中在一起管位；由于将某一地区或区域的业务工作集中在一起管 理，有利于地区内部协调，也有利于对地区内部消费理，有利于地区内部协调，也有利于对地区内部消费 者的了解，便于沟通和服务；由于每一个主管都要担者的了解，便于沟通和服务；由于每一个主管都要担 负区域一切管理职能，有利于培养具有通才的管理工负区域一切管理职能，有利于培养具有通才的管理工 作者。作者。 缺点缺点：对事业部经理的全面管理能力要求一般较高，对事业部经理的全面管理能力要求一般较高， 而这类人才往往不易得到；由于每个事业部都是一个而这类人才往往不易得到；
15、由于每个事业部都是一个 相对独立的单位，加上时间、空间的限制，总部难以相对独立的单位，加上时间、空间的限制，总部难以 控制各事业部。控制各事业部。 模拟分权制结构图 总经理总经理 生产单位生产单位 人力资源人力资源 财务会计财务会计 研究开发研究开发 生产单位生产单位 生产单位生产单位 市场营销市场营销 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 模拟分权制结构 优点优点：组织最高领导层也能像事业部制一样超脱组织最高领导层也能像事业部制一样超脱 日常行政事务性管理，而集中考虑战略性问题；日常行政事务性管理，而集中考虑战略性问题； 由于各生产单位被赋有模拟性的盈亏责任，比直由于各生产单
16、位被赋有模拟性的盈亏责任，比直 线制易于调动各单位的积极性。线制易于调动各单位的积极性。 缺点缺点：各生产单位的职责权限不如直线职能制结各生产单位的职责权限不如直线职能制结 构和事业部制结构清晰。构和事业部制结构清晰。 矩阵制组织结构图 总经理总经理 项目小组项目小组A 项目小组项目小组B 项目小组项目小组C 职能部门职能部门1 职能部门职能部门2 职能部门职能部门3 职能部门职能部门4 矩阵制组织结构的优缺点矩阵制组织结构的优缺点 优点优点：机动、灵活，打破了一个管理人员只受一个部机动、灵活，打破了一个管理人员只受一个部 门领导的管理原则，使组织中横向和纵向联系紧密；门领导的管理原则，使组织
17、中横向和纵向联系紧密； 职能部门之间相互沟通，共同决策，提高了工作效率；职能部门之间相互沟通，共同决策，提高了工作效率； 将不同的专业人员组织在一起，有助于激发他们工作将不同的专业人员组织在一起，有助于激发他们工作 的积极性。的积极性。 缺点缺点：项目小组的成员一般来自不同的部门，隶属关项目小组的成员一般来自不同的部门，隶属关 系仍在原部门，因此项目负责人对成员管理存在困难；系仍在原部门，因此项目负责人对成员管理存在困难； 同时，项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时同时，项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时 观念，可能对工作产生一定的不利影响。观念，可能对工作产生一定的不利影响。 多维
18、制结构图 专业成本中心专业成本中心 产 品 利 润 中 心 产 品 利 润 中 心 地区利地区利 润中心润中心 生产 销售 财务 人力 研发 事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 亚洲 北美洲 非洲 南美洲 多维制结构的特点 任何决策都必须由产品事业部经理、专任何决策都必须由产品事业部经理、专 业参谋机构代表、地区管理机构代表三业参谋机构代表、地区管理机构代表三 方面共同组成的方面共同组成的“产品事业委员会产品事业委员会”制制 定，这样有助于及时互通情报，集思广定，这样有助于及时互通情报，集思广 益，做出正确的决策。这种组织结构适益，做出正确的决策。这种组织结构适 用于经营多种产品、跨地区经
19、营的跨国用于经营多种产品、跨地区经营的跨国 公司或跨地区公司。公司或跨地区公司。 委员会结构委员会结构 是一种由来自不同部门，具有不是一种由来自不同部门，具有不 同知识、经验和背景的人员组成同知识、经验和背景的人员组成 的，跨越专业和职能界限执行某的，跨越专业和职能界限执行某 种管理职能的组织结构。种管理职能的组织结构。 委员会的优缺点委员会的优缺点 优点优点：可以充分依靠集体的力量，集思广益，提出解可以充分依靠集体的力量，集思广益，提出解 决问题的良好方法；可以避免权力集中在一个人手中，决问题的良好方法；可以避免权力集中在一个人手中， 集体决策能够提高决策质量；有利于部门之间及相关集体决策能
20、够提高决策质量；有利于部门之间及相关 人员之间相互沟通与协调；有利于组织的基层领导和人员之间相互沟通与协调；有利于组织的基层领导和 职工参与决策的制定，从而更好地执行决策。职工参与决策的制定，从而更好地执行决策。 缺点缺点：做出决定往往需要较长时间，决策缓慢；当意做出决定往往需要较长时间，决策缓慢；当意 见不一致时，往往采取折衷的办法解决，不利于创新；见不一致时，往往采取折衷的办法解决，不利于创新； 委员的职责不清，责任感较差。委员的职责不清，责任感较差。 第四节第四节 组织变革组织变革 组织变革的动力和阻力组织变革的动力和阻力 组织变革的种类组织变革的种类 组织变革的实施组织变革的实施 组织
21、变革的动力和阻力 变革阻力变革阻力 变革动力变革动力 变革的动力 外部环境变化外部环境变化 市场变化市场变化 资源变化资源变化 技术变化技术变化 政治经济环境变化政治经济环境变化 内部环境变化内部环境变化 组织中人的变化组织中人的变化 组织运行中的矛盾组织运行中的矛盾 变革动力变革动力 变革的阻力 个体方面的因素个体方面的因素 利益因素利益因素 心理因素心理因素 群体与组织方面的阻力群体与组织方面的阻力 群体规范群体规范 结构惯性结构惯性 变革阻力变革阻力 个体方面的因素个体方面的因素 群体和组织方面的阻力群体和组织方面的阻力 三、组织变革的种类 分类标志分类标志 变革种类变革种类 领导者控制
22、程度领导者控制程度 主动式变革和被动式变革主动式变革和被动式变革 变革的内容变革的内容 以人为中心的变革、以组织以人为中心的变革、以组织 为中心的变革、以技术为中为中心的变革、以技术为中 心的变革心的变革 四、组织变革的实施 组织变革的过程通常包括解冻、改变和固结三个阶段。 解冻解冻 改变改变 固结固结 组织变革步骤； 发现并诊断问题发现并诊断问题 选择变革方式选择变革方式 分析变革的限制分析变革的限制 选择变革策略选择变革策略 实施变革计划实施变革计划 评估变革效果评估变革效果 思考与讨论题思考与讨论题 组织设计的任务是什么？组织设计的任务是什么？ 简述组织设计的原则。简述组织设计的原则。 组织设计时应考虑哪些影响因素？组织设计时应考虑哪些影响因素？ 传统组织结构形式有哪些？分别阐述各自的优缺点。传统组织结构形式有哪些？分别阐述各自的优缺点。 现代组织结构形式有哪些？分别阐述各自的优缺点。现代组织结构形式有哪些？分别阐述各自的优缺点。 分别解释以人为中心的变革、以技术为中心的变革和以分别解释以人为中心的变革、以技术为中心的变革和以 组织为中心的变革。组织为中心的变革。 分析组织变革的动力与阻力。分析组织变革的动力与阻力。 简述组织变革的过程。简述组织变革的过程。
