第四章 内部分析-竞争优势的本质.ppt

1、企业战略管理 孟宪忠，谢佩洪孟宪忠，谢佩洪 编著编著 高等教育出版社高等教育出版社 2013.6 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 战略管理第4章 内部分析竞争优势的本质 认识你自己！ 哲学家苏格拉底 故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负 ；不知彼不知己，每战必殆。 孙子兵法谋攻篇 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 内容目录内容目录 本章重点本章重点 开篇案例思考开篇案例思考：腾讯公司的核心竞争力腾讯公司的核心竞争力 1.1.熟悉企业资源与能力的内容及其评估熟悉企业资源与能力的内容及其评估 4.4.全面掌握企业竞争优势的基石及与创全面掌握企业竞争优势的基

2、石及与创 新的关系新的关系 2.2.理解企业价值链的构成和分析原理理解企业价值链的构成和分析原理 5.5.了解挑战企业持续竞争优势的内外部了解挑战企业持续竞争优势的内外部 因素因素 3.3.掌握企业核心竞争力的识别、培育与掌握企业核心竞争力的识别、培育与 管理管理 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 战略、资源、能力与企业竞争力的关系战略、资源、能力与企业竞争力的关系 第一节第一节 内部分析的重要性内部分析的重要性 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 企业利润率的源泉主要在于其内在的特殊性其内在的特殊性， 而非产业间的相互关系。 一个企业要取得战略上的成功，进一步建立企

3、业 竞争优势，必须重视其内功的建设，必须培育出企业 内部独特的资源和能力。 资源资源 独特竞争力独特竞争力 卓越绩效卓越绩效 能力能力 竞争优势竞争优势 战略战略 企业内部分析的目的目的首先是掌握企业历史和目前的状况， 进一步明确企业所具有的优势和劣势，从它们的特性和对企业 的作用上构建并获取企业的竞争优势。 战略应是一个企业“可以做的可以做的”（即外部的机会和威胁）和 “能够做的能够做的”（即内部的优势和弱势）之间的有效匹配。 认识企业的资源和潜能，发现企业的竞争力，从而形成企 业的战略竞争力。 战略竞争力战略竞争力是企业能在激烈的市场竞争和动荡的复杂环 境中生存和发展的关键。 2020/4

4、/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 第二节第二节 资源与能力分析资源与能力分析 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 1. 认知、挖掘阶段 在日趋激烈的市场竞争环境中，顾客选择偏好、购买行为 和价值取向等都在迅速的变化。为形成有效的方向一致的长期 战略，企业的资源和能力在保持一定的机动性的同时，也要有 相当的稳定性。 从20世纪80年代后期开始，人们将注意力更多地集中在企 业的资源资源和能力能力上，并研究其作为战略基础的重要作用，认 为企业本身的资源和能力才是决定其获利能力的主要因素。 一、企业资源与能力分析的必要性一、企业资源与能力分析的必要性 每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，

5、以及有效地协调 这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和 能力的结合体结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础基础。 企业资源的差异性差异性和企业利用这些资源的独特方式独特方式是企 业获取竞争优势最重要的来源。 对企业资源的研究并不限于作战略分析，它也是战略选择 过程中的关键决定因素，可以帮助确定与企业的战略能力相匹 配的战略方向战略方向，详细地进行资源规划和开发资源规划和开发也是成功实施 战略的重要组成部分。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 1. 认知、挖掘阶段 1. 认知、挖掘阶段 稀缺资源+常规资源 资源的重要程度 资源的特征 研究的目的 实物资源、财力资源

6、、无形资源 资源的可识别性 自然资源、人力资源、信息资源、 资本资源、社会资源 资源存在形态 二、企业资源与能力分析二、企业资源与能力分析 （一）企业资源分析（一）企业资源分析 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 1. 认知、挖掘阶段 1. 认知、挖掘阶段 有形资源、无形资源、知识资源 有形资源+无形资源 一般意义上，资源可分为“两类五种”一般意义上，资源可分为“两类五种” （1）两类两类 有形资源有形资源是比较容易确认和评估的一类资源，可以从企 业的财务报表财务报表上查到，可以从市场上直接获得，可以用货币加 以直接度量，并可以直接转化为货币。 当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅

7、要看到会计科目 上的数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。 无形无形资源资源是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币 直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业 的经营能力、技术诀窍和企业形象等。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （2）五种）五种 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 物质资源物质资源 物质资源属于有形资源，指企业使用的所有有形技术，包 括企业的车间和设备、所处的地理位置及原材料供应渠道 等。 财务资源财务资源 财务资源在所有的资源中最具有弹性，因为它可以用作购 买其他资源，是指企业从各种渠道获得的，可用于构造并 实施其战略的所有资金

8、人力资源人力资源 人力资源包括了企业管理者和员工的个人经验、判断力、 才智、关系以及洞察力等 组织资源组织资源 与人力资源所强调的个体特性不同，组织资源强调的是组 织整体的特性，包括了保证公司有序运作的方式方法 产权资源产权资源 产权资源是属于无形资源的范畴，主要包括专利、专有技 术、商业秘密、商标、品牌、声誉等 （二二）企业内部能力分析）企业内部能力分析 企业能力企业能力是指公司协调整合资源以完成预期的任务和目 标的技能。企业的能力是组织结构组织结构和控制系统控制系统的产物。 企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司 中的单个人员身上，而更多地体现于在公司范围内个人之间相 互作用、

9、相互配合和做出决策的方式上。 企业的内功要做到与众不同，必须考虑发展出一些不同的 资源整合资源整合与转换转换能力，这些能力不应该为对手广泛地占有，也 不应该便利地被对手所模仿，当然也不能简单地被对手转移走 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 举例举例 财务管理能力赢利能力、偿债能力、营运能力 人力资源管理能力有效的激励体系、吸引人才的能力 研发能力 快速的产品革新、独到的工艺、较强的基础研 究 市场开发能力 敏锐的市场意识、准确的市场定位和恰当的促 销、有效的分校和物流体系 制造能力敏捷制造、精密制造、复杂制造 项目管理能力 完整的信

10、息管理体系、信息分析和加工、商务 电子化的能力 学习能力 良好的学习氛围、企业通过实践进行学习的能 力 创新能力鼓励创新的氛围、有效的创新组织和管理 战略整合 与上下游之间的良好关系、有效的战略联盟、 有效的组织结构、健康的企业文化和企业变革 能力 企业能力类型企业能力类型 职职 能能 管管理理 能力能力 业业 务务 管管理理 能力能力 跨跨 职职 能能综综 合能力合能力 企业能力类型汇总表企业能力类型汇总表 三、企业资源和能力的评估三、企业资源和能力的评估 资源和能力的评估就是对企业可得资源和能力的数量和质 量进行评价和分析，以便确认企业是否拥有战略维持战略维持和战略延战略延 伸伸的资源能力

11、。 （一）效率与有效性分析 效率效率是指企业实际产出的结果和实际投入资源量的比率， 即实际的投入产出比。 有效性有效性是指企业实际产出的结果达到预期产出期望实现 的程度。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 1.效率指标分析效率指标分析 效率指标的分析主要是对成本方面的效率因素进行分析， 从而识别企业战略中是否具有长期的成本竞争优势 2.有效性分析有效性分析 考虑的主要问题： 企业的产出结果与市场需求客户的要求是否一致？ 满足某一特定的消费群体所增加的成本能否由这种差异化的优势补偿？ 企业所提供的各种服务能否为产品增加价值？ 增加的价值是否能补偿所提供服务的成本增加？ 企业与中间商

12、、客户关系的建立是否能对企业经营活动增加价值？ 能否节约成本或增加少量成本而增加更大的价值？ 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （二）财务分析（企业战略分析的重要内容） 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 企业的利益相关者企业的利益相关者关心的财务指标关心的财务指标 股东每股收益、市盈率、股利收益 企业管理人员销售额 银行和其他贷款者负债比率和利息收益率 供应商、债权人和雇员流动比率 社会公共利益企业阶段性净社会收益 （三）比较分析 1.1.纵向比较纵向比较 将企业的资源状况与以前各年以前各年相比从而找出重大的变化 2.2.横向比较横向比较 将企业的资源状况和竞争力与

13、主要竞争对手主要竞争对手进行对比 3.3.与产业成功关键要素比较与产业成功关键要素比较 将企业的资源与能力与产业成功关键要素产业成功关键要素进行比较 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （四）历史分析 企业还可以通过历史分析来考察组织的资源状况， 与前几年相比与前几年相比有了哪些重大的变化 财务指标财务指标是在向好的方向转化，还是在继续恶化 成本效率成本效率是提高了还是降低了， 顾客对企业产品的满意度顾客对企业产品的满意度是在增加还是在减少。 虽然不能直接反映企业的相对资源状况和能力，但仍有益于企业正确认识 本身所发生的变化及对未来可能的影响。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编

14、著战略管理 第三节第三节 企业价值链分析企业价值链分析 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 价值链分析价值链分析是从企业内部环境条件出发，把企业 经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能 力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企 业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业 战略制定与实施活动的有力分析工具。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 一、价值链模型的基本原理一、价值链模型的基本原理 哈佛商学院的迈克尔迈克尔 波特波特教授认为企业每项生产经营活 动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不 相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构

15、成了创造 价值的一个动态过程，即价值链价值链。 价值链反映出企业生产经营活动的历史、重点、战略及实 施战略的方法，可以揭示企业活动给社会带来的影响。 价值链分析可以帮助企业更详细地理解基于资源的竞争优 势来源。 二、价值链模型概述二、价值链模型概述 （一）麦肯锡公司价值链模型 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 技术开发技术开发 资源 成熟性 专利 产品/流程 工艺选择 服务服务 质量 速度 独立性 价格 营销营销 定价 广告/促销 销售队伍 包装 品牌 制造制造 整合性 原材料 生产能力 地理位置 零件生产 组装 分销分销 渠道 整合 库存 仓储 运输 产品设计产品设计 功能 外

16、形 美观 品质 上述这样一种活动顺序基本上反映了企业资源增值的过程 但不同行业在不同阶段增值的幅度可能有很大差异 企业必须根据行业的特点和本身的条件来完成资源增值过程 （二）波特的价值链模型（二）波特的价值链模型 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部 后勤 生产 经营 外部 后勤 市场 销售 服 务 利 润 辅 助 活 动 基本活动 美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔迈克尔 波特波特(MEPorter) 在竞争优势竞争优势一书中，在对企业如何寻求竞争优势时分析认 为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、发货等过程及 辅助过程中所

17、进行的许多相互分离的活动。 这些活动的集合所形成的价值创造的动态过程，就是价值链价值链。 价值链价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动， 并且通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略 活动来赢得竞争的优势。 1.价值链活动识别 波特把企业的活动分为两组，一类是基本活动，指生产经营的 实质性活动，这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是企 业的基本性增值活动，每一种活动又可以根据具体产业和企业 的特性进一步细化为若干项活动。另一类是辅助活动，指用以 支持基本活动而且内部又相互关联的活动，主要体现为一种内 部过程 基本活动基本活动包括 （1）内部后勤（2）生产经营（3）外部后勤 （4）市场

18、销售（5）服务 行业不同，每项基本活动所体现的竞争优势也不同，各类主体活动都会 在不同程度上体现出企业的竞争实力。 辅助活动辅助活动包括 （1）基础设施基础设施，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动 （2）人力资源管理人力资源管理，是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各 项管理活动 （3）技术开发技术开发，指可以改进企业产品与流程效率的一系列技术活动 （4）采购采购，是指采购企业所需投入品的职能 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 2.价值链系统 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 企业价值链企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成 的一个

19、系统。 在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持 活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。 对任何企业的价值链分析，应该放在产业价值活动的系统中进行 三、构造企业价值链三、构造企业价值链 企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自 己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。 分解的适宜程度取决于以下三点： 有不同的经济含义； 对差异化有巨大的潜在影响； 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。 企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列 出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在 一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进

20、行，也可以根 据需要进行安排。 一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析 工作，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成 本。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 四、资源有效配置与价值链模型分析四、资源有效配置与价值链模型分析 价值价值链的分析链的分析不只是研究企业价值形成的过程，更重要 的是通过对价值形成过程分析，选择有效地配置企业资源配置企业资源的 措施和方法，寻求资源的战略作用资源的战略作用。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 要分析资源配置和价值链活动的关系，重点应从三个要分析资源配置和价值链活动的关系，重点应从三个 方面进行：方面进行

21、： （一）（一）识别和判定形成企业竞争优势的关键性活动，实施标杆识别和判定形成企业竞争优势的关键性活动，实施标杆 学习学习： 必须确认那些维持企业竞争优势的关键价值活动关键价值活动，并在此基础上建立和 强化这种优势，对企业获得差异性差异性竞争优势和战略目标的实现具有重要作 用。 当今的许多企业都将自己某项特定活动的实际状况与竞争对手的状况进行 比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的 状况进行比较定位，这称为标杆学习标杆学习。 标杆学习的核心核心是比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的 优劣程度。 标杆学习的目标目标是理解开展某项活动的最佳做法，学习怎样才能取

22、得竞争 优势。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （二）分析企业价值链内的各种活动之间的联系，提高价值创（二）分析企业价值链内的各种活动之间的联系，提高价值创 造造： 价值链中的基本活动之间、基本活动与辅助性活动之间以及辅 助性活动之间存在的各种联系的选择和形成，对企业提高价提高价 值值创造活动和寻求竞争优势寻求竞争优势，配置企业资源的能力是十分重 要的。 价值链价值链是一个相互依存的活动构成的系统，这些活动是由价 值链内部联系联结起来的。价值链中的联系反映的是为了实现 企业战略目标的各种活动之间的资源平衡资源平衡。 分析企业的价值活动时还需要评估整个价值体系内局部最优局部最优

23、化化的程度。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （三）分析价值系统内各项价值活动之间的联系，维（三）分析价值系统内各项价值活动之间的联系，维 持企业的竞争优势持企业的竞争优势： 价值活动的联系不仅仅是在企业内部的价值链中存在，而且存 在于产业的价值系统产业的价值系统之中。 在战略资源分析时，还要对产业价值链中的上、下游上、下游环节上 的企业与企业之间的联系进行分析，从而确定企业在价值创造 过程中选择什么样的方式与供应商、分销商供应商、分销商和顾客顾客的联系 方式，以提高企业的长期竞争优势。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 第四节第四节 核心竞争力核心竞争力 一、核

24、心竞争力的内涵与特征一、核心竞争力的内涵与特征 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 企业在寻求竞争优势的过程中，主要竞争力的形成就是 能力和资源的有效结合有效结合。 企业竞争优势的形成是依靠企业核心竞争力企业核心竞争力实现的。 核心竞争力的概念最早起源于美国管理学家普拉哈德普拉哈德 拉拉和哈默哈默（Prahalad and Hamel）在1990年哈佛商 业评论上发表的“企业核心竞争力”一文。 他们认为，核心竞争力核心竞争力是组织中的积累性学识，特别 是关于如何协调不同的生产技能和有机结合的各种技术 流程的常识。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （一）核心竞争力的含

25、义（一）核心竞争力的含义 核心竞争力核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组 合，它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业 在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在 能力资源。 它一般以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策战略决策 、生产制造生产制造、市场营销市场营销、内部组织协调管理内部组织协调管理的交互作 用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展 过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系互补体系。 这些技术和知识的结合方式决定着核心竞争力的强弱，决定 着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力， 体现着竞争优势。 2020/4/

26、16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （二）核心竞争力的特征（二）核心竞争力的特征 2.2.异异 质性质性 1.1.价值价值 性性 4.4.不不 可模可模 仿性仿性 5.5.不可不可 交易交易 性性 7.7.动动 态性态性 6.6.不可不可 分离性分离性 3.3.延展延展 性性 二、核心竞争力的识别二、核心竞争力的识别 企业核心竞争力的识别应以其性质或特征为立足点立足点， 如果识别评价的结果与这些特征吻合程度吻合程度较好， 就可以初步认定它是企业的核心竞争力。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 巴尼巴尼（Jay B. Barney，1991）提出了VRIOVRIO模型模型来判断核心

27、竞争力。 所谓VRIO模型，就是指价值性、稀缺性、难以模仿性和难以 替代性。 巴尼巴尼（1995）在从内部寻求竞争优势从内部寻求竞争优势一文中概括了该 模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机 会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来 创造。可持续竞争优势还依赖于独特独特的资源和能力，企业可把 这些资源和能力应用于环境竞争中。 为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价有价 值的、稀缺的、模仿成本高值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的 组织开发利用这些资源。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪

28、编著战略管理 有价值的能力 帮助企业减少威胁及利用机会 难于模仿的能 力 历史的:独特而有价值的组织文化和品牌； 模糊性因素:竞争能力的原因和应用不清楚； 社会复杂性:经理之间、供应商及客户间的人 际关系、信任和友谊 稀缺的能力 不被他人拥有 不可替代的能 力 不具有战略对等的资源 这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力核心竞争力。不能满足这四 种标准的能力就不是核心竞争力。在实际操作中，一种能力要想成 为核心竞争力，必须是“从客户的角度客户的角度出发，是有价值并不可替代 的；从竞争者的角度竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。 核 心 竞 争 力 的 四 个 标 准 核 心 竞 争

29、力 的 四 个 标 准 三、核心竞争力的培育三、核心竞争力的培育 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （一）（一） 核心竞争力培育的阶段核心竞争力培育的阶段 （二）（二）建立核心竞争力的资源建立核心竞争力的资源 核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。企业只战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。企业只 有深度挖掘自身的有利资源和能力，才能建立起独特的竞争优势。有深度挖掘自身的有利资源和能力，才能建立起独特的竞争优势。

30、 1.1.认知认知、挖掘阶段挖掘阶段 2.2.运用运用、整合阶段整合阶段 3.3.保持保持、创新阶段创新阶段 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 建立企业核心竞争力的资源：建立企业核心竞争力的资源： 建立竞争优势的资源建立竞争优势的资源 稀缺的资源稀缺的资源 不可模仿的资源不可模仿的资源 不可替代的资源不可替代的资源 持久的资源持久的资源 总的来说，企业只有运用那 些能够建立竞争优势、稀缺 的、不可模仿的、不可替代 的和持久的资源，才能形成 自己的核心竞争力核心竞争力，从而 持久地获取有利的竞争地位 。企业在战略分析时应当排 除那些缺乏独特机制、并非 稀有、能够模仿、存在替代 品和

31、贬值较快的资源，而将 注意力集中在那些能够建立 企业核心竞争力的资源上。 四、核心竞争力的管理四、核心竞争力的管理 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （一）识别现有的核心竞争力（一）识别现有的核心竞争力 实施核心竞争力管理的第一步就是对核心竞争力的识别，以使 企业中的人员对本企业核心竞争力的构成达成共识，从而设法 积极管理这些核心竞争力。 从识别的标准上看，核心竞争力一般要满足三个方面： 是否具有顾客认知的价值； 是否是竞争差异化的有效来源； 是否能够在创新和多元化战略中实现范围经济。 （二）制定获取核心竞争力的方案（二）制定获取核心竞争力的方案 根据企业的战略发展思路，确认企业

32、现有能力与有待获取的能 力，部署企业各项资源，开发新的产品与服务，确立核心竞 争力在未来市场竞争中的获取目标与行动计划。 （三）培养新的核心竞争力（三）培养新的核心竞争力 建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒，而做到这一点，首先 ，企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致；其次，负责建 立能力的班子应保持相对稳定，这样，整个企业在能力建立方面 才能集中力量。 培养新的核心竞争力的主要途径 一是通过外部联盟或联合，二是内部挖潜，三是企业兼并。一是通过外部联盟或联合，二是内部挖潜，三是企业兼并。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （四

33、）拓展新的核心竞争力（四）拓展新的核心竞争力 要将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，将注意力集中在能发发 挥核心竞争力作用挥核心竞争力作用和增强核心竞争力增强核心竞争力上来，促使一项核心竞争力 在多种业务或者新市场上发挥作用。 （五）巩固新的核心竞争力（五）巩固新的核心竞争力 由于核心竞争力可以使企业在竞争中获得超额收益超额收益，竞争对手总是千 方百计地对企业的核心竞争力进行研究和模仿。 核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心竞争力的丧失会 使企业造成无法估量的损失。所以，企业要不断追求创新，高度关注企 业中的核心竞争力避免其流失，从而达到在加强核心竞争力培育的同时 ，巩固企业

34、的核心竞争力。 第五节第五节 竞争优势与企业创新竞争优势与企业创新 一、竞争优势及其重要性一、竞争优势及其重要性 战略管理过程的最终目标 最终目标:使企业选择并实施一个能够带来竞 争优势的战略。 迈克尔迈克尔 波特波特在其竞争优势竞争优势一书中提出竞争优势归根到 底出自于一个企业能够为其客户创造的价值，所采取的形式或 是以低于其竞争厂商的价格而提供相等的收益，或是所提供的 非同一般的收益足以抵消其高出的部分价格。 严格来说，企业的竞争优势来源于企业为顾客创造的超过其成 本的价值，一个企业的竞争优势用价值成本之比来衡量，即性性 价比价比。 竞争优势的大小即为企业与竞争对手在经济价值创造经济价值创

35、造上的差差 异异。 通俗地讲，竞争优势是指企业经过多年的努力， 在具有战略意义的经营资源经营资源或经营要素方面经营要素方面所拥有的超过竞 争对手的优势。 竞争优势表现在多个方面：技术优势、产品优势、资源优势、 人才优势、管理优势、企业文化优势等。 它是企业在激烈竞争中夺取胜利的有力武器，是企业经营成功 的决定性因素。 企业要想拥有优势，并不需要在生产经营活动中的各个方面都 处于明显的领先地位，只需要在一两个关键功能关键功能上能够超过竞 争对手即可。这里所说的关键功能，通常情况下就是行业成功 的关键因素。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略

36、管理 二、企业竞争优势的基石二、企业竞争优势的基石 竞争优势竞争优势是企业在日常的生产经营活动中练就和积累起来的。企业之 间没有绝对的优势，只有短期存在的相对竞争优势相对竞争优势。企业的竞争优 势必须有稳固的基石作支撑，否则已有的竞争优势在激烈的竞争中将会 荡然无存。能拥有竞争优势的企业，一般都擅长于上述四个基石或其中 的至少一个。也就是说，这些基石是企业的竞争力、资源、运用资源的 潜能等的产物。企业要想在竞争中取胜，必须在某些方面独具特色，拥 有强大的战略优势，才能在竞争中稳操胜券。 三、企业创新及其重要性三、企业创新及其重要性 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （一）创新的内

37、涵（一）创新的内涵 创新的概念：最早由经济学家约瑟夫约瑟夫 熊彼特熊彼特在1912年经济发展经济发展 理论理论一书中提出，他所讲的创新是广泛意义上的企业创新，包括技技 术创新术创新、市场创新市场创新和组织创新组织创新。 后来的学者又增加了制度创新制度创新和管理创新管理创新。其中技术创新是核心要素 ，其他非技术创新是保障要素和基础要素。 创新（以技术创新为主）是一种创造性活动过程。它是企业在具有灵 敏的环境分析能力和卓越的技术开发过程的条件下，运用先进的开发 工具和方法，以领先于其他竞争者的速度进行创新，并以最快的速度 将创新产品投入市场的过程。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理

38、企业创新企业创新一定要注重创新的速度，速度最快者将技术创新成 果投放到市场的时间最短，速度最快者可以使用更加新异的技 术和方法进行创新。 企业快速创新强调的是创新成果商品化创新成果商品化。在强调企业创新速 度的同时，是以创新成果快速商品化为目的目的。任何创新成果如 果没有实现商品化，再快的创新速度，也无法使企业成为市场 领先者。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 1 1创新是企业在动态竞争中持续发展的动力创新是企业在动态竞争中持续发展的动力 企业必须具有动态能力动态能力的思想，即在动态环境中，企业要能够适应 环境和竞争对手的变化，不断进行技术、产品和管理创新，及时发现 和创造竞争

39、优势的新来源。 2 2创新可以帮助企业占领并巩固市场占有率，赢得利润创新可以帮助企业占领并巩固市场占有率，赢得利润 企业要想持续赢得顾客和市场，必须以顾客价值顾客价值为导向，对顾客的 需求偏好变化作出快速的响应，对原有产品技术进行渐进式或革命式 的创新，并以最快的速度推向市场，以满足顾客变化了的需求。 （二）创新是企业竞争优势的本源（二）创新是企业竞争优势的本源 3创新有利于企业拥有掌握知识产权的核心技术，确立行业创新有利于企业拥有掌握知识产权的核心技术，确立行业 技术标准技术标准 关键技术关键技术或核心技术核心技术在整个产品系统中起到决定性作用决定性作用，它们对产 品功能的实现影响最大，直接

40、制约着产品的整体设计，因而附加值 也最高。 4创新支撑企业品牌塑造，持续赢得市场竞争创新支撑企业品牌塑造，持续赢得市场竞争 品牌品牌是企业进入市场的敲门砖。一个好的品牌能将企业、产品与文 化内涵都展现在消费者面前,更能得到市场消费者的认同。企业要想 拥有自己的强大品牌，必须要有创新能力，保持产品领先，依靠不 断创新来支撑品牌发展。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 第六节第六节 持续竞争优势及其挑战持续竞争优势及其挑战 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 一、持续竞争优势及其挑战一、持续竞争优势及其挑战 外部势力和因素外部势力和因素 内部势力和因素内部势力和因素 核心

41、能力刚性的生成 企业知识优势的消散 心智模式僵化与企业惰性 企业高层管理者的失算 竞争对手的“创造性模仿” 熊彼特冲击导致的“创造性破坏” 外部环境的变化 竞争对手的替代 竞争优势可持续性的挑战就是对破坏和削弱竞争优势的各种势力和因素 的防范和打击。促使竞争优势衰败消亡的因素和势力可以是企业外部的 也可以是企业内部的。 同样，这些因素和势力可以是随机的，也可以是有预谋的。对上述因素 和势力的单独作用和共同作用的考察，可以帮助战略管理的实践者更好 地应对竞争优势可持续性的挑战。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 二、持续竞争优势的内部挑战二、持续竞争优势的内部挑战 （一）核心能力刚

42、性的生成（一）核心能力刚性的生成 核心能力具有的路径依赖性路径依赖性往往使企业难以发展出适应新环境 的企业能力，陷入“惯性陷阱”或核心刚性。由于知识与技术选择 的限制、企业成长过程中的路径依赖、专用性投资的限制、企 业文化的刚性特征、忽视动态效率、片面强化静态效率的实现 和企业家与员工行为的有限理性等因素也造成了企业容易形成 核心能力刚性。核心能力刚性一旦形成，它就会制约着企业的 变革，影响企业在市场竞争中的表现，并最终导致企业绩效的 不断恶化，进而成为企业持续竞争优势的障碍。 核心刚性的实质在于企业对内部风俗、习惯或惯例的过分遵循 。过分强调目标会形成简单化、模式化的阻碍因素，这不利于 企业

43、创新和全面发展。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （二）企业知识优势的消散（二）企业知识优势的消散 知识优势知识优势是企业核心知识能力的外化。当企业具有了一种 特定的知识优势后，它就会通过某种产品或服务的载体推向 市场。而当市场因挑战者的侵蚀或其他原因而改变时, 企业 的知识优势就进入衰竭阶段，直至最终消失。 企业知识优势的消散，源于知识的固有特征及外部环境变化 ，其主要原因在于知识的漏斗效应漏斗效应与溢出效应溢出效应。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 企业的知识溢出的途径：企业的知识溢出的途径： 通过竞争者模仿企业的创新产品而产生外溢 通过企业内部人员与外界的

44、交流而导致知识外溢 因专业技术人员和管理人员的流失而导致的核心知识 外溢 因专利保护期限的结束而导致知识外溢，从而导致企业 原有知识优势的消失。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （三）心智模式僵化与企业惰性（三）心智模式僵化与企业惰性 1、企业的心智模式心智模式会影响到企业的自身及对其所处环境的认识，进 而在很大程度上影响企业的战略选择。成功的企业往往尊崇自己特定的 行为范式，这种由管理者自满与傲慢的僵化心智模式导致企业管理的“盲 区”，使管理层对外界环境的某些威胁视而不见或者置若罔闻并逐渐形成 了“企业惰性企业惰性”。 例：20世纪70年代 IBM 2、强势企业的成功及其管理

45、者的傲慢，常常使他们产生无往而不胜的 幻觉。对于一些大型的、有成功历史的公司，其高层管理者之所以对环 境的巨大变化感觉迟钝，是因为其僵化的“心智模式”与企业惰性，认为 无人有能力向“巨人”挑战。 例：戴维森和本田 格力和国美 （四）企业高层管理者的失算（四）企业高层管理者的失算 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （四）企业高层管理者的失算（四）企业高层管理者的失算 1、对自身品牌品牌的缺乏欣赏抑或定位失误也会导致企业竞争 优势的丧失。例：派卡德、派克钢笔 2、企业还可能由于无法在事前获取完全的信息来排除所有的 不确定性不确定性，造成对某种竞争优势的判断失误。 3、许多企业为了做大

46、做强而进行大规模的兼并和收购，它们 往往只考虑兼并对象在经济上或技术上潜在的协同作用或范 围经济，而通常会忽略企业间文化文化是否冲突与契合。 例：AT&T在20世纪90年代对NCR的收购 三、持续竞争优势的外部挑战三、持续竞争优势的外部挑战 （一）竞争对手的“创造性模仿”（一）竞争对手的“创造性模仿” “创造性模仿创造性模仿” 最先由哈佛大学的莱维特莱维特教授创造。 企业的知识创新成果通过产品等载体面世后, 必然会引起竞争 对手的关注, 继而模仿。竞争对手的模仿是降低领先企业竞争 优势的一大杀手。 模仿可以降低领先企业和后动模仿企业之间在技术、产品和成 本等方面的差距，从而削弱领先企业的竞争优

47、势。 创造性模仿可以使后来者居上，享用后发优势。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （二）熊彼特冲击导致的“创造性破坏”（二）熊彼特冲击导致的“创造性破坏” “熊彼特冲击熊彼特冲击”是指由于创新而导致的产业突变产业突变。 产业突变的实质实质是原材料和生产力的新组合，它主要包括一种 新产品的引入、一种新生产方式的采用、一个新市场的开辟、 一个产业的新组织的实现等。由此引发的“创造性破坏创造性破坏”将重新 定义企业原有的竞争优势，使企业原有的知识优势在一个很短 的时期内受到严重削弱甚至完全丧失。 竞争对手的蓄意破坏也会导致先锋企业优势的

48、丧失。 此外，违反行业规范的恶性竞争和蓄意破坏，不管道德与否， 也会对强势企业的竞争优势构成威胁。 （三）外部环境的变化（三）外部环境的变化 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 环境的变化可以在骤然间使得某些企业的竞争优势消失。社会文化社会文化趋 势的改变，技术技术突飞猛进的发展，政府法规与管制政策政府法规与管制政策的松紧， 都会削弱甚至使得某些企业的竞争优势完全消失。 随着消费者生活收入水平的提高, 消费者的消费层次从功能消费转向差差 异化消费异化消费，个性化与多样化消费个性化与多样化消费成为现代消费者的消费诉求。消 费者需求偏好的改变, 导致受市场欢迎的产品属性发生变化, 由此

49、将改 写产品或产业的内容和规则, 从而重新确认企业的知识优势。 环境的变化环境的变化也可以表现为某些企业惨遭厄运甚至遭受灭顶之灾，如何 在意外事件中减少企业竞争优势的丧失和削弱，应该是企业危机管理的 一大功课。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理 （四）竞争对手的替代（四）竞争对手的替代 首先，对手可以通过提供替代产品替代产品来抵消某个企业的 产品优势。这些替代产品足以达到或超过现有产品的质 量和功能，或者能够使现有产品的独特性化为泡影。 其次，一个新兴企业可以通过技术替代技术替代来超越或绕过 那些保护现有强势企业的技术优势和进入壁垒。 2020/4/16 孟宪忠，谢佩洪编著战略管理