1、 第四编 企业运营系统的控制 第十章 企业物流管理与控制 1 第十章 企业物流管理与控制 在现代企业中，物流的重要性正在受到前所未有的高度重视，如何摆脱传统管 理的索缚，按一种全新的系统理念，即将企业在运营过程中各种形态的生产要素， 按供应链的原则，把它们在流通过程中的各个环节协同起来，实现有效的控制，这 是运营管理需要研究的重要课题。 一、 供应链与供应链管理 在学习下面内容前，我们必须首先了解与物流管理有关的概念。 企业物流管理的定义是为了支持企业的运营战略而对原材料、在制品、库存产 品的流通加以控制的系统设计和组织管理。 （一）（一） 供应链的定义 在现代经济环境下，供应链是一种开放型的
2、全球网络系统，它包括所有产业 链上的协同企业以及通过物流、信息流和资金流的形式，链接合作伙伴的各种方 法。这些合作伙伴有：最终客户、制造商、其他相关的制造商、分销商、零售 商、运输公司、软件公司和通信公司。 （二）供应链上的 5 种流和支持要素 供应链上有 5 种基本“流”在流动。这就是信息流、物流、资金流、价值流和 工作流。这些“流”相互关联、相互影响，通过支持要素形成了一个完整的系统。 供应链管理的运作，需要一系列支持因素。诸如知识、人力、技术、产品开 发、工艺、质量、资本运作、服务以及各种资源等。这些因素归结起来，就是知识 管理、人力资源管理、全面质量管理和资本运作管理。 第四编 企业运
3、营系统的控制 第十章 企业物流管理与控制 2 （三）拉动型供应链与推动型供应链 按供应链网络的制动源划分，可以分成：推动型供应链系统和拉动型供应链系 统。 1.推动型供应链 在一个推动型供应链中，根据长期预测进行生产决策。一般来说，制造商利用 从零售商仓库接到的定单来预测顾客需求。 2.拉动型供应链 在拉动型供应链中，生产是由需求驱动的，即生产是根据实际顾客需求而不是 预测需求进行协调的。 注意点：实施拉动型系统是有一定条件的，当生产提前期很长，无法确切地对 需求信息做出反应时，拉动型供应链系统的优越性就难以体现。 实践证明，在市场 竞争日益激烈、需求日 趋个性化的今天，拉动 型供应链系统的运
4、营往 往比推动型供应链系统 显得更具成效。 订单 产品 外部需求 制造商 零售商 图 101 推动系统 信息 产品 制造商 零售商 外部信息 图 102 拉动系统 第四编 企业运营系统的控制 第十章 企业物流管理与控制 3 （四）供应链管理(Supply Chain Management) 1.供应链管理的定义 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使运营成本最小而采用的把供 应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体，运用系统的原理来生产商品，并把 正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一系列方法的总称。 2.供应链管理的几个问题 （1）销售网络的构造 当几个生产工厂为一组在地理位置上
5、分散的零售商提供商品时，企业决策 者需要解决的问题是：如何在总成本最小和保证服务质量的条件下，选择各仓 库的地点和容量，确定每一个工厂的生产规模，安排各设施之间(从工厂到仓 库或从仓库到零售商)的运输流量。 （2）库存控制 即企业需确定对某一特定物品的持有库存，具体说就是企业在什么库存点 时再订购一批物品以及为了实现订购和保管成本最小化而订购物品的数量。更 基本的问题是：为什么要保留库存?是否可以采用一些措施来减少顾客需求的 不确定性?订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值?应该采用多大的库 存周转率?不同行业是否有不同的库存周转率? （3）配送战略 在配送战略中，企业的中央仓库承担配货中
6、心的职责，中央仓库充当供 应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保持库存。这样 的仓库称为直接转运点。企业需要决策的问题是：需要建立多少个直接转运点?采 取直接转运战略是否比仓库中持有库存的经典战略更优越?某个特定的企业应采用 哪个战略？ 第四编 企业运营系统的控制 第十章 企业物流管理与控制 4 （4）供应链集成和战略结伴 集成供应链能够对企业的业绩和市场占有率产生巨大的影响作用。在这方面需 考虑的问题是：“集成”为什么能取得成功？在“集成”中，哪些信息可以共享？ 如何实现共享？信息对供应链的设计和运作会产生何种影响？实现企业内部和外部 的协同，需要什么层次的集成？可以建
7、立何种类型的伙伴关系？在给定的情况下， 企业伙伴关系的选择。 （5）产品设计 有效的设计在供应链中起着关键作用。进行产品设计时，需考虑的问题是：企 业什么时候需要对产品进行重新设计以利于物流成本的降低或缩短供应链的提前 期？通过产品设计来增强企业对市场应变能力的做法是否可行？能否对实施战略而 导致成本的节约进行量化?为了满足新产品设计的需要，供应链应该作什么样的调 整。 （6）信息技术和决策支持系统 信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该 传递什么数据？如何进行数据的分析和利用？因特网的影响是什么？电子商务将发 挥何种作用？企业内部各个环节、企业与供应链伙伴之间需
8、要怎样样的基础平台？ 企业能否创建以增强竞争优势为目标的信息支持系统？企业如何防止该信息支持系 统的可模仿性？ （7）顾客价值 顾客价值是企业衡量其对顾客贡献度的指标，一个企业如果希望能满足顾客需 要和提供价值，进行有效供应链管理是很关键的。但是在不同的行业中，决定顾客 价值的因素什么？如何衡量顾客价值？在供应链中，如何运用信息技术来增强顾客 价值？供应链管理对顾客价值有何作用？顾客价值中出现的新趋势，如关系的培养 和经验的积累，又是如何影响供应链管理的？ （三）供应链管理环境下的物流管理 第四编 企业运营系统的控制 第十章 企业物流管理与控制 5 1.物流管理与供应链管理的关系 狭义的物流管
9、理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一 种物资流通活动。广义的物流管理除了含括狭义物流管理的活动外，还包括生产过 程中的物料运输、转化、储存等活动过程。供应链管理即广义的物流管理，既包括 对物流活动，又包括对制造活动的管理。 2物流管理在供应链管理中的地位 物流将处于供应链上的各个企业要素的流通过程协同起来，它既是联系协作 企业间的重要纽带，又是为企业、顾客、供应商创造价值的活动。我们可以通过供 应链上的价值分布分析物流管理在供应链管理中的重要作用。见表 10-1。 表 10-1 供应链上的价值分布 产品 采购（%） 制造（%） 分销（%） 易耗品 3050 510 3050
10、 耐用消费品 5060 1015 2030 重工业 3050 3050 510 从表中可以看出：物流价值（采购和分销）在各种类型的产品和行业中都占到 了整个供应链价值的一半以上，这充分说明了物流的价值意义。 3.供应链环境下的物流管理特点 （1）在供应链环境下的物流系统增加了共享信息。 （2）有效减少库存总量。 （3）提高了物流系统的快速反应能力。 （4）使物流系统无缝连接。 第四编 企业运营系统的控制 第十章 企业物流管理与控制 6 （5）提高了用户的满意度。 二、企业物流的采购 （一）供应链条件下的采购管理 1.采购在供应链中的地位与作用 采购是直接进行还是经由中介人，取决于采购部门在采购
11、方面的经验和采购的数 量及频率，这方面有很大的选择空间。 2.供应链条件下采购管理的特点 从供应链的角度来说：采购处于企业与供应商的连接界面，它在供应链上的企 业之间，为原材料、半成品和产成品的生产合作交流架起一座桥梁，沟通生产需求 和物资供应的联系。是实现供应链系统的无缝连接，提高供应链上企业同步化运作 效率的关键环节 （二）供应链条件下的采购模式 1.以外部资源管理为工作重心 包括：建立相对稳定、多层次的供应商网络，设立供应商数据库系统；为供应 商提供教育培训支持体系；参与供应商的产品设计和质量控制；制定对供应商评价 与激励制度。 2.面向过程的采购管理 将企业内部以及供应链上的协同企业间
12、的业务活动视为整体功能过程，建立集 成化供应链管理体系，通过对过程中的资金流、物流和信息流的统一控制，达到采 购过程总成本和总效率的最优匹配。 3.企业与供应商的双赢伙伴关系 双赢伙伴关系强调在供应商和生产商之间共同分享信息，协调相互的行为。它 表现为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开 第四编 企业运营系统的控制 第十章 企业物流管理与控制 7 发进程；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易费用；以长期的信任合同取 代短期的合同；经常进行信息交流。 4.信息化的采购 采购信息化主要有两部分：采购内部业务信息化和外部运作信息化。 采购内部业务信息化主要通过建立采
13、购管理信息系统以及与财务会计信息系统 的接口来实现。采购外部运作信息化包括网络采购和供应商信息系统两部分。通过 网络将供应商信息系统与采购信息系统联结起来，使主要供应商成为企业整个生产 体系组成部分。 供应链条件下的采购模式是以网络为操作平台，以资源管理为主要内容，通过 信息共享和信息整合实现采购作业优化的现代化管理模式。 （三）企业物料的自制与外购 在传统上，许多大企业都倾向于选择自制。而新的管理理念更偏好柔性，企业 向具备相应优势的外部供应商购买自己不具备制造或服务优势的物品，就可以集中 精力更好地管理自己的主要业务。 1自制的原因： (1)数量太少或没有供应商提供该项产品； (2)具有特
14、殊的质量要求或加工过程，供应商无法满足需求； (3)企业内部更具有协调保障体系； (4)防止技术泄密； (5)自制成本低； (6)避免设备与人力的闲置； (7)自有设备的稳定运行，能保证正常需求； (8)规避对供应商的过渡依赖； (9)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业自制。 (10)对企业规模的追求。 第四编 企业运营系统的控制 第十章 企业物流管理与控制 8 2外购的原因： (1)企业缺乏管理或技术经验，无法实现自制； (2)生产能力不足； (3)固定供应商已表现出良好的信誉； (4)自制成本过高； (5)自制无法实现长期稳定的成本控制； (6)市场选择余地较大且灵活； (7)外购有利于
15、企业实现集中战略； (8)企业已建立了成熟的采购网络体系； (9)能获取较低的采购成本。 3.分包 4.外包 （四）企业全球（国际化）采购 1.全球采购的原因 价格 质量 某些货物在国内无法得到 更快的交货和供应的连续性 更好的技术服务 技术 营销手段 与国外附属企业的搭卖 竞争的影响 2.国际采购组织 第四编 企业运营系统的控制 第十章 企业物流管理与控制 9 进口代理或销售代理 进口经营商 贸易公司 采购部门内部的分配 国际采购办事处 三、企业的库存控制 （一）库存的作用 主要作用是：为了保证生产的连续性，生产过程的各阶段要求按规定的时间和 数量取得生产资源，为了缓冲短期的供需矛盾，一般需
16、要在不同生产环节设立仓 库，储备一定数量的物资(原材料、在制品和成品)。 （二）库存控制决策 库存控制的目标是成本（费用）最小化。从库存控制的目标看，库存决策有需 求、订货生产、库存费用和库存策略四要素。 （四）企业库存控制方法 1.独立需求的库存控制模型 （1）基本经济订货数量模型(EOQ 模型) 在满足一定的假设条件下，EOQ 模型见图 105。 库存水平 订货间隔时间 Q （最大库存水平） 使用率 平均存货（R） 保险库存 最小库存 0 时间 图 10-5 EOQ 库存水平 其中： D = 该存货项目的年需求量 HDSQ/2 第四编 企业运营系统的控制 第十章 企业物流管理与控制 10
17、S = 每次订货的准备或订货成本 H = 每年每件产品的持有成本 R（订货量） = d (每天的需求) L (新订货的提前期) 2、生产订货数量模型 当产品的生产和销售同时进行，或当下订单后订货在一定时期内连续到达时就 可用这种模型。具体见图 106。 库存水平 库存生产率 库存的使用率 库存上限 Q t 时间 图 10-6 生产模型中随时间而变化的库存水平 其中： H = 每年每件的持有成本 D = 年需求率 P = 年生产率 S = 每次订货的准备或订货成本） 3、数量折扣模型 案例：库存分析案例：库存分析 沃尔折扣商店销售汽车模型。最近，他们准备对销售汽车模型实现数量折扣计划，见 表 1
18、0-5。汽车模型的正常成本为$5，对于 10001999 辆的订货，每辆的成本为$4.8；对于 )/1 (/2PDHDSQ 第四编 企业运营系统的控制 第十章 企业物流管理与控制 11 2000 辆以上的订货，每辆成本为$4.75。并且每次的订货成本为$49，年需求为 5000 辆汽车模 型，持有成本为商品成本的 20。试问，总库存成本最小时的订货数量为多少? 解： 第一步是根据表 10-5 中的每个折扣单价计算相应的经济批量。如下所示： Q1=2(5,000)(49)/（2）（5.00）=700 辆 Q2=2(5,000)(49)/（2）（4.80）=714 辆 Q3=2(5,000)(49
19、)/（2）（4.75）=718 辆 第二步是将在允许折扣范围以下的 Q 值向上调整。因为 Q1在 0999 之间，它不需要调 整。Q2低于允许范围 10001999，所以它必须调到 1000。同理 Q3也如此，它必须调到 2000。 完成这步后，下面的订货数量必须代入总成本等式检验： Q1=700 辆 Q2=1000 （调整值） Q2=2000 （调整值） 第三步是使用总成本公式计算每个订货数量的总成本。这己在下表中完成。 第四步是选择总成本最低的那个订货数量。表 10-5 所示，当汽车模型订货数量达到 1000 辆时可使总成本最小。然而，还应看到订购 2，000 辆汽车的总成本只比订购 1，
20、000 辆大一 点。这样，如果第三个折扣成本达到$465，这一订货数量将会使总库存成本最小。 表 沃尔折扣商店的总成本计算表 折扣数量 单价 订货数量 年产品成本 年订货成本 年持有成本 总计 1 $5.00 700 $25000 $350 $350 $25700 2 $4.80 1000 $24000 $245 $480 $24725 3 $4.75 2000 $23750 $122.5 $950 $24822.5 习题与思习题与思考考 1. 什么是供应链、供应链管理、物流管理？描述供应链上的五种流。 2. 简述拉动型供应链和推动型供应链的区别。 3. 简述影响企业进行自制或外购决策的因素。
21、 4. 什么是外包？企业在何种情况下可采取外包策略？ 5. 简述库存在企业生产过程中的主要作用。 第四编 企业运营系统的控制 第十章 企业物流管理与控制 12 6. 一批钢带的订货时间为两周(14 天)，这种钢带的需求相当稳定，平均每天 500 件。试问该商品的订货点是多少？桑迪约翰逊准备对他的一种最畅销产品进 行库存分析。这种产品的年需求量是 5000 件；单位成本为$200；保管成本为单价 的 25。她所在公司的每次订货成本一般为$30.00,平均交货时间为 10 天(假定每 年有 200 个工作日)。 （1）经济订货数量是多少？ （2）再订货点是多少？ （3）总库存成本加订货成本是多少？ （4）每年最优的订货次数多少? （5）两次订货间的最优天数是多少? （6）每年最优的订货次数是多少?
