1、冰冰山山模模型型2010.10.10知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念个性个性动机动机某某中央平台能力素质模型包含核心能某某中央平台能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次力、通用能力及专业能力三个层次核心能力：基于某某中核心能力：基于某某中央平台核心价值观：央平台核心价值观：是某某中央平台每一是某某中央平台每一位员工都必须具备的位员工都必须具备的能力能力客户导向客户导向精诚协作精诚协作积极进取积极进取立足创新立足创新求真务实求真务实正直诚信正直诚信核心能力核心能力Core Attributes专业能力专业能力Profession Competencies通用能力：有
2、关基本素质、通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析人际关系、领导以及分析思考方面的能力。这些能思考方面的能力。这些能力适用于多个角色，但重力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不要程度和精通程度有所不同同1i能力类型能力类型通用能力通用能力Shared Capabilities122专业能力：独特的能力指某专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作所需要个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针下，独特的能力大多是针对岗位来设定的对岗位来设定的33初级水平（初级水平（1分）分）Knowledgeable 展示最基本的、有限的能力展示最基本
3、的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念能够描述基本的与该能力相关的概念中级水平（中级水平（2分）分）Experienced 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级水平（高级水平（3分）分）Advan
4、ced 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平（专家级水平（4分）分）Expert 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力能对事物的发展趋势及隐含
5、的问题有足够的预见性和洞察力某某中央平台能力素质根据以下原则某某中央平台能力素质根据以下原则进行层级划分及评分进行层级划分及评分评价中心评价中心 经营管理技巧：文件篓测试法经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查查 依赖他人的程度
6、：想象能力测验法依赖他人的程度：想象能力测验法某企业员工素质总模型图企业哲企业哲 学学竞争力族领导力族价值观族价值观族服务力族思辨力族潜能力族自信自信影响力影响力企业知觉企业知觉力力关系建立关系建立决策力决策力督导力督导力培养他人培养他人团队合作团队合作自控能力自控能力灵活性灵活性成就导向成就导向激励力、目标管理激励力、目标管理预期应对能力预期应对能力思维能力思维能力主动性主动性 判断能力判断能力开放力、否定力开放力、否定力 坚韧力、学习力坚韧力、学习力创新力创新力倾听与反应倾听与反应赢得信任、以客户为本赢得信任、以客户为本重视次序、品质和精确重视次序、品质和精确度度某企业四大职系素质模型某企
7、业四大职系素质模型 职系职系族群族群权重权重管理职系管理职系潜能力潜能力15%竞争力竞争力10%服务力服务力10%价值观价值观20%领导力领导力30%思辨力思辨力15%职系职系族群族群权重权重技术职系技术职系潜能力潜能力10%竞争力竞争力10%服务力服务力30%价值观价值观20%领导力领导力15%思辨力思辨力15%某企业四大职系素质模型某企业四大职系素质模型 职系职系族群族群权重权重营销职系营销职系潜能力潜能力15%竞争力竞争力30%服务力服务力15%价值观价值观20%领导力领导力10%思辨力思辨力10%职系职系族群族群权重权重开发职系开发职系潜能力潜能力10%竞争力竞争力10%服务力服务力2
8、0%价值观价值观20%领导力领导力10%思辨力思辨力30%潜能力族潜能力族竞争力族竞争力族服务力族服务力族价值观族价值观族领导力族领导力族思辨力族思辨力族成就导向成就导向自信自信倾听与反倾听与反应应开放力开放力决策力决策力思维能力思维能力激励力激励力影响力影响力否定力否定力 督导力督导力主动性主动性 目标管理目标管理企业知觉企业知觉力力坚韧力坚韧力培养他人培养他人判断能力判断能力预期应对预期应对能力能力关系建立关系建立学习力学习力团队合作团队合作创新力创新力自控能力自控能力灵活性灵活性管理职系素质模型管理职系素质模型营销职系素质模型营销职系素质模型 潜能力族潜能力族竞争力族竞争力族服务力族服务
9、力族价值观族价值观族领导力族领导力族思辨力族思辨力族成就导向成就导向自信自信倾听与反倾听与反应应开放力开放力决策力决策力思维能力思维能力激励力激励力影响力影响力赢得信任赢得信任否定力否定力 主动性主动性 目标管理目标管理企业知觉企业知觉力力以客户为以客户为本本坚韧力坚韧力培养他人培养他人判断能力判断能力预期应对预期应对能力能力关系建立关系建立学习力学习力团队合作团队合作创新力创新力自控能力自控能力灵活性灵活性岗位胜任力测评在选录人才中应岗位胜任力测评在选录人才中应用用 需需 求求定定义义所所需需要要的的素素质质能能力力决决定定招招募募甄甄选选渠渠道道素质素质测评测评l来 自 战 略 性来 自
10、战 略 性人才规划人才规划l增加人员或增加人员或者创造新的工者创造新的工作岗位作岗位l因调职、离因调职、离职引起的人员职引起的人员重新安置重新安置l临时项目小临时项目小组组/特殊任务特殊任务l明 确 关 键 的明 确 关 键 的专业技能素质专业技能素质和领导力素质和领导力素质要求要求l为特定岗位为特定岗位界定素质要求界定素质要求等级。等级。l外部招聘外部招聘.使使用合适的媒体用合适的媒体;使用合适的招使用合适的招募中介机构募中介机构l内部招聘内部招聘:张张贴职位空缺公贴职位空缺公告告l计 划 并 执 行计 划 并 执 行甄选面试过程。甄选面试过程。l使用适当的使用适当的评估工具来作评估工具来作
11、出决策。出决策。总体目标总体目标l使合适的人才使合适的人才做合适的工作。做合适的工作。l明确招募和甄明确招募和甄选的标准对素质选的标准对素质的要求。的要求。l在人员录用决在人员录用决策方面拥有一个策方面拥有一个系统的流程工具。系统的流程工具。岗位胜任力测评在绩效考核中的应用岗位胜任力测评在绩效考核中的应用 企企业业经经营营计计划划绩效绩效计划计划绩绩效效监监督督绩绩效效评评估估l年 度 经年 度 经营战略计营战略计划划l设立年设立年度的目标度的目标与计划与计划l将公司将公司的战略目的战略目标转化为标转化为部门目标、部门目标、关键业绩关键业绩目标目标l将 部 门将 部 门的的KPIKPI指指标转
12、化为标转化为绩效目标绩效目标l建立个建立个人绩效目人绩效目标及行动标及行动计划。计划。l评估能评估能力差距力差距l开发计开发计划来缩小划来缩小差距差距l观察行观察行为 给 予为 给 予反 馈 与反 馈 与指导指导l通过在通过在职培训职培训和脱产和脱产培训来培训来执行开执行开发计划发计划l进行年进行年终的绩终的绩效评估效评估l根 据 预根 据 预定目标评定目标评估绩效。估绩效。l评估专评估专业素质和业素质和领导力素领导力素质。质。l进行绩进行绩效评估会效评估会议。议。l设计个设计个人开发计人开发计划划l下岗下岗总体目标总体目标l建立并维持建立并维持个人的高绩效。个人的高绩效。l使每个人都使每个人
13、都能够持续为达能够持续为达到目标做贡献。到目标做贡献。l重视对人才重视对人才的开发与辅导。的开发与辅导。l绩效评估是绩效评估是其他的人才管其他的人才管理与开发行为理与开发行为如培训开发、如培训开发、核心人才管理核心人才管理开发、薪酬管开发、薪酬管理的启动点理的启动点l将绩效与薪将绩效与薪酬挂钩酬挂钩绩绩效效评评估估l将绩效与将绩效与薪酬和人员薪酬和人员配置联系起配置联系起来。来。l核心人才核心人才评估流程。评估流程。l执行培训执行培训与开发计划与开发计划和活动。和活动。l推行精简推行精简计划或工作计划或工作表现改观计表现改观计划。划。l下岗下岗建建 议议 为了避免问为了避免问“真空真空”里的问
14、题，最好使用里的问题，最好使用STAR方方法。法。STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。方法是衡量问题是否有价值的标准。STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：S：情景：情景T：目标：目标R：结果：结果A：行动：行动图图8-1 STAR方法方法表表8-2面试问题的纠正面试问题的纠正错误的问法错误的问法正确的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完
15、成该任务的人？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队
16、沟通能力好不好？）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎）你的中长期职业发展计划是怎样的？样的？三、如何识别虚假信息三、如何识别虚假信息 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。区别的。表表
17、8-3 真话假话的表现列表真话假话的表现列表如果应聘者说的是真话，他将如果应聘者说的是真话，他将 如果应聘者说的是谎言，他将如果应聘者说的是谎言，他将（1）用第一人称）用第一人称（2）说话很有信心）说话很有信心（3）明显的和其他已知的事）明显的和其他已知的事实一致实一致（1）很难一针见血）很难一针见血（2）倾向于夸大自我）倾向于夸大自我（3）举止或言语明显迟疑）举止或言语明显迟疑（4）语言流畅，但像背书）语言流畅，但像背书应聘者前来应聘应聘者前来应聘初步筛选初步筛选勉强合格者勉强合格者不合格者不合格者合格者合格者不合格者不合格者招聘计划及广告、前期准备招聘计划及广告、前期准备是否接受录用是否接
18、受录用是是办理入司手续、确定试用期目标办理入司手续、确定试用期目标否否 不不 予予 录录 用用报总经理室审批报总经理室审批决定录用决定录用必要测试必要测试从人才库中重新开始挑选过程从人才库中重新开始挑选过程合格者合格者未录用未录用不合格不合格按岗位要求进行评估按岗位要求进行评估用人部门面试用人部门面试输输 入入 公公 司司 人人 才才 储储 备备 库库勉强合格者勉强合格者人事部面试人事部面试不合格者不合格者合格者合格者试用期考察、考核试用期考察、考核办理转正手续办理转正手续合格合格同化新员工同化新员工面试内容面试内容专业技术能力专业技术能力个人素质个人素质求职意向求职意向人际关系能力人际关系能
19、力工作经历工作经历面试的目的与内容面试的目的与内容非结构化面试非结构化面试特点：特点：面试者会提出探索性的无限制的面试者会提出探索性的无限制的 问题鼓励求职者多谈问题鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方面展开话可向各方面展开 面试通常从相同的问题开展面试通常从相同的问题开展 可以根据求职者的最后陈述进行可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问追踪提问不足：不足：比结构化面试耗时时间长比结构化面试耗时时间长 求职者可能会自愿提供一些面试求职者可能会自愿提供一些面试者不需要的或不想知道的信息。者不需要的或不想知道的信息。采用客中衰工期则一旦求职失败，采用客
20、中衰工期则一旦求职失败，求职者事后会在法庭上会申诉企求职者事后会在法庭上会申诉企业利用了这些信息而未被雇用。业利用了这些信息而未被雇用。非定向面试非定向面试（Nondirective Interview）在非定向面试中，在非定向面试中，你可以问你随机想起的你可以问你随机想起的问题。面试没有应遵循问题。面试没有应遵循的特别形式，谈话可以的特别形式，谈话可以向各个方向展开。允许向各个方向展开。允许你根据候选人的最后陈你根据候选人的最后陈述提问，并走得很远。述提问，并走得很远。这使得你在一些关键点这使得你在一些关键点上可以进行追踪提问。上可以进行追踪提问。面试的种类面试的种类定向面试定向面试（Dir
21、ective Interview）在定向（结构化）面在定向（结构化）面试中，你或许使用结构化试中，你或许使用结构化面试表。面试表。“所有项目可能所有项目可能并不都适用于每一种情并不都适用于每一种情形。形。”但有了这张面试表，但有了这张面试表，所有主试者在面试提问中所有主试者在面试提问中便不易遗漏重要的问题。便不易遗漏重要的问题。结构化面试结构化面试特点：特点：由一系列与工作相关的问题构成由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试可靠性和准确性较非结构化面试强强 不足：不足：若面试人草率地提出每个问题，若面试人草率地提出每个问题，结构化的优势将大大消弱结构化的优势将大大消弱 面试
22、气氛过于正式，因而影响候面试气氛过于正式，因而影响候选人回答问题的能力和愿望选人回答问题的能力和愿望面试的种类面试的种类提问问题的形式提问问题的形式开放开放式问题式问题这种问题没有固定形式这种问题没有固定形式以五个以五个W(Why.Where.Who.When.Which)W(Why.Where.Who.When.Which)，一，一个个H(How)H(How)等措辞开展等措辞开展对方不能简单回答对方不能简单回答“NoNo”oror“YesYes”，答案必须，答案必须清晰清晰开放式问题很难提出，大多数人会回避它们，开放式问题很难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁这
23、些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。性。“你住在附近吗？你住在附近吗？”你的住处跟这儿相距有多你的住处跟这儿相距有多远？远？形形 式式特特 点点举举 例例封闭式封闭式问题问题让人有五成机会以让人有五成机会以“yesyes”或或“NoNo”来回答来回答这些问题的开场白这些问题的开场白“你是否你是否？”“”“你你曾否曾否？”封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的会认为求职者没有什么好说的你喜欢英语课还是历史课？你喜欢英语课还是历史课？“你是否在机关中工作？你是否在机关中工作？”封闭式问题的其它几种形式封闭式问题的其它几种形式有限有限制
24、的问题制的问题面试之中面试之中提问技巧提问技巧我想你是比较喜欢独我想你是比较喜欢独立工作的吧？立工作的吧？形形 式式特特 点点举举 例例封闭式问题封闭式问题封闭式问题的其它几种形封闭式问题的其它几种形式式有导向性的问题，有导向性的问题，以个人意见为开展的问题以个人意见为开展的问题封闭式问题的其它几封闭式问题的其它几种形式种形式复式问题复式问题你如何来这儿的？乘你如何来这儿的？乘公共汽车，中巴？还公共汽车，中巴？还是自己开车？是自己开车？探究事实探究事实的问题的问题在面试中最常用的技巧之一在面试中最常用的技巧之一能够深入表面，探索事实的能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料问题，获取更多的
25、资料许多面试主持人觉得提出这许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在些问题有点不自然，好像在刺探别人，有刺探别人，有“窥视癖窥视癖”。经常出现经常出现“颇颇”“”“以前，常以前，常常，没法，现在常，没法，现在”等字眼，等字眼，容易引起好奇心。容易引起好奇心。“请告诉我多一点关于请告诉我多一点关于”“你刚才说，对那个范围的你刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，你认为工作感兴趣。那么，你认为其中有哪些是特别有趣的？其中有哪些是特别有趣的？”“为什么会这样？为什么会这样？”“你说的你说的，实际是什么，实际是什么情况？情况？”提问问题的形式提问问题的形式面试之中面试之中提问技巧提问技巧22解
26、决问题的 6 步法P PDDC CA A实施解实施解决方法决方法5 5评估解决评估解决方法方法6 6发现问题，发现问题，确定目标确定目标1 1分析分析问题问题2 2提出潜在提出潜在的解决方的解决方法法3 3选择并规划选择并规划解决方法解决方法4 4标准化标准化为员工提供多种职业发展通道为员工提供多种职业发展通道一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高级营销专家高级营销专家营销专家营销专家客户经理客户经理初做者初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道表象的潜在的如客
27、户满意如自信如灵活性如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.通过培训改变行为-素质冰山模型行为培训项目 工作分析的方法工作分析的方法观察法能较多、较深刻地了解工作能较多、较深刻地了解工作要求要求不适用于高层领导、研究工作、不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作定性工作面谈法效率较高效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问
28、要求高；易失真对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、可对调查结果进行多方式、多用途的分析多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致解上的不一致实践法短期内可掌握的工作短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险不适用于需进行大量训练或危险的工作的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动可揭示工作的动态性，生动具体具体费时；难以形成对一般性工作行费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点
29、四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人
30、员情况、轮换时间轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起的费用员总体规模变化而引起的费用变化变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出职位变化引起的薪酬福利等支出的变化的变化培训总投入、脱产人员工资及脱培训总投入、脱产人员工资及脱产损失产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福利绩效与薪酬福利计划计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利
31、项目以及绩效与薪酬的对应关系等工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容五、人力资源规划的制定五、人力资源规划的制定企业战略规划企业战略规划现有人力资源核查现有人力资源核查人力需求预测人力需求预测人力供给预测人力供给预测人员净需求量人员净需求量目标及匹配政策目标及匹配政策执行计划执行计划影响需求因素影响需求因素l 市场需求市场需求l 技术与组织结构技术与组织结构l 预期活动变
32、化预期活动变化l 工作时间工作时间l 教育和培训教育和培训l 劳动力稳定性劳动力稳定性l 晋升晋升l 补充补充l 培训开发培训开发l 配备配备l 职业发展职业发展劳动力劳动力过剩过剩输。输。出出n 提前退休提前退休n 缩减工作时间缩减工作时间劳动力劳动力短缺短缺n 加班加班n 补充补充n 培训培训n 晋升晋升n 工作再设计工作再设计n 借调借调执行反馈执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有人力资源l 预期职位空缺l 劳动市场l 社会政策六、三个层次的企业计划对六、三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源规规划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环
33、境n 目标n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的资源组织策略n 开发新项目年度计划（年度）n 目标n 预算n 项目计划与安排n 对结果的监督与控制分析问题n 企业需求（对HR要求）n 外部因素n 内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系招聘招聘作用作用满足满足需求需求树立树立形象形象入口关入口关新技术新技术新思想新思想稳定稳定队伍队伍资源资源储备储备 招聘申请招聘申请招聘计划招聘计划招招 募募甄甄 选选 录用通知录用通知 试用考察试用考察转正上岗转正上岗总
34、结评估总结评估业务发展业务发展 新企业或项目新企业或项目内部调动或晋升内部调动或晋升员工离职员工离职 入职手续入职手续 职前培训职前培训职位空缺职位空缺职位分析职位分析甄选流程甄选流程申请表分析申请表分析知知 识识 笔笔 试试心心 理理 测测 试试 人人 事事 面面 试试 情情 景景 模模 拟拟 部部 门门 面面 试试背背 景景 调调 查查身身 体体 检检 查查敏感话题、回答问题、符合法律（二）典型模拟练习二）典型模拟练习 管理评价管理评价 中心中心公文公文处理处理无领导无领导小组讨论小组讨论管理管理游戏游戏角色角色扮演扮演与人与人谈话谈话即席即席发言发言客观客观测试测试面试面试职业生涯可分为
35、内职业生涯与外职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯职业生涯 内职业生涯内职业生涯 是指在职业生涯发展中透过提升自身素质是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会与职业技能而获取的个人综合能力、社会 地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。窃取的人生财富。外职业生涯外职业生涯 是指在职业生涯过程中所经历的职业角色是指在职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。依赖于内职业生涯的发展而增长的。职业生涯规划的分类职业生涯规划的分类类
36、型类型定义及任务定义及任务人生规划人生规划整个职业生涯的规划，时间长至整个职业生涯的规划，时间长至4040年左右，设定整个人生的发展目标。如规划成为一个有年左右，设定整个人生的发展目标。如规划成为一个有数亿资产的公司董事数亿资产的公司董事长期规划长期规划5 51010年的规划，主要设定较长远的目标。如规划年的规划，主要设定较长远的目标。如规划3030岁时成为一家中型公司的部门经理，规岁时成为一家中型公司的部门经理，规划划4040岁时成为一家大型公司副总经理等等岁时成为一家大型公司副总经理等等中期规划中期规划一般为一般为2 25 5年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规划从大型公司部门
37、经理年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规划从大型公司部门经理到小公司做总经理等等到小公司做总经理等等 短期规划短期规划2 2年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习，年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习，2 2年年内掌握哪些业务知识等等内掌握哪些业务知识等等 基于胜任特征的人力资源管理评价系统基于胜任特征的人力资源管理评价系统报报酬酬设设 计计 人人员员规规划划培培训训开开发发绩绩效效考考核核胜任特征模型胜任特征模型人力资源开发人力资源开发企业发展企业发展企业远景与战略目标企业远景与战略目标人人员员招招聘聘个人能力
38、素质模型集成根据能力模型，组织根据能力模型，组织培训和职业发展设计培训和职业发展设计，从而加强企业的核，从而加强企业的核心竞争力心竞争力通过对员工关键行为通过对员工关键行为表现的评估，确保其表现的评估，确保其具备期望的技能和知具备期望的技能和知识识员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于个人能力职应基于个人能力评估结果评估结果评估员工是否达到个评估员工是否达到个人能力素质模型设定人能力素质模型设定的行为表现的行为表现“目标目标”核心能力示例-以客户为中心以客户为中心以客户为中心领导能力示例培训评估过程培训评估过程进行需求分析进行需求分析开发可测量的学习成果开发可测量的学习成果设定成果衡量尺度设
39、定成果衡量尺度选择评估策略选择评估策略计划并实施评估计划并实施评估评估培训绩效五层次评估培训绩效五层次Level 1Level 1反应反应ReactionReactionLevel 2Level 2学习学习LearningLearningLevel 3Level 3行为行为BehaviorBehaviorLevel 4Level 4成果成果ResultResult学习过程学习过程应用过程应用过程培训运作培训运作培训转化培训转化Level 5 Level 5 投资报酬率投资报酬率（ROIROI）培训项目评估使用的成果认知成果认知成果技能成果技能成果情感成果情感成果p安全规划安全规划p电子学原理电
40、子学原理p评估面谈的步骤评估面谈的步骤p使用拼图使用拼图p倾听技能倾听技能p指导技能指导技能p着陆一架飞机着陆一架飞机p对培训的满意度对培训的满意度p其他文化信仰其他文化信仰成果成果如何衡量如何衡量绩效成果绩效成果投资回报率投资回报率举例举例p缺勤率缺勤率p事故发生率事故发生率p专利专利p美圆美圆笔试笔试工作抽样工作抽样观察观察工作抽样工作抽样评分评分访谈访谈关注某小组关注某小组态度调查态度调查观察观察从信息系统或绩效记录中收从信息系统或绩效记录中收集数据集数据确认并比较项目的成本与收益确认并比较项目的成本与收益 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾
41、客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满满 意意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链企业可持续发展的两条价值链企业可持续发展的两条价值链（知识，技能（知识，技能&才干）才干）（团队知识，技（团队知识，技能能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和
42、行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户满利润率；客户满意程度；市场份意程度；市场份额额 结果：数量、质结果：数量、质量、成本与时间量、成本与时间生产率；收生产率；收益率益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任高层高层中层中层基层基层持续性人力资本开发表象的潜在的如客户满意如客户满意如自信如自信如灵活性如灵活性如成就导向如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力
43、的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念个性个性动机动机发展目标发展目标经营理念经营理念企业文化企业文化组织结构组织结构工作业绩工作业绩工作岗位工作岗位工作任务工作任务胜任力素质胜任力素质工作行为工作行为完成目标完成目标实现价值实现价值赢得发展赢得发展胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征行业特性行业特性企业特性企业特性岗位特性岗位特性胜任力素质使命、愿景、战略、核心能力使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/组织学习建立基于责任的工作文化明确责任定位明确责任后果人力资源甄选基于责任与结果的薪酬体系基于责任/目标的绩效管理体系建立价值责任定位人员管理人力资源能力/素质职位/岗位分类胜任能力标准资格评价体系有效任用员工员工职业生涯发展能力定位能力标准人员优化基点支点素质模型素质模型胜任力模型的作用与价值胜任力建模流程
