1、 第第7 7章章 战略推进方式战略推进方式2023-1-51一、战略联盟一、战略联盟l企业与竞争对手既有竞争，也会有合作，形成“竞合”关系。l竞合关系：在创造价值过程中合作，在分配价值过程中竞争。2023-1-52战略联盟战略联盟l战略联盟战略联盟(Strategic Alliances)(Strategic Alliances)是企业之是企业之间形成一种合作伙伴关系间形成一种合作伙伴关系,使它们的资源使它们的资源能力和核心竞争力都能结合在一起共同使能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用用,从而获得两者在设计从而获得两者在设计制造制造产品或服产品或服务上的共同利益。务上的共同利益。l战略联盟的
2、一个非常重要的特点就是借助战略联盟的一个非常重要的特点就是借助合作伙伴的资源和产能，让企业对其资源合作伙伴的资源和产能，让企业对其资源进行调整，并形成新的竞争优势的基础。进行调整，并形成新的竞争优势的基础。2023-1-53索尼与三星索尼与三星l2004年索尼与三星各出资10亿美元组建一家名为S-LCDCorp的公司,在韩国生产“第七代”液晶显示器。l此前,索尼与三星的敌意溢于言表。l三星的崛起和索尼的没落是两家结好的最直接原因。l对于三星来说,需要有稳定的客户以及有实力的合作者。l对于索尼,在痛失液晶显示器的最佳时机后,选择与三星的合作是一种补缺之举。2023-1-54l美国通用汽车公司与日
3、本丰田公司铃木公司,美国福特汽车公司与日本日产汽车公司,韩国汽车公司现代与三菱克莱斯勒等均结成了国际战略联盟。l仅IBM公司就与美国和海外的各类公司结成了400多项战略联盟协议。2023-1-55战略联盟的特征战略联盟的特征l企业边界模糊l企业关系松散l灵活机动l运作高效2023-1-56联盟的动机联盟的动机 交换产品交换产品:使产品交换中的交易成本最小使产品交换中的交易成本最小化。化。共同学习共同学习:通过技术转让或共同的研究开通过技术转让或共同的研究开发来开发新的能力。发来开发新的能力。获得市场力量获得市场力量:扩展市场覆盖和提高市场扩展市场覆盖和提高市场地位。地位。2023-1-57联盟
4、中成员的战略动机并不相同 富士施乐公司是美国的兰克施乐与日本的富士胶卷公司于1962年在日本创建的各占50%股份的合资公司。兰克施乐负责施乐的国际市场销售,想把复印机打入日本市场;富士胶卷公司想学习静电复印技术。随着合作的深入,富士施乐的产品通过施乐和兰克施乐公司向全世界销售;八十年代,富士施乐又成了施乐学习日本产品设计和质量管理方法的基地。2023-1-58建立联盟的收益与成本 获取能力获取能力:l诀窍和经验诀窍和经验l得到所需的资源得到所需的资源l获得市场准入获得市场准入l获得生产能力获得生产能力l获得与政府的关系获得与政府的关系l分担风险分担风险 放弃控制放弃控制:l放弃技术使用的独占性
5、放弃技术使用的独占性l失去部分对战略输入的控制失去部分对战略输入的控制能力能力l可能会形成市场重叠可能会形成市场重叠l可能会培养出新的潜在竞争可能会培养出新的潜在竞争对手对手l决策冲突决策冲突l利润要共同分享利润要共同分享2023-1-59非产权战略联盟非产权战略联盟(契约型契约型)2023-1-510案例：麦当劳案例：麦当劳l在全球50多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。现在的麦当劳大约每隔15小时就要开一家新的分店。l能取得这样的成就，麦当劳的特许经营制度功不可没。2023-1-511克罗克：麦当劳特许经营模式的创造者克罗克：麦当劳特许经营模式的创造者l1961美国人克罗克以27
6、0万美元从麦当劳兄弟手中买断了麦当劳快餐店，并在之后的40多年时间里，以特许经营方式将其发展成为遍布50多个国家的国际快餐业王国。l麦当劳在全球的特许加盟店有28000多家，约占其总店铺数的70%，并且仍在以每年约2000家的速度增长。2023-1-512麦当劳销售额构成麦当劳销售额构成2023-1-513l山西百圆裤业连锁经营股份有限公司创立于山西百圆裤业连锁经营股份有限公司创立于1995年，年，是一家大型的专业化服装营销企业。是一家大型的专业化服装营销企业。1998年走上特年走上特许经营之路，立足山西，面向全国招商加盟，是中许经营之路，立足山西，面向全国招商加盟，是中国服装界最早走上特许连
7、锁经营的企业。国服装界最早走上特许连锁经营的企业。l截止截止2009年年3月，百圆裤业特许加盟网络已覆盖到月，百圆裤业特许加盟网络已覆盖到全国全国28个省、市、自治区，特许加盟专卖店达到个省、市、自治区，特许加盟专卖店达到1300余家，销量在中国裤装行业名列前茅，品牌在余家，销量在中国裤装行业名列前茅，品牌在大中小城市家喻户晓。大中小城市家喻户晓。l连续三年获得年度中国优秀特许品牌企业。连续三年获得年度中国优秀特许品牌企业。2023-1-514战略联盟所带来的竞争风险战略联盟所带来的竞争风险2023-1-515组建战略联盟应注意的问题组建战略联盟应注意的问题l慎重选择合作伙伴慎重选择合作伙伴l
8、要有明确的战略目标要有明确的战略目标l加强沟通加强沟通,建立良好的伙伴关系建立良好的伙伴关系l联盟各方要保持必要的弹性联盟各方要保持必要的弹性l坚持竞争中的合作。坚持竞争中的合作。2023-1-516二、并购战略二、并购战略l企业并购即：一个企业购买另一个企业的全部或企业并购即：一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。为。l并购是合并和收购的简称，两者都是企业产权交并购是合并和收购的简称，两者都是企业产权交易，它们的动因极为相近，
9、运作方式有时也很难易，它们的动因极为相近，运作方式有时也很难区分。区分。2023-1-517宝洁收购吉列宝洁收购吉列l20052005年年1 1月月2828日日,宝洁全球总部以大约宝洁全球总部以大约570570亿美亿美元的价格元的价格,收购以生产吉列剃须刀及刀片、金收购以生产吉列剃须刀及刀片、金霸王电池等闻名的吉列公司全部股份。霸王电池等闻名的吉列公司全部股份。l这起宝洁历史上最大收购案使宝洁成为世界这起宝洁历史上最大收购案使宝洁成为世界上最大日用消费品公司。上最大日用消费品公司。l吉列更关注男性市场，而宝洁则更关注于女吉列更关注男性市场，而宝洁则更关注于女性美容及育婴产品，两家企业的产品具有
10、互性美容及育婴产品，两家企业的产品具有互补性。补性。2023-1-518吉利购并沃吉利购并沃尔沃的动因尔沃的动因何在？何在？2023-1-519中海油收购尼克森中海油收购尼克森l2012年7月23日，中海油宣布准备以151151亿美元亿美元现金总对价，收购加拿大油气商Nexen尼克森100股份，而且还要承担尼克森的43亿美元债务。l麦格理发表研究报告指出,中海油收购尼克森,溢价高达61%。不过，从战略上看，尼克森持有之墨西哥湾资产，将有助成为中海油拓展北美业务的平台。从作价上而言，出价相当于中海油市值的17.1%，价钱偏高但绝非愚蠢。l尼克森分布在加拿大西部、英国北海、墨西哥湾和尼日利亚海上等
11、全球最主要产区的资产中包含了常规油气、油砂以及页岩气资源。2012年第二季度尼克森的平均日产量为20.7万桶油当量（不含矿费），而中海油2011年平均日净产量为90.9万桶油当量，粗略计算，有关收购可增加中海油约两成的日产量。2023-1-520l历经近一年的时间，联想控股旗下子公司联想控股酒业公司(简称“联想酒业”)终于击败众多竞争对手，全资收购山东区域名酒孔府家酒。l9月16日，联想酒业与孔府家酒正式签署合作协议，前者斥资4亿元全资收购孔府家酒，从而将旗下白酒品牌增加到三个。此前，联想酒业已经全资收购湖南武陵、河北区域品牌板城烧锅。2023-1-521海南航空海南航空l海航集团2012年1
12、0月23日宣布完成对法国蓝鹰航空（AIGLEAZUR）48%股权收购，成为蓝鹰航空第二大股东，这是我国航空公司首次投资欧洲航空公司。l蓝鹰航空公司创建于1946年，是法国第二大航空公司。2023-1-5222023-1-523挑选被收购公司要考虑以下因素：A.是否能达到公司获利能力和投资回报率的目标？是否能达到公司获利能力和投资回报率的目标？B.是否需要注入资金？是否需要注入资金？C.是否是有着重大增长潜力的产业？是否是有着重大增长潜力的产业？D.是否会出现业务统一困难或者违反政府有关规定？是否会出现业务统一困难或者违反政府有关规定？E.对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？对经济波动和政
13、府经济政策变动的敏感程度等？考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择：考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择：一是资产被低估的公司。一是资产被低估的公司。二是财务困难的公司。二是财务困难的公司。三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。三是增长前景很好但缺少投资资本的公司。2023-1-524有效并购l谨慎选择目标公司并与之建立合作关系谨慎选择目标公司并与之建立合作关系l有互补性的资源有互补性的资源l有良好的财务状况有良好的财务状况l中低程度的负债水平中低程度的负债水平l管理者有灵活性与应变性管理者有灵活性与应变性l注重创新注重创新l善意并购善意并购 2023-1-525购并的整合l战略整合战略整合
14、l业务整合业务整合l制度整合制度整合l组织人事整合组织人事整合l文化整合文化整合2023-1-526整合的实施过程整合的实施过程l整合是个持续的过程，而不是一个事件。l整合管理是个全职工作（许多成功的收购都会任命一个整合经理）。l应该迅速做出关键决策。l整合中应该处理技术和文化问题。2023-1-527文化整合决定并购是否成功文化整合决定并购是否成功 l美国的思科系统公司成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。成功的收购策略推动了思科的高速成长，使其成为全球最有价值的公司之一，并赢得“并购发动机”的美誉。l思科总结认为，并购得以成功主要得益于整合，尤其是企业文
15、化的整合。被收购对象的企业文化是否与思科融合，甚至成了思科掌门人钱伯斯兼并“经验法则”之一。2023-1-528IBM收购莲花l19951995年年6 6月月5 5日日,IBMIBM以每股以每股6464美元的高价强行收购美元的高价强行收购莲花。这项总额高达莲花。这项总额高达3535亿美元的收购行为亿美元的收购行为,令一些令一些观察家不禁拍案而起，声称观察家不禁拍案而起，声称IBMIBM自身所带有的浓厚自身所带有的浓厚的企业官僚文化将会严重摧残莲花公司富有创造的企业官僚文化将会严重摧残莲花公司富有创造性的正在日益发展的企业文化。性的正在日益发展的企业文化。l莲花公司成立于莲花公司成立于19821
16、982年年,其旗舰产品其旗舰产品Lotus1-2-3Lotus1-2-3是是世界上最为普及的电脑软件之一。其企业文化的世界上最为普及的电脑软件之一。其企业文化的精髓是协同工作才能获胜。根据这一原则开发的精髓是协同工作才能获胜。根据这一原则开发的莲花莲花NotesNotes系统系统,即是即是“协同工作协同工作”精神的完美体精神的完美体现。现。2023-1-529鸿鹄之志,当机立断l顺应方兴未艾的网络大潮顺应方兴未艾的网络大潮,郭士纳的战略设想是郭士纳的战略设想是要将要将IBMIBM公司完成历史性的转变公司完成历史性的转变,也就是使软件也就是使软件系统事业而不是硬件系统事业系统事业而不是硬件系统事
17、业,成为成为IBMIBM公司网公司网络系统的基础络系统的基础,并使并使IBMIBM公司的所有产品围绕网公司的所有产品围绕网络世界进行。络世界进行。l19951995年年1 1月月,郭士纳任命唐普胜为主管郭士纳任命唐普胜为主管IBMIBM全球软全球软件事业的高级副总裁。件事业的高级副总裁。l此时此时IBMIBM已没有任何时间重新开发并研制新型的已没有任何时间重新开发并研制新型的网络群组软件系统。于是网络群组软件系统。于是,唐普胜向郭士纳建议唐普胜向郭士纳建议斥巨资强行收购莲花。斥巨资强行收购莲花。2023-1-530磨合文化 完美联姻l合并后第合并后第9999天天,莲花原莲花原CEOCEO辞职。
18、辞职。l唐普胜认为唐普胜认为,应该找一位莲花公司的高级主管接应该找一位莲花公司的高级主管接手。经过紧急磋商手。经过紧急磋商,新总裁由莲花两位副总裁顶新总裁由莲花两位副总裁顶上来。上来。lIBMIBM没有拆解莲花没有拆解莲花,而是决定把它建成一个全资而是决定把它建成一个全资子公司子公司,仍保留原来充满活力的品牌。员工享受仍保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍是莲花公司的福利薪酬方案和股权。的仍是莲花公司的福利薪酬方案和股权。l唐普胜乐于接受莲花文化并将其融入唐普胜乐于接受莲花文化并将其融入IBMIBM，两者，两者资源共享优势互补资源共享优势互补,得到了共同发展。得到了共同发展。合并，美丽的错误？
19、合并，美丽的错误？2023-1-531三、重组 重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。行根本的改变。当公司实施并购战略或多元化战略之后，常常需当公司实施并购战略或多元化战略之后，常常需要重组，以便进行整合及重新定位。要重组，以便进行整合及重新定位。2020世纪世纪7070年代到年代到2121世纪，在公司业务组合中放弃一世纪，在公司业务组合中放弃一部分和精简公司规模占了公司重组战略的很大部分。部分和精简公司规模占了公司重组战略的很大部分。重组成为
20、一种全球现象。重组成为一种全球现象。重组的基本动机是整顿经营业绩不佳的业务或是对重组的基本动机是整顿经营业绩不佳的业务或是对过度多元化进行清理。过度多元化进行清理。2023-1-532重组的适应性 在公司发展战略中，长期业务组合包含了太在公司发展战略中，长期业务组合包含了太多增长缓慢、正在下降或竞争力缺乏的业务单元多增长缓慢、正在下降或竞争力缺乏的业务单元而使其失去吸引力时；而使其失去吸引力时；一种或多种主要业务陷于困境；一种或多种主要业务陷于困境；新的公司领导者接任，并决定重新确定公司新的公司领导者接任，并决定重新确定公司发展战略；发展战略；公司为了在一个潜在的巨大的新行业中建立公司为了在一
21、个潜在的巨大的新行业中建立一定的地位而需对现在的业务进行改组；一定的地位而需对现在的业务进行改组；公司实施并购必须出售现存的业务单元以筹公司实施并购必须出售现存的业务单元以筹集大笔资金；集大笔资金；当公司某些业务的市场和技术的发展方向、当公司某些业务的市场和技术的发展方向、趋势产生不一致，需要将其分成独立公司时。趋势产生不一致，需要将其分成独立公司时。2023-1-533新疆屯河新疆屯河中粮屯河中粮屯河l20052005年初，当时的新疆屯河受德隆系影响巨年初，当时的新疆屯河受德隆系影响巨大，主营业务下降大，主营业务下降51.14%,51.14%,净利润为负净利润为负6.666.66亿元。亿元。
22、l20052005年年6 6月中粮集团以月中粮集团以1.531.53亿元收购新疆屯亿元收购新疆屯河河37.2%37.2%的股权。的股权。l中粮集团在陆续投入中粮集团在陆续投入2424亿元现金的前提下，亿元现金的前提下，成功重组了新疆屯河。成功重组了新疆屯河。l重组完成后，中粮所做的第一件事就是彻底重组完成后，中粮所做的第一件事就是彻底剥离了公司的其他业务，专注番茄制品、制剥离了公司的其他业务，专注番茄制品、制糖和林果及果蔬汁三大主业的发展。糖和林果及果蔬汁三大主业的发展。2023-1-534通用汽车通用汽车l北京时间北京时间20092009年年6 6月月1 1日晚，美国通用汽车向纽日晚，美国通
23、用汽车向纽约当地破产法庭正式递交破产保护申请，正式约当地破产法庭正式递交破产保护申请，正式进入破产保护程序。进入破产保护程序。l美国媒体表示，此决定将推动通用快速地形成美国媒体表示，此决定将推动通用快速地形成新公司。新公司。l美国政府将提供额外的美国政府将提供额外的301301亿美元资金来帮助亿美元资金来帮助“新通用新通用”重生。重生。2023-1-535l通用汽车公司通用汽车公司1 1日确定了将于日确定了将于20112011年年底前年年底前关闭或停产的关闭或停产的1414家工厂名单，关停工厂将家工厂名单，关停工厂将使使1 18 8万至万至2 2万人失去工作，通用在美国的万人失去工作，通用在美
24、国的工厂数量将由工厂数量将由4747家减至家减至3333家。家。l精简后的通用将仅持有雪佛兰、凯迪拉克、精简后的通用将仅持有雪佛兰、凯迪拉克、GMCGMC和别克品牌。通用将剥离悍马和别克品牌。通用将剥离悍马(Hummer)(Hummer)、庞蒂亚克、庞蒂亚克(Pontiac)(Pontiac)、萨博、萨博(SAAB)(SAAB)、土星、土星(Saturn)(Saturn)四大品牌，这四大四大品牌，这四大品牌或被关闭或出售。品牌或被关闭或出售。l削减削减20002000家美国代理商。家美国代理商。2023-1-536三种重组战略三种重组战略l精简精简l收缩收缩l杠杆收购杠杆收购2023-1-53
25、7精简精简 精简指公司对其员工数量或设备规模进精简指公司对其员工数量或设备规模进行数量上的缩减。行数量上的缩减。公司采用精简战略有许多不同原因公司采用精简战略有许多不同原因,最常最常被提及的原因是公司希望通过削减费用和被提及的原因是公司希望通过削减费用和提高运营效率来改善盈利能力。提高运营效率来改善盈利能力。2023-1-538收缩收缩 收缩是指剥离分立或者其他一些削减公收缩是指剥离分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。一般来说司非核心业务的方法。一般来说,收缩是指收缩是指导致公司重新致力于其核心业务的一系列导致公司重新致力于其核心业务的一系列行动。行动。一家公司收缩的同时往往伴随着精简。
26、但一家公司收缩的同时往往伴随着精简。但收缩行动并不裁减其核心业务中的关键人收缩行动并不裁减其核心业务中的关键人物物,因为如果这样会导致其核心竞争力的丧因为如果这样会导致其核心竞争力的丧失。失。2023-1-539杠杆收购杠杆收购 杠杆收购是一方为了将公司私有化而买下杠杆收购是一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略。交易完成后，公司全部资产的一种重组战略。交易完成后，公司的股票就不再上市交易了。公司的股票就不再上市交易了。通常通常,为了给杠杆收购融资会产生大量债务为了给杠杆收购融资会产生大量债务,公司新的所有者一般会马上或准备售出一部分公司新的所有者一般会马上或准备售出一部分资产以
27、支持偿债资产以支持偿债,并且收缩战线可以使公司管并且收缩战线可以使公司管理者专注于核心业务。从这个意义上说理者专注于核心业务。从这个意义上说,杠杆杠杆收购通常要进行重组。收购通常要进行重组。2023-1-540l关口前移，防患于未然。23.1.523.1.5Thursday,January 05,2023l防火比救火更重要。7:49:197:49:197:491/5/2023 7:49:19 AMl违章违纪不狠抓，害人害已害大家。23.1.57:49:197:49Jan-235-Jan-23l质量企业亘古不变的制胜之道。7:49:197:49:197:49Thursday,January 05
28、,2023l安全就是节约，安全保障生命。23.1.523.1.57:49:197:49:19January 5,2023l安全在你脚下，安全在你手中，安全伴着幸福，安全创造财富。2023年1月5日上午7时49分23.1.523.1.5l科学管理、施工规范。2023年1月5日星期四上午7时49分19秒7:49:1923.1.5l人人知防火，户户齐欢乐。2023年1月上午7时49分23.1.57:49January 5,2023l优质产品-走向世界的桥梁。2023年1月5日星期四7时49分19秒7:49:195 January 2023l全员参与改善，持续环保社区。上午7时49分19秒上午7时49分7:49:1923.1.5l管理不善，事故不断。23.1.523.1.57:497:49:197:49:19Jan-23l立优质精神，构世界蓝图。2023年1月5日星期四7时49分19秒Thursday,January 05,2023l巩固强项，缩减弱项，把握机会，避免危机。23.1.52023年1月5日星期四7时49分19秒23.1.5谢谢大家！谢谢大家！
