1、职权分配与职权关系 一、职权的种类一、职权的种类 职权也是一种权力，是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力，是一种来自职位的权力或者法定的权力。（一）直线职权（一）直线职权 直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，是一种直线或梯级的关系。正是这种上级下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。（二）参谋职权（二）参谋职权 所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。（三）职能职权（三）职能职权
2、 当直线管理者认为自己没有必要亲自处理某些专门领域的事务时，就会授权给参谋人员，允许其在特定的职能领域内，依据指挥链原则直接向直线部门发布命令，这样参谋人员就拥有了在特定领域行使直线职权的能力，于是，职能职权产生。二、正确处理三种职权之间的关系二、正确处理三种职权之间的关系 组织中的管理人员是以直线主管、参谋人员或职能人员三种不同身份出现的，并且各级管理人员的职责往往同时兼具直线、参谋或职能的因素，组织运转过程中，经常出现这三种关系处理不当的问题。（一）明确三种职权之间的关系（一）明确三种职权之间的关系 直线职权是一种指挥和命令的权力，意味着作出决策、发布命令并付诸实施，是协调组织资源保证组织
3、目标实现的基本权力。参谋职权是一种服务和协调的权力，具有思考、谋划、和建议的作用，保证直线主管人员作出的决策更加科学与合理。职能职权主要解决的是怎么做和何时做的问题，职能职权也具有直线职权的特点，但是它的范围小于直线职权。同时，职能职权又是参谋职权的一种例外状况，职能职权的行使者大多数是有一定专长的参谋人员，（二）注意发挥参谋人员的作用（二）注意发挥参谋人员的作用 首先应该充分认识到参谋的积极作用，授予他们必要的工作条件，保证参谋能够独立地提出建议。参谋人员应“多谋”，不必等待邀请，而应及时关注直线部门的活动进展情况，予以迅速地协助。参谋人员有向上级申诉之权，遇到不能和直线人员协商解决的问题，
4、可请求上级解决。（三）直线人员不为参谋所左右（三）直线人员不为参谋所左右 直线人员应该“善断”。直线人员可以广泛听取参谋意见，但是，直线人员是决策的主人，对基本目标负责，有最后决定权。当最后决定时，应与参谋人员磋商，并且对参谋人员的建议，如有适当理由可以拒绝。直线人员同参谋人员一样具有向上级申诉的权力，可请求上级解决问题。（四）适当限制职能职权的使用（四）适当限制职能职权的使用 职能职权的运用通常限于解决“如何做”、“何时做”等方面的问题，职能人员要在权力范围之内工作，应做到不越权、不争权。此外，职能职权不应越过上级下属的第一级，应当保持在组织中关系最接近的那一级。三、三、职权分配职权分配 组
5、织在对下级分配职权时，首先应考虑的是采取集权为主的分配模式，还是采取以分权为主的分配模式，以及领导者怎样向下级恰当授权。四、集权与分权四、集权与分权（一）集权与分权的含义（一）集权与分权的含义 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。（二）影响集权与分权的因素（二）影响集权与分权的因素更为集权化更为集权化更为分权化更为分权化环境稳定环境复杂且不确定低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力和经验低层管理者拥有作出决策的能力和经验低层管理者没有
6、决策的意愿低层管理者要参与决策决策的影响大决策的影响相对较小组织正面临危机或失败的危险组织文化容许低层管理者对所发生的事情有发言权组织规模大组织各单位、部门在地域上相当分散组织战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权组织战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性 五、授权五、授权（一）授权的含义（一）授权的含义 所谓授权，是指将职权或权力分配给更低一级下属的行为，从而实现内部权力的共享，激励下属员工努力工作。这些职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。（二）有效授权的要素（二）有效授权的要素 授权给有能力的员工。授权事项必须明确。遵循级差授权原则。适度授权。上下级之间要相互信任。对行使决策权的员工进行奖励。
