1、第一節領導統御的涵義第一節領導統御的涵義第二節領導統御的本質、功能和要素第二節領導統御的本質、功能和要素第三節領導統御學說第三節領導統御學說第四節領導統御行為的型態第四節領導統御行為的型態1-2第一節領導統御的涵義第一節領導統御的涵義領導統御(leadership)在一特定情境下，為影響一人或一群人之行為，使其趨向於達成某種群體目標之人際互動程序。領導統御(L)乃是領導者(l)、被領導者(f)、及情境(s)三變數之函數，可以符號表現如下：L =f(l,f,s)1-3第二節領導統御的本質、第二節領導統御的本質、功能和要素功能和要素領導統御的本質領導者被領導者情境領導統御的功能如何充分發揮人性因素
2、，產生組織所需的力量如何創造一種環境與氣候，使人對組織目標有所貢獻1-4第二節第二節領導領導統御的本質、統御的本質、功能和要素功能和要素領導統御的要素：領導統御地位的權力(power)組織內領導者所擁有的權力，可劃分為五種型態：合法權力(legitimate power)報酬權力(reward power)強制權力(coercive power)專家權力(expert power)參考權力(referent power)領導統御的歷程1-5領導統御的歷程模式領導統御的歷程模式生生 產產 力力滿足滿足人員異動人員異動曠曠 職職工工作作績績效效報酬報酬改正改正回饋回饋處罰處罰報報酬酬控制控制檢查檢
3、查批評批評稱讚稱讚評評價價引導引導監督監督授權授權支援支援報報行行指引指引命令命令教導教導規劃規劃工工作作分分配配合法權力合法權力報酬權力報酬權力強制權力強制權力參考權力參考權力權權力力基基礎礎領導者行為領導者行為歷程歷程基礎基礎影影響響1-6第三節領導統御學說第三節領導統御學說領導特質理論(Trait Theory)研究者：吉斯理(Edwin Ghiselli)教授研究對象：美國90個不同行業超過300位的經理六種有效管理者的特質如下：監督能力成就欲望(achievement desire)自信(self-assurance)自我實現的欲望(self-actualization)果斷(dec
4、isiveness)1-7第三節領導統御學說第三節領導統御學說領導行為模式理論李克特(Rensis Likert)和密西根(Michigan)大學的工作中心式與員工中心式理論研究者：李克特及密西根大學社會研究所研究人員年代：1947年後研究對象：企業、醫院及政府各種機構領導者分兩種基本類型：以工作為中心(job-centered)的領導者以員工為中心(employee-centered)的領導者1-8第三節領導統御學說第三節領導統御學說領導行為模式理論俄亥俄(Ohio)州立大學的兩構面理論研究者：美國俄亥俄州立大學一群研究者年代：1945年起領導行為可用兩個構面(dimensions)描述：體
5、恤(consideration)體制(initiating structure)一般稱之俄亥俄學派理論或兩構面理論(Two-Dimension Theory)1-9俄亥俄州立大學領導行為座標俄亥俄州立大學領導行為座標體制體制體體恤恤高體恤低體制高體恤高體制低體恤低體制低體恤高體制1-10第三節領導統御學說第三節領導統御學說領導行為模式理論布拉克及莫頓的管理格局理論研究者：布拉克(Blake)和莫頓(Mouton)年代：1964年管理格局之不同領導型態1-1型的不良管理1-9型的鄉村俱樂部管理9-1型的工作管理5-5型的中庸之道的管理9-9型的團隊管理1-11管理格局的領導方式管理格局的領導方式
6、1-12第三節領導統御學說第三節領導統御學說 領導行為模式理論雷定的三構面理論(Three Dimensional Theory,3-D Theory)研究者：雷定(Reddin)年代：1970年三構面為：任務導向(task-oriented)關係導向(relationships-oriented)領導效能(leadership effectiveness)領導型態的四種組合：分立者(separated)密切者(related)盡職者(dedicated)整合者(integrated)1-13雷定之四種基本領導方式雷定之四種基本領導方式任務導向關係導向密切者整合者分立者盡職者1-14三構面之領
7、導者效能模式三構面之領導者效能模式專制者冷漠者折衷者教士者盡職者分立者整合者密切者仁慈專制者分立者有效執行者培育者高領導效能低領導效能1-15第三節領導統御學說第三節領導統御學說情境領導理論路徑目標理論(Path-Goal Theory)研究者：赫斯(House)及密契爾(Mitchell)年代：1974年認為領導行為對下列三項部屬行為具影響作用：工作動機工作滿足對於領導者之接受與否1-16第三節領導統御學說第三節領導統御學說情境領導理論費德勒的權變模式(Contingency Model)研究者：費德勒(Fiedler)認為影響領導者效能的情境因素，有下列三種變數：領導者與部屬間的關係(le
8、ader-member relations)工作結構(task structure)職位的權力(position power)1-17情境情境(situation)領導者與部領導者與部屬間的關係屬間的關係工作結構工作結構領導者的領導者的職位權力職位權力情境的情境的有利程度有利程度有效的有效的領導型態領導型態12345678良好(good)良好良好良好差(moderatelypoor)差差差高(high)高弱(weak)弱高高弱弱強(strong)弱(weak)強弱強弱強弱有利的(favorable)有利的有利的稍微有利(moderatelyfavorable)稍微有利稍微有利稍微有利不利的(u
9、nfavorable)生產導向生產導向生產導向員工導向員工導向員工導向員工導向生產導向費德勒的情境分類費德勒的情境分類1-18費德勒的權變模式費德勒的權變模式1-19LPC量表的部分例子量表的部分例子1-20第三節領導統御學說第三節領導統御學說情境領導理論赫塞布蘭查德情境領導理論(Situational Leadership Theory)研究者：赫塞(Paul Hersey)和布蘭查德(Ken Blanchard)主張領導風格的決定，應視被領導者(follower)的成熟度(maturity)而定四個階段的成熟度：M1：個體既無能力又無意願對工作負責M2：個體雖然能力不足但有意願從事必要的
10、工作任務M3：個體有能力但缺乏意願從事領導者要求 的任務M4：個體有能力又有意願從事工作任務1-21第三節領導統御學說第三節領導統御學說 情境領導理論赫塞布蘭查德情境領導理論(Situational Leadership Theory)兩個領導向度：工作行為(task behavior)關係行為(relationship behavior)四種領導風格：告知式(telling)：高工作、低關係、M1成熟度推銷式(selling)：高工作、高關係、M2成熟度參與式(participating)：低工作、高關係、M3 成熟度授權式(delegating)：低工作、低關係、M4成 熟度1-22情境領
11、導模式情境領導模式1-23第三節領導統御學說第三節領導統御學說 情境領導理論領導者參與模式(Leader-Participation Model)研究者：汝門(Victor Vroom)和耶頓(Phillip Yetton)年代：1973年後期此模式融合七種情境和五種不同領導風格所組成的決策樹(decision tree)五種領導行為：獨裁式I(AI)獨裁式II(AII)諮詢式I(CI)諮詢式II(CI)團體式II(GII)1-24第三節領導統御學說第三節領導統御學說 情境領導理論領導者參與模式(Leader-Participation Model)七種情境式問題，依序由A至G：A.有決策品質
12、上的要求嗎？B.我有足夠的訊息來作一個高品質的決策嗎？C.問題的結構清楚嗎？D.部屬對此決策的接受程度是否會影響決策的推動？E.如果我自己作決策的話，我的部屬會接受嗎？F.藉著解決此問題，可以讓部屬分擔組織目標的達成嗎？G.部屬之間對最後選擇的方案會有衝突嗎？1-25領導者領導者參與模式參與模式1-26第四節領導統御行為的型態第四節領導統御行為的型態 懷特和李皮特的三種領導統御行為理論研究者：懷特(Ralph White)和李皮特(Ronald Lippitt)研究對象：四組十歲兒童導出三種成年人的領導型態：獨裁式領導統御(autocratic leadership)特點缺點放任式領導統御(l
13、aissez-faire leadership)特點缺點民主式領導統御(democratic leadership)特點缺點1-27部屬部屬部屬部屬部屬部屬領導者領導者部屬部屬部屬部屬部屬部屬領導者領導者獨裁式領導獨裁式領導民主式領導統御民主式領導統御放任式領導統御放任式領導統御部屬部屬部屬部屬部屬部屬領導者領導者領導者與部屬之間偶爾領導者與部屬之間偶爾交換消息交換消息1-28第四節領導統御行為的型態第四節領導統御行為的型態湯尼勃恩和許密德的連續帶理論研究者：湯尼勃恩(Robert Tannenbaum)及許密德(Warren H.Schmidt)為了研究有關決策的領導行為本質，乃提出領導型態
14、的連續帶(Continuum of Leadership Style)，或稱為管理者非管理者行為(manager-nonmanager behavior)認為領導型態之影響力量來自三大方面：管理者本身部屬方面環境因素1-29領導型態行為的連續帶領導型態行為的連續帶1-30第四節領導統御行為的型態第四節領導統御行為的型態麥穆利的仁慈專制理論研究者：麥穆利(McMurry)年代：1958年提出在現實企業環境中，民主式領導統御是行不通的，理由如下：和企業主的性格不合不能配合實際上迅速決策的需要與傳統組織與管理原則不相配合主張一種折衷型態的仁慈專制(benevolent autocracy)或開明專制
15、領導統御方式1-31第四節領導統御行為的型態第四節領導統御行為的型態交易領導理論與轉換領導理論領導魅力理論交易領導理論與轉換領導理論領導魅力理論交易型領導者(transactional leaders)藉著澄清角色與工作要求，指導或激勵其部屬，以達成預定目標轉換型領導者(transformational leaders)/魅力型領導者(charismatic leaders)鼓勵其部屬超越私利，為組織利益著想，同時對其部屬有深遠的影響力可以藉其能力，改變其追隨者對工作的價值感與重要感1-32第四節領導統御行為的型第四節領導統御行為的型態態交易領導理論與轉換領導理論領導魅力理論交易領導理論與轉換
16、領導理論領導魅力理論領導魅力理論(charismatic leadership theory)為歸因理論的一種延伸此理論認為，追隨者傾向於將領導者的行為做英雄式或異乎常人領導能力的歸因有魅力的領導者與缺乏魅力的領導者間之行為區別極度自信具支配性堅信自己的信念1-33第四節領導統御行為的型態第四節領導統御行為的型態交易領導理論與轉換領導理論領導魅力理論交易領導理論與轉換領導理論領導魅力理論魅力型領導者四種共同的能力對目標有強迫性的理想將此理想清楚地告知其追隨者，並獲得認同對追求理想的實現顯示出一致且專注的決心知道自己的強勢所在，並懂得如何運用它們第一節激勵的涵義第一節激勵的涵義第二節人性的需求第
17、二節人性的需求第三節激勵的理論第三節激勵的理論第四節激勵的方法第四節激勵的方法1-35第一節激勵的涵義第一節激勵的涵義激勵係透過誘因以刺激人們採取行動。哈佛大學行為科學教授詹姆士(William James)對員工的激勵效果所作之研究，發現採取按時計酬的員工們，一般只要表現大約百分之二十至三十的能力便可保住他們的工作而不致被解雇；並指出假如員工能受到高度的激勵，則他們的能力就可發揮百分之八十至九十，這說明激勵對人性潛能發揮的重要性。1-36激勵對績效的潛在影響激勵對績效的潛在影響激勵的範圍80%90%20%30%能力百分比員工1-37第一節激勵的涵義第一節激勵的涵義愛維西文克(Ivancevi
18、ch)等人將激勵視為是六個連續步驟的過程，以一個基本模式來表示激勵系統之三要素：個人工作本身工作環境1-38激勵的基本模式激勵的基本模式 3.目標導向 的行為與 動作2.尋求及擇取滿足需求的策略 1.需求的不足：內心狀態不平 衡 4.對行動作 評估 5.獎勵或懲罰 6.需求的重估與 評定：內心狀 態的修正1-39激勵系統的要素激勵系統的要素工作環境個人工件本身1-40第二節人性的需求第二節人性的需求需求層次理論(Need-Hierarchy Theory)研究者：馬斯洛(Maslow)其理論架構，根據三點假設：人的慾望需求會影響他們的行為人們的需求有重要性或層級性，從基本的到複雜的，皆有順序性
19、的排列人們只有在較低層次的需求獲得滿足時，才會晉升到次一較高水準的需求，此種需求層次分別為生理的(physiological)、安全的(safety)、社會的(social)、自尊(esteem)、及自我實現(self-actualization)1-41馬斯洛的需求層次馬斯洛的需求層次生理需求(食物等)安全需求(朋友等)社會需求自尊需求(認知等)自我實現需求(成為自己有潛力能達成的人)(安全之工作等)1-42變化的需求變化的需求1-43第二節人性的需求第二節人性的需求ERG理論研究者：愛德佛(Clayton Alderfer)提出三種核心需求生存(existence)需求關係(related
20、ness)需求成長(growth)需求ERG理論與需求層次理論之不同點：各種需求可以同時具有激勵效用如果較高層次的需求未能滿足的話，則滿足較低層次需求的欲望就會加深提出挫折退化(frustration-regression)的看法1-44第二節人性的需求第二節人性的需求雙因子理論研究者：赫玆伯格(Frederick Herzberg)年代：1950年代後期研究對象：匹茲堡地區十一個行業的兩百多名工程師與會計人員雙因子理論(Two-Factor Theory)又稱為激勵保健理論(Motivation-Hygiene Theory，簡稱M-H Theory)，或激勵維持理論(Motivation-
21、Maintenance Theory)。1-45赫茲伯格雙因子理論發現的結論赫茲伯格雙因子理論發現的結論1-46第二節人性的需求第二節人性的需求成就需求理論研究者：心理學家愛金生(John Atkinson)研究結論：人類有不同程度的成就激勵一個人可經由訓練獲致成就激勵成就激勵與工作績效有直接的關係1-47第二節人性的需求第二節人性的需求三需求理論研究者：麥克里蘭(McClelland)年代：1961年假設激勵是三種需求的函數：成就需求(Need for Achievement,nAch)權力需求(Need for Power,nPow)親和需求(或歸屬需求，Need for Affiliat
22、ion,nAff)1-48第三節激勵的理論第三節激勵的理論 公平理論(Equity Theory)研究者：亞當斯(Adams)年代：1963年 研究結論：假如工作報酬為計件式，而員工認為酬勞過多則會有認知不公平的現象發生，則員工生產量將仍維持原來數量或可能減少。假如工作報酬為計件式，而員工認為酬勞過少而有認知不公平的現象發生，則其生產品質即將降低，生產量可能維持原狀或隨之增加。假如工作報酬為薪津式，而員工認為酬勞過多則會有認知不公平的現象發生。則員工生產量將增加，生產品質亦將提昇，如此可減輕認知不公平的現象。假如工作酬勞為薪津式而自認報酬過少，而有認知不公平的現象發生，則其生產量和質均將減少或
23、降低。1-49員工認為報酬過少員工認為報酬過少員工認為報酬過多員工認為報酬過多計件式計件式產品品質降低產量不變或增加產量不變或減少產品品質昇高薪津式薪津式產量或產品品質均降低產量或產品品質均昇高 貢獻與報酬認知不公平的結果貢獻與報酬認知不公平的結果1-50第三節激勵的理論第三節激勵的理論 激勵的期望理論(Expectancy Theory of Motivation)研究者：汝門(Vroom)期望理論的三個概念取價(valence)方法(instruments)期望(expectancy)激勵程序三個步驟：人們認為諸如晉升等報酬結果對自己的重要性如何？人們是否認為努力結果如高工作績效，能導致某
24、報酬結果如晉昇？人們是否認為努力工作就能達成努力結果，如工作績效？激勵發生的兩種情況如果某項報酬結果的價值對個人而言，重要性很高如果某人覺得有合理的機會去完成工作，並因而獲得該項報酬結果時1-51 汝門之激勵理論汝門之激勵理論如果某人以他的能力有機會完成工作瞭解完成這項工作後，將可獲得重要的報酬結果(譬如滿足某需要)然後，激勵才會發生1-52第三節激勵的理論第三節激勵的理論波特和勞勒的理論模型研究者：波特(Porter)和勞勒(Lawler)認為工作績效會導致報酬(reward)，而報酬會帶來工作滿足感，亦即生產量和工作滿足感關係間有另一個變數存在報酬工作績效為導致兩種報酬內生報酬(intri
25、nsic rewards)外生報酬(extrinsic rewards)1-53波特和勞勒的理論模式波特和勞勒的理論模式工作滿足感認知之公平報酬內生報酬外生報酬工作績效(即工作成果)1-54第四節激勵的方法第四節激勵的方法貨幣性的激勵計時制(time rate system)適用範圍優、缺點計件制(piece rate system)適用範圍優、缺點1-55第四節激勵的方法第四節激勵的方法 貨幣性的激勵依科學的方法制定之獎工制：泰勒(Taylor)差額計件制(Different Piece Rate)甘特(Gantt)作業獎勵制(Task and Bonus System)愛默生(Emerso
26、n)效率獎勵薪資制(Efficiency Bonus Plan)貝多士(Bedaux)獎勵薪資制(Point System)其他方式之獎工制史肯龍計畫(Scanlon Plan)團體、小組獎工計畫、品質獎金、設備運用獎金、省料獎金、減少意外損害獎金、出勤獎金、加班費、年資獎金、銷售獎金、考績獎金等，配合公司的政策、情況混合使用。1-56第四節激勵的方法第四節激勵的方法非貨幣性的激勵福利措施獎懲制度工作環境工作性質監督性質意見交流升遷進修發予股票1-57第四節激勵的方法第四節激勵的方法目標設定理論(Goal-Setting Theory)研究者：洛克(Edwin Locke)年代：1960年代晚
27、期認為朝向特定目標而工作的企圖心，是激勵人們工作的主要因素。強化正強化(positive reinforcement)負強化或趨避(negative reinforcement,avoidance)懲罰(punishment)消弱(extinction)1-58第四節激勵的方法第四節激勵的方法強化作用對組織行為的影響，可歸納如下三點：某種型式的強化是改變行為所必須採行的在某組織中，某種報酬比他種報酬來得有效學習的速度與其效果的持久性，視強化的時機而定強化的時機或程度(the timing or scheduling of reinforcement)，可分下列幾項：變動比例強化(variabl
28、e ratio reinforcement)固定比例強化(fixed ratio reinforcement)變動間隔強化(variable interval reinforcement)固定間隔強化(fixed interval reinforcement)群集或連續強化(massed or continuous reinforcement)第一節溝通的涵義第一節溝通的涵義第二節人際溝通第二節人際溝通第三節組織內部溝通第三節組織內部溝通第四節溝通的障礙第四節溝通的障礙第五節有效溝通的重要原則和方第五節有效溝通的重要原則和方法法1-60第一節溝通的涵義第一節溝通的涵義溝通利用種種方法，傳達消息
29、、事實、觀念、感覺和態度，以達成共同瞭解的活動。美國學者巴洛(David K.Berlo)建立一套溝通模式，認為意見溝通要素有六：發訊者編碼(encode)溝通訊息(message)溝通路線(channel)解碼(decode)收訊者1-61 溝通的模式溝通的模式發訊者干擾回 饋干 擾編碼溝通訊息溝通路線解碼收訊者干擾干擾干擾干擾干擾1-62第二節人際溝通第二節人際溝通人際溝通的交流分析法(Transaction Analysis,TA)人格特質有三方面的自我狀態：小孩(the child)成人(the adult)父母(the parent)在任何特定時刻，一個人只會特別表現出其中一種自我狀
30、態。1-63第三節組織內部溝通第三節組織內部溝通 下行溝通(downward communication)指上級主管對下級人員所做的溝通 下行溝通的作用：使工作人員瞭解計畫和政策的內容和性質，因而得以有效的執行。增進員工與管理者間旳相互信賴和共同意識，使員工瞭解並支持組織所處的地位。有助於組織決策和計畫控制，以達組織目標。使員工在心理上迎接組織可能發生的任何變動，使員工瞭解、接受變革。可減少因利害衝突和意見分歧所生的摩擦，亦可減少因誤解訊息所引起的錯誤或低工作效率。下行溝通的內容：必須告訴之事項 應當告訴員工之事項 值得一提之事項1-64第三節組織內部溝通第三節組織內部溝通 上行溝通(upwa
31、rd communication)指下級人員以報告或建議等方式，對上級反應其意見。上行溝通的作用：可使主管瞭解部屬的態度，俾於從事下行溝通前，可預先查覺可能遭受的困難，以便先作妥善準備。提供部屬參與的機會。可發現部屬對管理者所做所為的反應和解釋，並可以發現組織錯誤腐敗之處。有助於滿足人類基本需求，上行溝通邀請部屬表示意見，就是尊重他們的尊嚴，滿足他們的需求。部屬可直接坦白的向上級道出心中想法，有助於放鬆緊張情緒和壓力。上行溝通員工提供管理階層的重要訊息：部屬工作。部屬現在未能解決的問題，或是將來需要協助解決的問題。部屬提供有關改進組織業務之種種意見。部屬對工作、同事和組織的觀感。1-65第三節
32、組織內部溝通第三節組織內部溝通 平行溝通(horizontal communication)的範圍：管理階層與工會之間的溝通高層管理者之間的溝通中層管理者之間的溝通員工之間的溝通平行溝通的作用：可補救組織擴大後溝通速度及正確性減低的缺點，使辦事手續簡化節省時間，提高工作效率。可給予員工瞭解其他單位或人員工作業務的機會，有助於培養相互利益觀念和團體精神。給予組織成員間有充分交互行為的機會，可增進成員的瞭解和合作，培養成員間的友誼，而容易滿足成員的社會需要，進而提高他們的服務精神與工作興趣。1-66第三節組織內部溝通第三節組織內部溝通組織成員在組織溝通中所扮演之四種角色：守門人(gatekeepe
33、r)媒介者(liaison)疏離者(isolate)世界人(cosmopolite)1-67第三節組織內部溝通第三節組織內部溝通 兩大類型的溝通網路：集權式網路(centralized networks)其特徵是成員獲得及傳送訊息具有不同的能力，而資訊必定經過核心者(如圖中的”X”)核心網路示意圖核心網路示意圖Y字型(“Y”)鏈狀(chain)輪狀(wheel)1-68第三節組織內部溝通第三節組織內部溝通兩大類型的溝通網路：分權式網路(decentralized networks)其每個成員在溝通過程中有相同的參與機會 非核心網路示意圖非核心網路示意圖環狀(circle)交錯型、完全接觸式(a
34、ll-channel,completely connected)1-69第四節溝通的障礙第四節溝通的障礙溝通的個人障礙地位之差異(differences in status)來源的信度認知偏誤(congitive biases)過去經驗情緒影響1-70第四節溝通的障礙第四節溝通的障礙溝通的組織障礙資訊氾濫(information overload)時間壓力組織氣候(organizational climate)資訊過濾消息回饋的缺乏(the absence of feedback)1-71第五節有效溝通的重要第五節有效溝通的重要原則和方法原則和方法增進組織溝通的建議：使用適當的言語同理心溝通(
35、empathy)鼓勵回饋發展信賴的氣氛使用適當的媒介鼓勵有效的傾聽(active listening)確認正式溝通的努力與整體公司策略的一致性。第一節組織氣候的涵義第一節組織氣候的涵義第二節組織氣候與員工士第二節組織氣候與員工士氣氣第三節組織文化與類型第三節組織文化與類型1-73第一節組織氣候的涵義第一節組織氣候的涵義組織氣候(organizational climate)意指一個人在某一組織內工作之意識感，以及他對組織的感覺。李特文(George Litwin)和史特林格(Robert Stringer)為組織氣候是指一套可衡量的工作環境屬性 (properties)，而環境中的人們直接或間
36、接的知覺之，並會影響人們的動機與行為，可以量表用來衡量組織的組織氣候。1-74 1.結構結構完全同意不完全同 意不完全不同意完全不同意組織內之工作有清晰合理之結構誰具有正式的決策權力，在組織中有時候不太清楚在組織中很少有官僚作風某些專案中，誰是部屬上司不清楚 2.責任：責任：強調自己所面臨的問題由自己來解決當某些人做錯事情時，有一股嚴肅的氣氛瀰漫組織中在組織中發生一項問題時，沒有人願意承擔責任 3.報償：報償：有一合理的晉升制度幫助優秀人員晉升至最高地位組織中之報酬與鼓勵通常具有威脅與批評的味道在組織中有一股批評反對的氣氛 4.風險：風險：企業能夠適當地估計其風險為達至最高的效率，組織中的決策
37、非常仔細管理是在爭取最好的機會李特文和史特林格組織氣候問卷表之樣本問李特文和史特林格組織氣候問卷表之樣本問題題1-75 5.和諧：和諧：完全同意不完全同 意不完全不同意完 全不同 意友善的氣氛充滿了整個組織組織是具有寬弛、舒適的氣候組織中的成員彼此趨向於冷酷與漠不關心 6.支持：支持：假如你做錯了事情，你得不到上級的諒解組織之成員彼此沒有信賴感在指派工作面臨難題時通常是依賴上司與同事的幫助 7.標準：標準：對於工作實績建立很高的標準我們深信沒有一項工作是不能被做好的組織成員似乎對他們的實績不會感到驕傲1-76第二節組織氣候與員工士氣第二節組織氣候與員工士氣霍桑實驗，證明了人群關係的重要性。人群
38、關係的精髓乃在於經理人藉士氣(morale)的提高來增加生產力。影響員工士氣高低的事項員工的年齡員工的教育水準員工的職業水準工作本身領導型態組織氣候1-77 影響員工士氣之事項影響員工士氣之事項員工之年齡員工之教育水準員工之職業水準工作本身領導型態組織氣候士氣1-78第二節組織氣候與員工士氣第二節組織氣候與員工士氣組織氣候就像一座橋樑，橋之一邊是組織之目標或組織之有形標的，如結構、政策與程序、領導型態等，而組織氣候是員工對組織有形方面的意識或 感覺。在橋的另一端，也就是員工的士氣與行為。影響知覺的事項為：本身的觀念團體壓力角色相關的團體1-79組織氣候橋樑組織氣候橋樑組織目標與有形標的：組織結
39、構、政策與程序 領導型態、工作評價工具等等員工之士氣與行為組織氣候：員工對於組織目標與有形標的之感覺1-80第三節組織文化與類型第三節組織文化與類型組織文化(organization culture)乃是組織內成員所共同分享與傳承的一套價值、信仰、語言、態度、規範及行為模式，即共同抱持的意義體系，使組織不同於其他組織。1-81第三節組織文化與類型第三節組織文化與類型組織文化類型 派翠克(Petrock)以兩構面安定性及控制(stability&control)彈性及個性(flexibility&individuality)、內部焦點(internal focus)外部焦點(external focus)，將組織文化分為四種型態：家族文化(clan culture)活潑文化(adhocracy culture)階級文化(hierarchy culture)市場文化(market culture)1-82市場文化階級文化活潑文化家族文化內部焦點外部焦點彈性個性安定控制派翠克派翠克(Petrock)的企業文化型態的企業文化型態1-83第三節組織文化與類型第三節組織文化與類型主文化(dominant culture)與次文化(subculture)任何組織有其核心價值觀(core value)，而部門或地理區隔，有其獨特想法，為其次文化，但會保留組織的核心價值觀。
