1、 讲师：陈劲松将上级下达任务转化为部门目标将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中并有效解决目标实施中 的问题的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会并将问题转化为机会,作为制定规作为制定规 划的依据划的依据.计划计划 1 1、试图完成过多的工作或、试图完成过多的工作或 不切实际的时间预算不切实际的时间预算 2 2、“消防救火消防救火”式或式或“危机型危机型”管理管理 3 3、没有目标、优先次序、每日计划、没有目标、优先次序、每日计划 4 4、搁置为完成的任务、搁置为完成的任务决策决策 优柔
2、寡断或拖延优柔寡断或拖延组织组织 1 1、混淆职责与职权、混淆职责与职权 2 2、办公桌杂乱无章、办公桌杂乱无章指挥指挥 无效的授权无效的授权 人力人力 0 0 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。预测可能发生的问题，做好必
3、要的应急计划。及时处理，不要拖延及时处理，不要拖延 及时总结，将倒外问题转入例内管理及时总结，将倒外问题转入例内管理 面对变化的环境面对变化的环境应变能力要强应变能力要强突出第二象限管理法牢牢突出第二象限管理法牢牢抓抓住关系企业持续发展住关系企业持续发展,价值创造的大事价值创造的大事,上下左右系统思维上下左右系统思维步调一致步调一致 将每天工作内容列入此表将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策拟定处理对策第一代时间管理第一代时间管理:备忘录备忘录,适用于小作坊适用于小作坊,小店管理小店管理,对突发事件无助对突发事件无助第二代时间管
4、理第二代时间管理:计划效率手册计划效率手册,但与工作价值脱节但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题,步调一致的问题突出了步调一致的问题突出了,所以所以,必须抓授权、抓规划。必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。超越时空：展望将来，可持续发展。人本管理：学习力、团队建设人本管理：学习力、团队建设
5、 系统思维：系统思维：5 5项修炼，学习型组织项修炼，学习型组织1 1、此事花多少时间、此事花多少时间取决于该项工作的重要性取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工该项工作何时完工取决于该项工作急迫性取决于该项工作急迫性2 2、管理今天的时间、管理今天的时间运用第四代时间管理，运用第四代时间管理，4 4象限管理法象限管理法 管理明天的时间管理明天的时间运用第二象限大石头管理法运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施总结经验，吸取教训，改进措施3 3、运用时间管理表记录你的时间、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间计算你的时间 平衡你的时间平衡你的时
6、间 分配你的时间分配你的时间4 4、集中时间，解决第二象限的重要事项、集中时间，解决第二象限的重要事项5 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率、善于运用零星时间，增加时间利用效率6 6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7 7、以人为本使用时间，主管在、以人为本使用时间，主管在“人的管理人的管理”上要舍得花时间上要舍得花时间8 8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高 时间利用效率时间利用效率 对工作本身的满意程度。其中包括：工作合适度；责权匹配对工作本身的满意程度。其中包括：工作合适度；责
7、权匹配 度；工作挑战性；工作胜任度度；工作挑战性；工作胜任度 对工作回报的满意程度。其中包括：工作认可度；事业成就对工作回报的满意程度。其中包括：工作认可度；事业成就 感；薪酬公平感；晋升机会感；薪酬公平感；晋升机会 对工作背景的满意程度。其中包括：工作空间质量；工作时间对工作背景的满意程度。其中包括：工作空间质量；工作时间 制度；工作配备齐全度；福利待遇满意度。制度；工作配备齐全度；福利待遇满意度。对工作群体的满意程度。其中包括：合作和谐度；信息开放度对工作群体的满意程度。其中包括：合作和谐度；信息开放度 对公司的满意程度。其中包括：公司了解度；组织参与感。对公司的满意程度。其中包括：公司了
8、解度；组织参与感。需要是人的行为的起点。需要是人的行为的起点。什么是需要？需要是人对客观事物的渴求或者欲望。需要是什么是需要？需要是人对客观事物的渴求或者欲望。需要是人的一种本能。人的一种本能。人的需要具有以下三个特点：人的需要具有以下三个特点：u客观性客观性u复杂性复杂性u可塑性可塑性 动机，是满足某种需要的念头或者想法。动机，是满足某种需要的念头或者想法。需要要转化为动机，要具备两个基本条件：需要要转化为动机，要具备两个基本条件：需要必须达到一定的强度需要必须达到一定的强度存在一定的外界诱因存在一定的外界诱因一种需要可能会产生多种动机。一种动机也可能来自多种需要。一种需要可能会产生多种动机
9、。一种动机也可能来自多种需要。我们不能改变一个人的需要，但可以改变或影响人的动机。通我们不能改变一个人的需要，但可以改变或影响人的动机。通过改变或影响人的动机，让其重塑自己的需要。优秀的管理者，往过改变或影响人的动机，让其重塑自己的需要。优秀的管理者，往往就是那些能够改变人的动机的人。往就是那些能够改变人的动机的人。要影响或转变人的动机，关键是把握影响人的动机形成的因要影响或转变人的动机，关键是把握影响人的动机形成的因素。素。影响人的动机形成的因素，有两个大的方面：影响人的动机形成的因素，有两个大的方面：一是、客观因素，即外部诱因对人的刺激，包括刺激的强一是、客观因素，即外部诱因对人的刺激，包
10、括刺激的强度、度、对比度和反复性。对比度和反复性。二是、主观因素，即人的个性，包括个人生理条件、价值二是、主观因素，即人的个性，包括个人生理条件、价值观观念、兴趣与爱好、经验与学习等等。念、兴趣与爱好、经验与学习等等。u 心理测验法心理测验法u 问卷调查法问卷调查法u 座谈会唔法座谈会唔法u 行为观察法行为观察法 工作所受的赞赏工作所受的赞赏 对事业的归属感对事业的归属感 企业对个人问题的同情与了解企业对个人问题的同情与了解 工作的挑战性与责任感工作的挑战性与责任感 高薪高薪 工作的丰富化工作的丰富化 升迁及企业的成长升迁及企业的成长 管理者的管理风格管理者的管理风格 培训培训 好的工作环境好
11、的工作环境 优先效应优先效应 近因效应近因效应 晕轮效应晕轮效应 定型化定型化 成见成见 生理需要生理需要安全需要安全需要社会需要社会需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展发展 2.2.保健因素：公司政策保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感关系、工作安全感 美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：美国工业心理学家麦克雷提出二重对
12、立的人性假设观点：1.1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2.2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。业目标。3.3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。1.1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2.2.人们能够自我指挥和自我控制。人们能够自我指挥和自我控制。3.3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力
13、赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、可、灵活的工作安排、物质奖励灵活的工作安排、物质奖励 缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平价值观价值观责任型激励责任型激励畏惧型激励畏惧型激励员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，
14、工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改 所谓激励陷阱，指的是所谓激励陷阱，指的是“该奖不奖、该罚却奖该奖不奖、该罚却奖”的错误的激励过程。的错误的激励过程。之所以会出现激励陷阱，主要是因为没有准确地把握激励因素，搞不清之所以会出现激励陷阱，主要是因为没有准确地把握激励因素，搞不清楚什么样的行为该奖，什么样的
15、行为不该奖，什么样的行为该罚，什么楚什么样的行为该奖，什么样的行为不该奖，什么样的行为该罚，什么样的行为不该罚。也就是说，给了员工一个错误的信息刺激，使他作出样的行为不该罚。也就是说，给了员工一个错误的信息刺激，使他作出了不正确的反馈。了不正确的反馈。1 1、明确行为导向、明确行为导向2 2、注重信息反馈、注重信息反馈3 3、遵守公平原则、遵守公平原则1 1、奖励彻底地解决问题，而不仅仅采取应急措施、奖励彻底地解决问题，而不仅仅采取应急措施2 2、奖励冒险，而不是躲避风险、奖励冒险，而不是躲避风险3 3、奖励实用的创新，而不是盲目跟从、奖励实用的创新，而不是盲目跟从4 4、奖励果断的行动，而不
16、是无用的分析、奖励果断的行动，而不是无用的分析5 5、奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的行为、奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的行为6 6、奖励简单化，反对不必要的复杂化、奖励简单化，反对不必要的复杂化7 7、奖励有效行动，反对哗众取宠、奖励有效行动，反对哗众取宠8 8、奖励高质量的工作，而不是草率的行动、奖励高质量的工作，而不是草率的行动9 9、奖励忠诚，反对背叛、奖励忠诚，反对背叛1010、奖励合作，反对内讧、奖励合作，反对内讧个体个体行为行为符合符合组织组织目标目标受到奖励受到奖励却受到惩罚却受到惩罚能正确对待，排除干扰，继续保持旺能正确对待，排除干扰，继续保持旺盛的工作热情，成绩并未下降盛
17、的工作热情，成绩并未下降错误理解，骄傲自满，固步自封，使错误理解，骄傲自满，固步自封，使其良好行为减弱，成果减少其良好行为减弱，成果减少正确理解反馈信息，调动积极性使其良正确理解反馈信息，调动积极性使其良好行为增强，成果增多好行为增强，成果增多不能正确对待，灰心丧气，成绩下降不能正确对待，灰心丧气，成绩下降个体个体行为行为偏离偏离组织组织目标目标却受到奖励却受到奖励受到惩罚受到惩罚接受批评，吸取教训，找出差距，接受批评，吸取教训，找出差距，调整自己的行为方向调整自己的行为方向能正确对待错误的反馈信息，排除干能正确对待错误的反馈信息，排除干扰，向组织目标靠拢扰，向组织目标靠拢接受了错误的反馈信息
18、，使其行为与接受了错误的反馈信息，使其行为与组织目标愈来愈远组织目标愈来愈远不能正确对待，产生抵触、埋怨情不能正确对待，产生抵触、埋怨情绪，我行我素，离目标愈来愈远绪，我行我素，离目标愈来愈远公平理论假设：公平理论假设：1 1、人们不仅关心自己所得报酬的绝对值，而且关心自己所得、人们不仅关心自己所得报酬的绝对值，而且关心自己所得报酬的相对值报酬的相对值 2 2、公平感是一种主观感受。主观公平是满足人们公平感的充、公平感是一种主观感受。主观公平是满足人们公平感的充分条件，客观公平是满足人们公平感的必要条件分条件，客观公平是满足人们公平感的必要条件 3 3、只有当人们主观上感到公平时，人们才会产生
19、公平感。否、只有当人们主观上感到公平时，人们才会产生公平感。否则，就会产生不公平感。则，就会产生不公平感。1 1、通过自我解释，自我安慰，达到心理平衡；、通过自我解释，自我安慰，达到心理平衡；2 2、采取一定行为，改变他人的收支状况以求平衡；、采取一定行为，改变他人的收支状况以求平衡；3 3、采取相应对策，改变自己的收支状况以求平衡；、采取相应对策，改变自己的收支状况以求平衡；4 4、重新选择参照对象，以获得主观上的平衡、重新选择参照对象，以获得主观上的平衡5 5、发牢骚、泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃或破坏工作。、发牢骚、泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃或破坏工作。共同价值态度承诺各负其责注重
20、绩效不断发展目标难以确定目标难以确定标准难以量化标准难以量化目标难以长期化目标难以长期化目标难以灵活变动目标难以灵活变动主管的影响度主管的影响度目标制定参与性较差目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标监控失去平衡一、一、MBOMBO注重系统方法注重系统方法 1 1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。2 2、目标、目标行动行动结果结果新的目标。新的目标。二、二、MBOMBO强调员工参与强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1 1、部下既了解组织的目标
21、，有参与制定目标。、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。2 2、可使主管集中于关键领域。、可使主管集中于关键领域。三、三、MBOMBO强调团队合作强调团队合作 1 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。、任何目标的实现均需依靠团队合作。2 2、小目标需服从大目标。、小目标需服从大目标。四、四、MBOMBO强调结果强调结果 1 1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动活动”本身。本身。2 2、MBOMBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这 一点。一点。3 3、结果往往是有、结果往往是
22、有“用户用户”所决定的。所决定的。五、五、MBOMBO强调目标的激励作用强调目标的激励作用 1 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。你对他的期望和要求。2 2、MBOMBO强调组织目标与个人目标的结合。强调组织目标与个人目标的结合。一、达成型工作目标一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标二、解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHYWHY WHY WHY。三、例行型工作目标三、例行型工作目标 重点：设定有效
23、的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点 SpecificSpecific（明确的）（明确的）MeasurableMeasurable（可测量的）（可测量的）Action-orientedAction-oriented（行动导向的）（行动导向的）RealisticRealistic（务实的）（务实的）Time-relatedTime-related（有时间表的）（有时间表的）20002000年在管理人员培训方面要加大力度年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到质量不合格率，必须降低到1120002000年销售成本不得超过年销售成本不得超过5050万元万元你必须在半年内减肥你必须在半年内减肥2020磅磅
