1、企 业 全 球 化 经 营 战 略 根据美国战略管理学家C.Hofert D.Schendel 关于战略的定义：战略是企业目前和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式，该模式表明企业将如何实现自己的目标。企业全球化经营战略通常被定义为企业在全球化经营活动中对自身所拥有的有限资源进行最优配置，以获得最佳整体利益和实现战略目标的战略，企业全球化经营战略的制定是全球化企业决策层的主要任务，如果公司不能把它拥有的人才、技术、经营诀窍、资金等资源有效地协调组织起来，组成一个完整的全球经营的战略体系，就无法实现公司全球利润的最大化。从20 世纪80 年代起，全球化企业的经营管理就进入了一个崭新的阶段，许多
2、全球化企业的经营管理由战术经营走向战略经营，这使得全球化企业能够在新时代条件下生存。同时，全球化企业为了适应经济全球化的发展，对其发展战略也作出了相应调整，体现在全球化并购、战略联盟、当地化和研发国际化都出现了与以往不同的特征。全球化企业的这些战略调整，既是外部环境刺激的结果，又是为了获取全球竞争优势尤其是战略资产的需要。关键词：企业全球化；经营战略关键词：企业全球化；经营战略华为企业全球化之道 20 年前华为是一个只有几万元十几个人的小公司，目前华为发展成为行业领先的全球化公司。华为的成功得益于改革开放，但同时不可忽视的是企业自身的转变。全球化+本地化 遵循国际规则和市场秩序 开放、合作、创
3、新，以客户需求为导向 通过积极的谈判解决国际贸易摩擦第一节 全球化经营的驱动因素第二节 经营战略的制定与选择第三节 企业全球化经营的组织战略 对外直接投资是企业全球化经营活动的主要方式，对外直接投资是企业全球化形成的基础。换言之，对外直接投资是全球化经营的必要条件，因为企业全球化经营是直接投资行为的结果。因此，应以企业对外直接投资的基本动机来说明全球化经营的驱动因素。一、企业全球化经营的驱动因素 1.开发和利用国外的自然资源 企业为寻求稳定的石油、矿产品等自然资源供应，可以在世界任何地方进行投资，这类投资被称为自然资源导向型投资。无论过去、现在和将来，自然资源导向型在全球化经营中均占有相当重要
4、的地位，因为要开发自然资源，只能在存在着自然资源或称具备自然资源禀赋的地方进行投资。一、企业全球化经营的驱动因素 2.突破贸易壁垒，保护原有的出口市场或开拓国外新市场 这类投资一般被称为市场导向型投资。第一种是突破贸易壁垒的投资。第二种是为稳定与扩大市场份额而进行的投资。第三种是为开拓新市场进行的投资。一、企业全球化经营的驱动因素 3.利用国外廉价的生产要素，减低企业生产成本 企业在具有廉价生产要素的国家或地区进行投资生产，可以达到降低生产成本、提高生产效率的目的。这种投资一般被称为生产效率导向型投资。在国际经营中，劳动力的移动受到许多方面的限制，而土地则是不可能移动的，于是投资者要利用其他国
5、家丰富而廉价的劳动力和土地资源，就必须到当地投资设厂，直接利用当地低成本的要素投入，提高企业的经营效果。这一动机不仅存在于发达国家的对外直接投资中，而且也存在于发展中国家和地区的对外直接投资之中。近年来，日本、原亚洲“四小龙”纷纷将劳动密集型产业转移到东南亚及我国沿海一带，其投资诱因就是其本国劳动力成本上涨，而通过转移尽量利用当地劳动力的比较优势。一、企业全球化经营的驱动因素 4.取得和利用国外的先进技术和信息，促进技术研究和开发 为取得和利用国外先进的技术、生产工艺、新产品设计、管理设计、关键设备和零部件、新产品等进行的对外投资，可称为技术与研发导向型投资。这类投资多发生在发达国家之间，具有
6、较强的趋向性，而且投资方式多为收购当地高技术企业。在目前盛行企业全球化公司战略联盟形式下发生的直接投资，也多属于这种技术与研发导向型投资。一、企业全球化经营的驱动因素 5.充分利用企业现有的技术和设备 有些企业拥有相对过时的在一定的条件下仍具有使用价值的技术和设备，为了充分利用这些残余的价值，企业就可以把它们作为股本在经济更不发达的国家进行投资，从而给企业带来新的机会。在进行这种投资时，企业得以输出原本已没有市场的机器设备，而且这类投资往往可能带动相关原料或相关产品的出口，所以也被称为带动出口型投资。一、企业全球化经营的驱动因素 6.分散和减少企业的风险 实行国际分散化经营，可以减少风险，取得
7、较为稳定的收益。如果把企业可用于生产和销售产品的资产看作一项组合，那么将其仅仅置于一国之内与分散于多个国家，对于企业的经营风险和收益则大不相同。企业仅在一国经营，无法回避一国经济周期波动及其他政治经济突发事件的不利影响；企业涉足多个国家，由于各国经济周期不同，政治经济环境等互有差异，就可以分散这类系统性风险，从而使企业全球范围内的净现金流量保持稳定。一、企业全球化经营的驱动因素 7.实现企业的全球发展战略，取得最佳经营效果 全球发展战略是企业进行全球扩张的一种经营战略，当企业建立起了自己的国际生产体系之后，开始以全球市场为目标，依据资源和市场的分布情况在世界范围内进行灵活、有效和统一的经营，有
8、计划地安排投资、生产、销售和开发等业务活动，使有限的资源得到更有效的利用。一般而言，全球战略动机是国际投资发展到较高层次的体现，而对外直接投资是企业实现其全球战略的手段。一、企业全球化经营的驱动因素进一步剖析：第一，这些动机都与企业全球化的市场营销战略相关。无论出于何种动机，企业都要通过对国外生产、技术来源地、产品销售地等三方面因素进行有效组合，实现其全球一体化战略。获得国外市场是对外直接投资的基本目标。第二，为实现股东财富最大化，所有动机背后都隐含着两个基本财务目标；即增加销售收入、降低生产经营成本。第三，投资动机有明显的行业倾向。不同的动机及与此相联系的行业倾向，决定了个别投资者对东道国投
9、资环境中的某一类因素特别敏感。一、企业全球化经营的驱动因素第四，各类投资动机不是相互排斥而是相互补充的，某一投资项目往往是多种动机作用的结果，同时并存的机会越多，在投资得以完成之后对投资者的好处就越大。第五，对外直接投资的根本动机和目的是利润最大化。各类投资动机是追求利润最大化的不同途径与方式，在获取利润的问题上，有直接和间接、局部与整体、近期与远期之分，这也导致投资动机呈现出多元化。另外，不同企业在内外条件和所处环境之间存在相当大的差异性，这也使企业在追求相同目标时采取了不同的手段。表2-1 企业全球化经营对外直接投资基本动机的归纳一、企业全球化经营的驱动因素 总之，尽管不同时期、不同国别、
10、不同行业及不同产品的国际投资者，其具体动机可能是多种多样、互有差异的，但其基本诱因都离不开收入和成本目标驱使下的市场、产要素、资源等因素，无论环境如何变化，它们总是构成企业全球化经营对外直接投资的最一般动机。这种基本动机的相对稳定性，为发展中国家有的放矢地制定和改善投资环境的长期战略提供了可能。只要东道国能够洞悉外来投资者的一般动机及其变化，并在立足本国国情及本国长远利益的基础上，提供各种可将动机转变为现实的基本条件，国际资本就会源源不断地流入东道国。第一节 全球化经营的驱动因素第二节 经营战略的制定与选择第三节 企业全球化经营的组织战略一、全球化并购成为对外直接投资的主要方式 全球化企业是企
11、业对外投资的结果，其投资形式多样。长期以来，并购一直是西方企业实现扩张与发展的一个主要手段。全球化并购的方式与手段及目标市场也发生了变化，股本互换已成为并购特别是大型并购普遍采用的融资方式。目标市场上，全球化企业越来越倾向于向市场化程度较高的国家和地区直接投资，发达国家是外国直接投资的首选目的地，占全球流入的75%以上。产业投资方向也发生转移，全球化并购在产业方面由传统制造业向服务业和高科技产业转移的倾向日益增强，主要集中在服务行业以及技术密集型产业。二、全球化企业之间广泛缔结国际战略联盟 传统的企业竞争是以竞争对手消失为目标的对抗性极强的竞争，国际战略联盟的出现改变了这种竞争观念，企业间除了
12、对抗性竞争外，还可能存在合作。为竞争而合作，靠合作来竞争。20 世纪90 年代以来，战略联盟的显著趋势是战略联盟向技术联盟方向发展。全球化企业缔结战略联盟也正是为掌握科技制导权，而且又主要是高技术领域制导权的联盟。高技术的战略联盟流行于生物工程技术、信息技术、新材料和微电子等领域中。二、全球化企业之间广泛缔结国际战略联盟 全球化企业推行战略联盟的目标十分明确：一是广泛利用外部资源，分担风险并获得规模经济效应。二是回避竞争或防止过度竞争。三是提升竞争力。三、全球化企业广泛采取本土化战略（一）本土化在全球化企业全球化战略中的重要地位 随着国际经济体间限制措施的逐步弱化，国际贸易和全球化合作得到飞速
13、发展。信息技术的广泛应用更促进了全球化企业在国际范围内投资活动，只要有利可图，商业机会就会迅速出现在世界上的任何一个角落。同时，全球化企业的投资活动又加速了经济全球化的进程，原本主要存在于发达经济体间的商业活动吸引了越来越多的后发国家参与。但由于经济发展水平的差异以及社会发展过程中涉及的诸多非经济因素的影响，经济全球化在整体上提高贸易自由度的同时，也伴随着明显的区域化特征。（一）本土化在全球化企业全球化战略中的重要地位 区域经济一体化趋势一定程度上影响了经济全球化进程的速度，但全球化企业经营上的本土化特征却极大地适应了这一趋势，从而有效地推动了全球经济一体化的发展。具体表现在：1.降低成本和获
14、得市场准入2.争取市场份额和利润最大化（一）本土化在全球化企业全球化战略中的重要地位1.降低成本和获得市场准入 从成本和市场准入的角度，工业企业生产的本土化是最迫切的选择。全球化企业的母国大多是经济发达国家，其劳动力成本相对较高，投资者在选择输出资本时，除了增加市场份额的考虑外，还有一个原因就是借助资本输入国的低劳动力成本，从而提高最终产品的竞争力，即使该产品是返销其母国的。除了成本因素，决定生产本土化的另外一个原因是市场准入。正如前面提到的，伴随着经济全球化趋势的是典型的区域经济一体化特征，这在进一步加强区域内投资贸易活动的自由度外，对区域外的经济体构成了实质上的壁垒。（一）本土化在全球化企
15、业全球化战略中的重要地位2.争取市场份额和利润最大化 生产的目的是为了销售，为了争取市场份额和利润的最大化，全球化企业的销售策略也必须本土化。全球范围内，广告中不断提高的地域文化因素体现了典型的营销本土化特征。国际广告寻找的是市场，传播的是信息，宣传的是产品，然而其目标对象却是处于与本国文化环境迥异的、特定文化环境中的消费者。因此，国际广告实施本土化策略有其自身的根据和充分的理由。（二）本土化战略表现形式 1.人力资源本土化 全球化企业人力资源的本土化是其本土化经营战略的根本。高薪直接聘用当地员工是全球化企业实施人才本土化最基本的战略。人力资源当地化有利于全球化企业与当地人、当地企业之间建立亲
16、密感；有利于克服文化和情感差别对企业管理造成的不良影响，减少民族主义情绪冲突；有利于减少外派人员所需要的企业管理费用等。（二）本土化战略表现形式 2.管理本土化 主要体现在两个方面：一是管理体制变化。全球化企业开始采取多“中心”并存的管理格局。二是管理组织中心本土化搬迁。在全球化企业全球网络中，管理组织由生产制造中心、研究开发中心和管理运营中心三部分组成。20 世纪90 年代后，为了实现经营战略的全球化，整合各国的优势资源，全球化企业已逐渐淡化了区位概念，纷纷在海外设立研究开发中心，同时把价值增值链中增加值最大的管理中心也“植根”海外。（二）本土化战略表现形式 3.资本融资本土化 与以往全球化
17、企业的外部资金来源于母国资本市场或母国金融机构在当地的海外分支机构的情形不同，如今全球化企业逐渐倾向于在东道国和国际资本市场融资。随着全球化、贸易投资自由化的不断发展，全球化企业利用灵活的信息网和筹资手段，想方设法以低成本在世界范围内融资，也包括在发展中国家内融资。另外，全球化企业本土化战略在其他方面也有所体现，如产品品牌本土化、营销方式本土 化、产品制造本土化等。总之，全球化企业为有效配置资源，其经营战略的本土化趋势正日益深化。四、全球化企业研发国际化（一）全球化企业海外研发分支机构数量不断增加 发达国家的全球化企业为了适应经济全球化的发展趋势，越来越从其长远战略出发，不断淡化以母国为研究与
18、开发基地的传统观念，逐步实现研究与开发的全球化网络体系。（二）全球化企业海外研发支出占总研发支出的比例不断上升 近年来，加大对海外研发机构的投入已成为全球化企业实施全球经营战略的一个重要组成部分。五、全球化企业战略制定和调整的原因（一）外部环境的变化1.日趋激烈的国际竞争 国际经营环境的复杂性及其导致的异常激烈的国际市场竞争，是全球化企业制定经营战略及实施战略必须首先考虑的因素。2.新技术革命与竞争环境的变化 一方面，新的技术革命尤其是信息技术革命使全球通讯运输、人员流动、信息交流、资本调动等成本大幅降低，从而为全球化企业进行全球活动提供了便利条件。另一方面，技术革命使全球化企业面临着更激烈的
19、技术创新竞争。只有快速推动和适应技术创新的全球化企业才能在激烈的竞争中处于领先地位。五、全球化企业战略制定和调整的原因（一）外部环境的变化3.国际、区域经济组织和各国政府的全球协调政策 20 世纪90 年代以来，以世界贸易组织为代表的国际组织的协调作用明显加强，使全球化企业贸易、投资、金融等经济活动在超越国家边界方面变得更为容易。区域经济一体化进程对投资的促进作用更为明显。各国政府的投资政策更为开放，发达国家极力推进投资自由化进程，发展中国家也制定了吸引外资的优惠政策。五、全球化企业战略制定和调整的原因（二）寻求战略性资产的需要1.子公司与战略性资产寻求 随着海外子公司规模的发展和资源的积累，
20、母公司不再是企业竞争优势的唯一来源。海外子公司在全球化企业网络体系中担任着越来越重要的角色，它们不但是知识的接受者，而且成为知识的创造者和贡献者，因而企业特定优势的产生已从过去单一的母公司导向转向网络导向。全球化企业研发机构的设置就可以明显地反映出这一趋势。全球化企业通过并购、战略联盟、设立研发机构等方式，使国外分支机构改变单纯的知识“接受者”、知识“获取者”，成为知识“创造者”、知识“转移者”。子公司在全球化企业网络中完全可以成为活跃的节点，从而导致全球化企业知识来源的多元化。五、全球化企业战略制定和调整的原因（二）寻求战略性资产的需要2.战略联盟、当地化与战略性资产寻求 企业的知识存量固然
21、是企业竞争优势的基础，但竞争优势是一个动态的变量，尤其在当前竞争激烈、快速多变的环境中，企业只有不断地生产和创造新知识，才有可能保持优势地位。通过对外直接投资进行知识的内部转移，不仅是为了保持企业现有知识存量的完整，也是为获取和创造新知识而构筑平台。全球化企业通过在海外市场所建立的子公司，并充分利用当地的智力资源、信息资源和管理资源，可以不断地为整个企业网络产生和输送新的知识和资源，并通过企业的结合能力对已获取的资源进行整合和创造，从而充分利用其现有的知识存量并拓展到新的市场上。这一过程必须要借助东道国，通过融合东道国的某些优势资源和知识，在全球化企业内部实现战略资源的传输与运用，这也是全球化
22、企业大规模推动当地化和战略联盟战略的重要原因。第一节 全球化经营的驱动因素第二节 经营战略的制定与选择第三节 企业全球化经营的组织战略一、全球化企业组织结构的基本形式（一）全球性产品组织结构 在这种组织结构中，国内生产部门负责自己产品的出口业务。为了管理海外业务，每个产品部门都有各地区专家。这样虽然避免了国际部中产品专家的重复，但却造成了地区专家的重复。为了解决这一问题，管理人员另外设立一个由地区专家组成的国际部这个国际部可以为产品部门提供咨询，但没有直接指挥的权力。（二）全球性地区组织结构 这是以地理区域为基础将全球化企业划分为若干个地区分部。每个分部全权负责和处理该区域内的一切业务活动。这
23、种组织结构使总公司的任务大大简化，因为全球化企业在每个国家的业务部都属于地区业务经理管理。（二）全球性地区组织结构 在这种组织结构中，全球化企业可以将母国看成与其他地区一样，进行资源配置和管理。全球性地区组织结构比较适合那些生产成本低、技术水平稳定、营销能力强的生产企业。它也适合于商品比较分散、每种产品需要不同外部环境的厂家。消费品企业（诸如快餐、医药、家用电器）十分乐意采用这种组织结构。这种组织结构的缺点是：每个地区分部都拥有自己的产品专家和职能部门，所以虽然避免了产品部门中的地区专家重复，但却出现了地区分部中的产品专家和职能人员的重复。此外，地区间的产品协调十分困难。为解决这一难题，总公司
24、设置专门的产品专家职能部门，该部门虽然并不拥有对地区分部的直线权力，但可以就产品问题提供咨询服务。（三）全球性职能组织结构 这种组织结构中，一般可以分为行政、工程、生产、营销、财务、人事、研究与发展部门。各个部门的主管分别向最高管理人员负责。但很少有企业在最高层次按照职能建立组织机构，职能组织结构比较适合于产品生产范围比较窄且高度组合化的制造厂家（如飞机制造商）。（四）全球性混合组织结构 这种组织结构中，企业在最高层次同时使用以上所述的多种组织结构形式。这种混合型的组织结构经常可以提供比较灵活的、适应公司需要的组织形式。它比较适合于规模庞大、产品种类繁多、分布广泛的大型企业。（五）全球性矩阵组
25、织结构 这种组织结构是在保证管理直线权力脉络清晰的同时，将产品、地区、职能融合为一体的组织结构形式。在这种组织结构中，产品经理和地区经理处于同一个水平等级上，他们的工作范围也有重叠。（五）全球性矩阵组织结构 矩阵型组织无疑是充满活力的组织。这种组织结构除了具有高度的弹性外，在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。随着企业发展到跨区域或全球化经营阶段，企业的组织结构也应随之进行相应的配合，以适应此时产品多元化、市场更加分散以及分权管理等复杂条件。矩阵结构有利于分布在不同地域并且分权管理的下
26、属企业之间的协调发展。大型全球化企业和小型的但是业务复杂的服务业公司经常采用矩阵组织结构。（五）全球性矩阵组织结构 基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型全球化企业还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切配合，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此，矩阵组织结构的潜在问题是，一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和
27、服务。（六）全球化企业组织结构的其他形式 1.战略经营单位 战略经营单位是指具有特定的市场、竞争者、资源、规模，由单个经理负责的独立的经营单位。2.部门或作业单位 企业往往会将其所拥有的许多战略经营单位合并为较大的业务单位。3.自由管理设计 自由管理设计是指在完成总公司下达的利润等指标的基础上，当地经理可以自由组织企业。总公司会通过任务或者项目等途径提供各种帮助和支持。二、全球化企业组织战略（一）经营业务归核化 20 世纪90 年代以来，各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力的主营业务回归，实施归核化战略，其要旨是：把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链中自己优势最
28、大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展。这是跨国公司在外部环境竞争日趋激烈的情况下“有所为，有所不为”的一种主动选择，是为了更好地发展核心主业、提高竞争力而实施的战略转移。可以预计，归核化将成为21 世纪初各国大企业或跨国公司的主导型战略。（一）经营业务归核化实施归核化的主要措施有：并购，为强化核心业务而并购相关企业和部门；分拆，指为强化经营力度而将一个公司分拆为两个或更多个；重组，为加强核心业务而重新整合业务和分公司；剥离，指跨国公司通过撤销、出售、互换、外包等多种形式，不断将非核心业务剥离出去。其余还有长期协议、战略联盟、许可等多种介于企业与市场之间的新型纵向关系形式。（二）职能与资源
29、配置全球化 近年来，跨国公司对外直接投资的区域并不限于个别国家和地区，而是追求全球布点，扩大势力范围。经营规模不断扩大，它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，在经营管理上带有明显的“全球战略”特色，即放眼全球资源和市场，把各种职能行为融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等等，安排到能最好地实现公司全盘策略的地方，并实行统一控制，借此创造了企业内部的国际化分工。近年来，跨国公司的地区总部、研发、物流支持等职能也开始转移，并成为推动跨国公司对外直接投资（FDI）的因素之一。在跨国公司的国际职能配置和业务区位分布中，发达国家和发展中国家存在一定差别。（三）投资模式配套化 在新一轮全球
30、产业大转移过程中，跨国公司遵循的是“全球化链条定律”：“追随客户”和“全球协议伙伴”，即建立自己的生物圈，带动整个产业链投资，进行群体竞争，而不是单打独斗，竞争的程度和影响范围都大大增强了，产业转移的速度和范围也达到了一个新的水平。（四）并购与新建（绿地）投资方式均衡化 国际直接投资一般可采取新建投资或并购两种方式进行。初级阶段为新建投资，一般发生在发展中国家（不排除因东道国的政策性限制）。如我国自改革开放以来的外商直接投资基本为新建投资。兼并收购是通过控制东道国企业的股权从而控制当地企业，这种方式不仅可以节约时间、迅速打进国外市场，可以利用优势互补、聚合效应和名牌效应来降低成本，而且通过兼并
31、收购还消除了争夺市场和资源的对手，运作得好就可以收到事半功倍的效果。但跨国并购受到一些条件的限制，如东道国必须具备并购的条件和投资环境，具有可以并购的目标企业，具备能够确保投资商从事有效生产和经营的条件和政策等，这些条件的限制使跨国并购交易活动往往更集中在发达国家，或具有较先进的工业部门和较发达的资本市场的发展中国家。跨国并购可以说是国际直接投资和东道国经济发展到一定水平的必然结果，或国际直接投资的第二阶段。（四）并购与新建（绿地）投资方式均衡化 20 世纪90 年代以来，跨国并购一直是跨国公司FDI 的主要方式。至2000 年并购高峰过后，跨国并购占FDI 的比例趋于下降。与此同时，新建投资
32、重新赢得各国的青睐，有逐渐增加之势。专家普遍认为，跨国公司将进一步通过绿地投资和并购两种方式加快其国际化进程。（五）投资经营服务化 投资经营服务化，主要有两方面的含义：一是指全球范围内跨国公司直接投资加速向服务行业倾斜。二是指制造业公司把服务环节作为增加附加值和利润的重要领域。（五）投资经营服务化 跨国公司投资和经营行为服务化，主要是由于：服务业在经济整体上的地位上升；第三产业的投资面广，比制造业和采掘业投资风险小，投资回收期短，有利于获得更高的投资收益；经济发展使全球对现代化服务的需求提高，特别要求贸易、金融、房地产、咨询、保险、教育、文化、酒店旅游、交通通讯、保健等产业，提供更全面多样而周
33、到的服务。此外，发展中国家以及中东欧国家，在经济加速发展及向市场经济的转轨过程中，也需要充分利用银行、保险、电讯、会计和法律等方面服务。巨大的潜在市场和利润无疑成为吸引跨国公司直接投资的重要动力；（五）投资经营服务化 跨国公司投资和经营行为服务化，主要是由于：世界贸易组织乌拉圭回合多边贸易谈判的成果服务贸易总协定和多边金融服务贸易协定推动了服务业国际直接投资自由化的步伐；随着高科技的发展，同类企业普遍掌握了先进的技术和工艺，产品的设计、品种、制造、质量和价格彼此间已无明显的差异，它们已经不是绝对可靠的竞争手段，精明的企业家无不根据市场竞争状况和自身条件而努力探求具有独创性的优质服务，以赢得更多
34、的市场和顾客。（六）跨国战略联盟纵深化 越来越多的跨国公司之间建立起了各种形式的战略联盟，包括建立合资企业、共同研究开发、许可贸易、特许专营、合作生产和销售、勘探协议等。战略联盟的好处是可以共同分担研究开发费用、分散与减少风险、取长补短、优势叠加、取得技术协作溢出效应，这样既可加强各方的竞争地位，又可避免两败俱伤。中小型跨国公司加入国际战略联盟还可以弥补企业规模不足的缺陷，增强企业的竞争力和生命力。（六）跨国战略联盟纵深化 战略联盟一般有以下三个特点：所有的战略联盟都涉及三种筹码的“交易”：技能、资金和机会；战略联盟只局限在某个或某些特定领域，并明确提出合作的战略目标，比如研究开发、市场营销以
35、及某种特殊产品的制造等；联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系，即在部分领域进行合作，但在协议之外的其他领域以及在公司活动的整体态势上仍保持着经营管理的独立自主，相互间仍是竞争对手。（六）跨国战略联盟纵深化 战略联盟主要有三种形式：1.合资型联盟 它包括建立新企业、双方保持同等比例的合资方式和建立同等的企业、双方在各自所在地的全球化企业拥有较多股份的合资方式。2.股权型联盟 该联盟多以友善兼并、收购或由相关企业相互持股形式出现。旨在获取最先进的技术专利、打开国际市场或建立与其他公司良好的合作关系。3.非股权型联盟 该联盟主要以联合研究开发与市场销售合作为主，是一种协议型联盟方式。具体形式有：许可证协
36、议、销售代理协议、生产制造协议、技术交换与联合开发协议等。在上述三种联盟方式中，前两者是传统的重要联盟方式，可以说，非股权型联盟最能深刻体现战略联盟的本质特征。（七）经营活动当地化 当地化战略，90 年代已成为一种大趋势：在市场方面，按东道国需求进行产品开发、生产和流通；在技术方面，利用当地技术，进行技术转让，在当地设立研究与开发（R&D）机构；在管理上，尽可能多地了解当地的文化和风俗习惯，容忍甚至鼓励国外（子）公司风格的当地化；在人员聘用和晋升方面，奉行能力主义，不分国籍地选用管理人员；在物料方面，在当地购买主要原材料和零部件；在利润分配上，把当地获得的利润大部分用于当地的再投资等等。（七）
37、经营活动当地化 当地化战略得以顺利实施的原因是多方面的。从东道国来看，“当地化”能给发展中国家带来资金、先进的技术以及管理和营销经验。就投资者来说，跨国公司实施“当地化”可以实现“失去垄断优势”的先进技术和“过剩资本”与东道国的丰富资源和廉价劳动力相结合，生产出产品，迅速进入东道国或邻近地区市场销售；当地化还能取得“国民待遇”，享受税收优惠；“人才当地化”可以克服由文化背景和语言差异引发的种种误解，并能利用他们在当地的良好人际关系，迅速打开市场，拓宽营销渠道，借此大大降低了交易成本和信息成本。可见，当地化战略的实施对东道国和投资者都是有利的。（八）经营目标高资本化 经营目标高资本化，主要有两方
38、面的原因：一是金融全球化导致股市融资日益成为大企业的战略要素；二是企业要想在全球市场中以优势地位实行战略兼并，实现更高的市场资本价值则成为前提条件之一。因此，不断提高市场资本价值成为大企业战略的重要内容。（九）组织结构扁平化、网络化 新型的组织结构中，扁平化与小总部只是其一部分特征，其最关键的特征可以用“网络化”或“网状结构”来描述。多种联系，既有股权联系，也有非股权联系，如战略性外包、战略联盟等；边界模糊、变动开放，未来的企业是以一个个的企业群（网状）而存在的，每个企业群的边缘与其他企业群有所交叠，如分包企业同时承担若干企业的活；另外边界的变动性也远大于传统企业；多种形式并存，如菱型、亚铃型
39、、三叶型、蘑菇型、变型虫型，应该还有金字塔型，但内容已有不同，未来企业都是多种联系的网状结构。显然，互联网的普及是形成新型网状结构企业的主要技术基础。（十）产品和服务多样化、定制化 所谓大规模定制是指“对定制的产品和服务进行个别的大规模生产”。它试图把大规模生产服务和定制生产服务这两种模式的优势有机地结合起来，即用标准化零件实现规模经济，零部件按多种方式进行组合，生产多种最终产品，从而实现范围经济。采用大规模定制，能够同时达到产品的低成本和品种多样化的目的，有专家预言它将成为21 世纪企业的主导生产与服务模式。（十）产品和服务多样化、定制化 根据大型跨国公司的经验，要实现大规模定制经营，应在以
40、下几方面加强改进：收集并建立顾客信息数据库，进行市场细分（产品细分+顾客细分），然后各个击破。对生产过程和组织进行重组，引进柔性制造系统、计算机集成制造技术和网络技术，以提供新的环境所必需的灵活性和快速适应能力。过程和组织的手段（生产产品、提供服务、联系客户）必须保持动态改进，拟挖掘和满足不断变化的客户需求。零部件通用，以便在任何用得着它的地方方便地使用它。达到这一目标是通过对零件、工具、材料和工艺进行标准化来实现的。不能孤军作战，只有通过雇员、供应商、分销商、零售商共同参与，并且请最终客户参与进来，共同挖掘和满足他们的需求，才能实现大规模定制。本章首先对企业全球化经营的驱动因素进行了介绍，归
41、纳对外直接投资基本动机，总结了企业全球化经营对外投资的特征。明确全球化并购成为对外直接投资的主要方式，全球化企业间通过广泛缔结国际战略联盟，将多数公司的技术优势结合，发挥优势叠加效应，提升公司竞争力。全球化经营的降低成本和获得市场准入、争取市场份额和利润最大化等本土化特征，有效推动了全球一体化的发展。随后介绍了本土化战略表现形式：人力资源本土化、管理本土化、资本融资本土化，归纳全球化企业战略制定和调整的原因主要可分为外部环境的变化和寻求战略性资产的需要两种。本章最后阐述了企业全球化经营的组织战略相关概念、理论，介绍了全球化企业组织结构的五类主要基本形式和几种新型组织结构形式，以及全球大型跨国公
42、司维持国际竞争力所采用的一系列战略调整与管理改革模式：经营业务归核化、职能与资源配置“全球化”、投资模式配套化、并购与新建（绿地）投资方式均衡化、投资经营服务化、跨国战略联盟纵深化、经营活动当地化、经营目标高资本化、组织结构扁平化网络化、产品和服务多样化定制化。本章最后阐述了企业全球化经营的组织战略相关概念、理论，介绍了全球化企业组织结构的五类主要基本形式和几种新型组织结构形式，以及全球大型跨国公司维持国际竞争力所采用的一系列战略调整与管理改革模式：经营业务归核化、职能与资源配置“全球化”、投资模式配套化、并购与新建（绿地）投资方式均衡化、投资经营服务化、跨国战略联盟纵深化、经营活动当地化、经营目标高资本化、组织结构扁平化网络化、产品和服务多样化定制化。1.企业全球化的经营战略的含义。2.全球化经营的基本动机体现在哪几个方面？3.企业全球化经营对外直接投资的特征。4.全球化企业本土化战略分为哪些类型？5.全球化企业战略制定和调整的原因？
