1、六西格玛管理的大背景六西格玛管理的大背景q六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、西门子等公司采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式q现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法q中国已成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求q“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格q有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛q研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题企业面临的挑战企业面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做 回顾历史，许多公司都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻
2、；如果错过，他们就会走下坡路兴旺领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位 TEXAS INSTRUMENT部分得益于六西格玛的公司 “（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”-杰克韦尔奇 那么，什么是六西格玛？What is 6 sigma?“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”-美国品质协会前主席华森 在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。不论对于公司还是用户，质量还包括经济
3、利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。等级名称特点层次高低检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。第一级别，质量管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生
4、产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别，质量管理水平较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。第三级别，质量管理水平一般完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。第四级别，质量管理水平较高 六西格玛
5、即6，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。代表标准差，标准差用于描述各种可能的代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度结果相对于期望值的波动程度。啊！平均水深不是说 4m吗？愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游
6、泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里但是 被送进了医院。平均水深4M6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！平均发生偏移波动（散布）大平均发生偏移波动（散布）小平均没有偏移波动（散布）大平均没有偏移波动（散布）小Bad!Good!91110=xNMean 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：91110Sigma(标准差)=(-x)2N 六西格玛目标：统计图示TargetUSLLSLLSLUSLTarg
7、etLSLUSL目标流程偏离目标多余的误差趋中的流程减少误差图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积100均值拐点USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1 2 3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56 例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。你可以很容易的用统
8、计方法算出标准偏差（）等于2.7分钟-意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟20.7分钟（+1）=2.7分钟 你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟=0.33分钟短期短期SIGMASIGMAPPMPPM合格率合格率%6.03.499.9996
9、65.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3 3每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.8753.875每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.12005 5每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6 6每年有9宗做错
10、手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966不同西格玛水平的绩效影响6西格玛的主题(一)在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6 是一种“管理哲学”6 “管理哲学”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，避免错误发生的可能。6西格玛的主题(二)真诚关心顾客6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩
11、效。6西格玛的主题(三)根据资料和事实管理 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手，了解公司的表现距离目标有多少差距；接着，它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。6西格玛的主题(四)以流程为重无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。流程（Process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。公司所从
12、事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。S IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcess Map活动(Activity)选择决策Process 方向
13、与流程Process开始和结束v SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善 Process 突出Point时的 核心Process分析手段X1X2X3X4X5Yq结果qYq非独立q输出q影响q症状Six Sigma的焦点q原因qX1Xnq独立q输入过程q问题q根源通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的Y=f(x)现象原因DFSS 设计/再设计DMIAC改进管理 流程改进:寻找解决方案 “流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消 除我们业绩问题的根本原因，是在不改变工作 流程的基本结构的同时试图解决问题。流程设计/再设计:重新构建更好的业务80年代许多企业领导对“
14、质量”运动失去耐心的原因之一是因为TQM所能创造的改进空间小，直至90年代工业工程出现的新的狂热，这“热”如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化同步呢?这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的基本和相互补充的策略。它不是解决流程问题，而是新陈代谢，它深入到产品和服务中去，从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务。为顾客更好地创造价值!流程管理:六西格玛领导的基础设施 这是六西格玛的关键，也是最先进的。它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移。在一个成熟的流程管理实践中是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分；q 清晰定义和定期
15、更新顾客要求；q 输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的；q 高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩 并采取行动以解决问题和寻找机会；q 使用DMAIC&DFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。-最甜的果实Design for Six Sigma成堆的果实Process Characterization and Optimization易摘的果实Seven Basic Tools落地的果实Logic and Intuition流程最优-DMAICDFSS六西格玛管理法的过程六西格玛管理法洋葱图消灭缺陷顶线、底线收益满足顾客高效流程消灭缺陷利用事实、数据和统计方法
16、6西格玛的主题(五)主 动 管 理 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。6西格玛的主题(六)协力合作无界限改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。6西格玛的主题(七)追求完美，但同时容忍失败在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的
17、挫败，从错误中学习。q六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和 数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争 力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系q六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看 待企业内部的各种流程（Processes)q利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此 来评估企业流程的有效性与合理性q它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体 竞争力q通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学 六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高手段小结：六西格玛管理法作为管理模式，六西
18、格玛的特殊之处q系统化的应用统计工具和问题的解决方法q参与其中的成员有明确的角色q以项目开展为主要形式q强调突破式改进q强调结果六西格玛管理原则q 注重顾客q 注重流程q 全员参与q 预防为主q 数据和客观事实依据的决定q 持续和突破性改进传统质量q注重产品质量q不注重使用数据作出决定。q注重检验 q使用一些工具头痛医头 脚痛医脚6Sigma 质量q注重流程质量q结构化的改进q数据为决定的依据q结构化的闭环q一次做好的理念解决根本原因六西格玛和全面质量管理六西格玛同全面质量管理的不同之处qTQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合qTQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准
19、qTQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处q追求质量卓越q运用统计工具对流程、产品进行测量六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处q追求质量卓越q注重流程六西格玛同ISO系列的不同之处qISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力q六西格玛使企业追求高水平的绩效qISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可 六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益六西格玛和与ISO系列：相辅相成基本概念q关键性质量要素（CTQ,Critical To Quality):这是个非常重要的 概念。它指顾客对产品或服务的要求标准。（如交付准时、最小 周期、
20、准确等）q缺陷（Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件q缺陷机会（Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。q差异（Variation):任何与确定的标准的背离q业务流程能力（Process Capability):业务流程的西格玛()水 平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的六西格玛主要的改进区域q周期时间（流程速度、回应能力）高效的流程q输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本降低，顾户满意升高）品质的提升q营运效率（更低成本）成本的降低必须是可量化的六西格玛管理法架构6绩效项目管理营运指标管理变革管理流程管理流程设计DFSS流程改进DMAI
21、C那么，为什么要推行六西格玛？Why is 6 sigma?为什么要采用六西格玛（一）财务收益q底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益q顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额 的增长和利润率的提高q经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪 费着时间和金钱及其他宝贵的资源qGE 1999 年直接利益：节省20亿qMotorola:10年节省150亿美元qAllied Signal:节省15亿美元实施六西格玛的成本和收益分析：收益q统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业回 报率多数在500800之间q一个6 Sigm
22、a项目可带来约820万美元的财务回报q每个训练合格的黑带每年可以完成46个 6 Sigma项目q国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平实施六西格玛的成本和收益分析：成本q导入实施将会花费的费用q外部咨询费用q员工工时费用（全职及兼职)q培训费用q相关其他费用（差旅、活动经费等等）q项目实施费用整个项目收益测算(SMM)？0？1？2？3 TOTALTOTAL生产率提高雇员减少直接成本减少管理费用减少周期缩短2.85.16.36.320.4销售收入增长平均订单增加投标周期缩短客户满意度提升10.0040.040.0总共：12.845.146.363.3165.4整个项目成本测算？0？1？2
23、？3 TOTALTOTAL费用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投资机器设备0.70.20.30.21.4总共：4.15.22.32.113.7项目收益的预算与最终评审通过项目成本的预算和决算q底线收益来自于质次成本减少COPQqCOPQ-产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本$财务收益底线收益质量成本：COPQ 冰山的一角“现在所说的品质损失费用，只是冰山一角”检查废弃返工不合格保修传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的46 （容易定义）流失的销售延迟交货期顾客信赖度降低更多的处置费用过多库存过大再作业周期时间长工程设计变更追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总
24、销售收入的2030 (测定困难)质量成本：COPQ 冰山的一角预防成本最小化失败和检测的费用o 质量计划工作费用o 新产品审查评定费用o 培训费用o 工序控制费用o 收集和分析质量数据费用o 质量报告费用检验成本测定质量是否符合标准的费用o 进货检验费o 零件检验与试验费o 成品检验与试验费o 测试手段维护保养费o 检验材料的消耗或劳务费o 检测设备的保管费o 质量审计质量成本：COPQ 冰山的一角内部损失在顾客接收到产品或服务之前的缺陷o 废品损失o 返工损失o 复检费用o 停工损失o 降低产量损失o 处理费用/失败分析o 重新试验费用外部损失在顾客接收到产品或服务之后的缺陷o 处理用户申诉
25、费o 以旧换新o 退货损失o 保修费用o 折价损失o 违反法律的责任损失o 形象损失质量成本与流程预防进料失败纠正过程失败纠正出货失败纠正产品责任成本失败出现越靠后，带来的成本越大时间0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%currentcurrentfuturefuture外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本内部失效 报废 返工 重测 失效分析 当机 产品不合格检测成本 来料检测 产品检测 检测设备维护预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 培训 数据收集和分析6能够将质量成本
26、降低到5%以下误区：质量越高，成本越高q很多人认为产品的质量越高，所花费的成本越高q现代科技使得低成本的投入得到近乎完美的质量q六西格玛注重流程能力的提高，削减生产成品所使用的检 验和返工费用为什么要应用六西格玛？（二）顾客满意q关注于顾客绝对是企业的根本所在q顾客需求（顾客的关键性质量要素）是六西格玛改进运动的起点 和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来q在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客为什么应用六西格玛管理（三）企业文化的塑造者q 文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟q 六西格
27、玛塑造出企业高质量的人力资源q 全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个 员工都够发挥作用q 激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去给他们 身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认q 六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流 程、产品和服务q 六西格玛促进员工的职业发展q 固化企业文化为什么应用六西格玛（四）企业品牌的塑造者q把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。q形成企业高尚品牌和形象，这种无形资产会给企业带来“软”销售（Soft Sell),往往比“硬”销售更有功效q完美无暇的产品和服务会给员工带来成
28、就感，团队士气高扬更加 悉心维护企业的形象与品牌六西格玛管理组织结构与职责六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）黑带大师黑带大师黑带大师黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证大师绿带黑带 团队六西格玛领导团队倡导者 4 周培训*1 个项目完成 2 周培训 3次10天的培训 每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资源 黑带大师 4 周的培训 多项目完成 高级培训六西格玛基础结构六西格玛角色及职责绿 带（GB)质量领导（QL)黑带大师（MBB)黑 带（BB)q学习 6 方法论/工具q应用
29、现有工作的6 项目q操作 有帮助的项目操作q12周的培训q领导 多个项目q应用 独立开展项目q辅助并培训 辅助GB开展项目q文化 6 变革的使者q4周的封闭培训q拥有 六西格玛方法论q培训 培训BB、GBq保证 保证6 标准（评审 6 项目）q辅助 BB&GBq文化 6 变革使者q46周的培训q领导 整个6 运动、沟通 愿景q战略 业务战略专家q管理 项目筛选、保证跨部 门执行、管理MBB/BBq文化 6 变革使者q3-5周的培训职责角色六西格玛角色及职责q商业理念和技能q变革管理技能q教练技能q咨询技能q职业化演示技能q项目管理技能q教授技能q团队工作技能q组织技能那么，怎么导入六西格玛？H
30、ow to 6 sigma?实施领域提供定制服务、定制方法建立企业平衡计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma领导框架六西格玛推行步骤第1阶段评估设计第2阶段规划建设第3阶段培训实施第4阶段扩展深化企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培
31、训项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统黑带培训绿带培训培训师受训（TTT)倡导者培训黑带大师培训DFSS培训财务审核员（FEA)培训管理者培训黑带绿带项目实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围黑带大师培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛推行步骤倡导者与黑带大师持续的项目规划与监督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与黑带大师持续的项目规划与监督项目收益评估项目选择测量平衡计分卡系统企业关键
32、要素计划与战略指标：生产效率周期时间存货客户关键要素满意度与忠诚度指标：生产效率周期时间营销难度运营指标的特质q营运指标与企业的目标相一致，营运指标就是为你达到那些目 标而服务的q营运指标应用统计工具来衡量和量化流程的绩效q对于营运指标的选择反映出你的价值观和经营观q你的观念会影响到整个组织。你应把营运指标落实到各个部门，各个层次，把这些指标直接与个人挂钩；这是对你的经营目标思想最好的传递。运营指标范例财务存货水平 缺陷成本单位成本 项目节省ABC成本计算应收帐款客户客户满意度 准时交付最终产品质量 客户回应内部流程缺陷水平 直通率供应商质量 周期时间返工率员工学习和进步六西格玛应用 会议成效
33、六西格玛培训具体实施步骤启 动资源配置及项目选择实施和拓展财务收益高管层持续性的评审、参与、沟通、及推进倡导者与黑带大师持续性的项目规划管理管理层评审黑带项目及流程改进水平高管层在公司范围启动实施培训实施六西格玛，有劲何处使？q订立一个SMART目标 Specific:一个好的目标必须简单明了 Measurable:一个好的目标，结果必须是可度量的 Aggressive:没有挑战性目标不是好目标 Business Related:必须与当前的总体业务目标紧密相关 Timing:好的目标应当在适当的时机下订立，在适当的时限内实现q评估你的范围 组织中那一部分可以或者应该牵涉进6西格玛体系中？q确
34、定你的时间表 收益期过长会带来挫败感，实际上时间因素对于6西格玛启动阶段 具有强烈的影响。绿带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考试黑带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考试与项目考核黑带培训计划：第一、二周时间1天4天5天内容1.DMAIC方法论简介 及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.项目章程5.ARMI工具1.CTQ树2.数据收集计划3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛 计算1.建立流程能力2.订立绩效目标3.鉴别差异源4.能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正
35、态理论10.回归分析11.GLM线性模型黑带培训计划：第三、四周时间5天3天3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施计划5.DOE筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分 析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.FMEA8.持续方案1.六西格玛项目管理2.变革管理训练3.领导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效团队7.影响他人训练六西格玛（DMAIC)项目实施步骤DefineMeasureAnalyzeImproveControl应用统计学解决问题统计问题统计方案实际问题实际方案偏离目标值隔离关键X低的合格率安装自
36、动控制器DMAIC 12步定义A明确项目的CTQ项目CTQs(1)B建立团队章程批准后的章程（2）C定义流程图高层次流程图（3）测量1选择CTQ特征Y顾客、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y（5）的表现标准3测量系统分析Y连续数据测量系统R&R，检验/再检验，属性数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y(8)的流程能力5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y(9)改善目标6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表（10）DMAIC 12步改善7筛选滞在原因X XDOEDOE-筛选关键少数Xs（11）的列8发现
37、变量关系X X因子设计建议解决方案（13）9建立操作关系Y Y、X X模拟试验方案（14）控制10定义并验证实际应用中的X测量系统Y Y、X X连续数据测量系统R&R，检验/再检验,属性数据的R&RMSA11确定流程能力Y Y、X X能力参数流程能力Y、X12实施流程控制X X控制图，FMEAFMEA持续的解决方案（15）文献（16）改进方法q要确定项目的目标和范畴；q确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)；q导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；q定义缺陷/次品，定义缺陷机会；q表述项目章程，建立项目小组；核心方法论q导出对业务流程质量的影响点和具体要求q根据这些流程标
38、准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距q开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型q找出造成这些缺陷的所有可能的原因核心方法论q分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因q确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标q提出初始的解决方案核心方法论q找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案q计算实施解决方案后流程能力的水平q实施解决方案核心方法论q设计监督机制q收集计划的开发、执行的数据q文件化新的流程及相关的制度要求q通过系统和组织的修正、使改进制度化改进路线图改进路线图(DMAIC)(DMAIC)DOE 回归分析法 ANOVA方差分析 t-检验 流程分析 总则 VOC SIPOC CE
39、矩阵 数据采集计划 Gage R&R 控制图表 性能分析 确定解决方案 风险分析 试行 计划 QC 图表 文件整理 监控不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应.六西格玛重要应用工具q质量功能展开（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)q鱼骨型图/因果图（CAUSE&EFFECT DIAGRAM)q柏拉图法则（PARETO CHART)q失败模式和影响分析（FMEA)q统计流程控制（SPC)q防错法（MISTAKE PROOFING)QFD:质量功能展开 1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征
40、量化、变成可评估性需求 3.将评估标准变成流程设计特征 4.将流程设计特征变成流程绩效标准最大功率输出3随时使用保障4稳定5部件寿命长2效率高4可维持2容易找出故障1633857993627千瓦数总共可运转时间总共被迫停用时间部件周期寿命燃油消耗率总共修理维持时间A千瓦C小时/年D年E费用/千瓦F小时B小时/年强烈正相关正相关负相关强烈负相关需要什么如何达到方向方向越多越好越多越好越少越好越少越好固定量固定量关系关系强烈强烈9 9适中适中3 3微弱微弱1 1质量之屋 1质量之屋 2质量之屋 3客户需求项目要求主要流程步骤关键项目要求主要流程步骤主要任务质量之屋 1质量之屋 2质量之屋 3客户需
41、求功能要求组建特征关键性功能要求关键组件特征关键生产流程质量之屋 4生产流程关键流程变量鱼骨形图/因果图：CAUSE&EFFECT DIAGRAMq对效果根源进行鉴别，分类及排序的方法q由40年代早期日本川崎（Kawasaki)钢厂的石川首创q使用步骤：1、确认主要原因类型：机器、人员、方法、测量、材料、环境 2、利用头脑风暴法对每类原因进行细分 3、对每个原因的重要性加以权重评定鱼骨形图/因果图：CAUSE&EFFECT DIAGRAM企业没有利用高科技减少差旅费用人员技术环境软件对软件不熟悉没有意识到技术的存在软件没有得到安装和调试公司的系统环境不允许公司内部网速度太慢协调作业技术不成熟柏
42、拉图法则：PARETO CHART1.根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收入分配是不均匀的。即80的财富由20的人所掌握。同样的在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。2.造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。失败模式和影响分析（FMEA)qFMEA鉴别潜在的风险模式，并分配以权重级别qFMEA对于事故的发生原因和探测事故发生可能性的能力给出客观的评价qFMEA对有缺陷的产品或流程进行排序并着重于测的清除隐患q系统FMEA：在系统的概念形成早期对系统及子系统进行分析。q设计FMEA:在某产品/服
43、务投入生产之前进行的分析q流程FMEA:用于分析生产、装配和交易型的流程分析6西格玛实践寻宝图前期工作与项目选定范围与文件培训形成团队与界定项目再发现机会表彰团队和交流成果跟踪进度和控制已获得的成绩优先排序，计划与对方案进行实验提炼与实施方案找出问题的根源与提供解决方案明确希望的后果分析现状成为一名合格的黑带培训和辅导绿带在其他改进方面起先锋作用从这里开始6 Tools定义测量控制改进分析q 市场调查不充分市场调查不充分q 产品设计产品设计/生产问题生产问题q 缺乏有效的市场开拓缺乏有效的市场开拓q 高于预期的成本高于预期的成本 摘自：以新产品获胜，Robert G.Cooper,1986资源
44、投入为什么使用六西格玛设计方法为什么使用六西格玛设计方法?时间DFSS典型模式投放市场何时采用何时采用 六西格玛设计方法？六西格玛设计方法？q推出新的产品或服务推出新的产品或服务q过程中断或过程不存在过程中断或过程不存在q过程达到了预期能力过程达到了预期能力与与 DMAIC DMAIC 的关系的关系是是分析测量改进控制定义分析测量设计验证定义否否是否DMAIC/DMADV 转换点计划后期开发NPI 过程一个严格的过程：对制定计划，实施设计及如何在最佳时间将带有最佳性能的产品投入市场都有着严格规定。服务观念客户市场分类投入产品/服务设计实施完毕完成过程设计实施完毕测量/控制计划输出何时采用DFS
45、S方法分析测量设计验证定义设计和实施未来的商业化成功要素定义定义计划和管理项目n 确定项目管理方案n 制定项目计划n 制定组织变化管理 方案确定项目范围n 明确项目规模n 制订产品/服务系列 计划(MGP)n 确认资源/项目启动启动项目n 明确产品/服务概念n 发现问题/陈述目标n 业务操作 n 明确项目管理权责n 起草文档回顾n关卡1n定义阶段分析测量设计验证测量测量确定客户n回顾业务/项目小组章程n确定客户n对客户进行分类n将客户以重要性/分类进行整理收集客户需求n选择客户调查方法n制定数据收集计划n收集数据将CTQ具体化n对客户信息进行整理n将客户需要按重要性进行排列n确定 CTQs验证
46、设计分析定义回顾n关卡2n定义阶段 要理解客户而不是一味进行客户调查 重要的一点是，目前大部分这样的工作是正确的。采用所有可以利用的方法和数据(如记分卡,客户投诉信息等）请客户参加设计阶段的各个步骤。解释将要采取的行动 实时通讯和信息反馈 如果不能满足CTQsCTQs我们将采用什么步骤?同客户讨论择重问题和折衷方案。弄清什么是缺陷?不要错过任何可以获得有关竞争对手信息的机会，以比较和改进自己的目标。概念和行动回顾:n关卡 3n分析阶段分析分析明确设计概念n进行功能分析n开发多个设计概念n选择最佳概念对高层设计能力进行评估 n对高层设计能力进行评估 n选择最佳设计n获得客户反馈信息n完成设计需求
47、n进行风险评估进行高层设计n明确进行高层设计所需元素n明确过程、设备、任务、信息系统等的要求n对重要的详细设计资源进行分类。验证设计定义测量分析分析 概论概论 从客户需要或CTQ中提炼设计需要 但需要了解市场标准和相应的竞争优势 没有一成不变的事物 对“世界水平”的产品进行定义 早日明确水平对比伙伴 水平对比过程是需要时间的 诚实地对能力差别进行评估。了解客户折衷方案和择重问题。进行选择时需要采用信息技术。关注主要的过程 延伸 QFD 可以对我们有所帮助 走出圈圈的限制,基于CTQ方法 设计是重复性的工作。回顾:n关卡4n设计阶段n 预测/提高设计能力n 进行设计回顾，包括进行风险评估。n对详
48、细设计的行动及所需的设计元素进行计划n制定详细的过程n明确 CTQ并对其进行测量 n制订明确控制战略n 对该计划进行测试并验证其有效性。n 坚持进行试运行的过程，并进行有效的回顾 验证分析测量定义对具体设计能力进行评估进行详细设计制定控制/验证计划设计设计 概论概论 不能任意对设计规格进行改动 对变更采用阶段性的方法 不要根据一个不断变化的目标进行设计。K.I.S.S.K.I.S.S.减少过程 对过程进行标准化(采用技术)只对可以控制的过程制定计划 如果可以控制，则只考虑外包的形式 模拟工具作用巨大，并能节省时间，但前提是你可以熟练地使用这种工具。开始认真考虑实施的问题 作用、任务、变化管理等。实施生产过程 n制定全规模的过程n启动并进行测试n对性能进行评估进行试运行/分析结果n制定一定规模的试运行过程n进行试运行的测试并对结论进行评估。n实施计划转交至过程所有者n转交至操作和维护部门n转换为过程管理n项目结束验证验证回顾n关卡 5n验证阶段设计分析测量定义验证验证 概论概论 不能跃过试运行阶段。在测试前，明确成功的验证含义。在一系列需要延续使用的重要规格上达成一致。对采用了真实数据的模拟模式进行验证 对所有的测试结果和控制步骤进行记录 对操作和功能过程人员进行培训。同高层管理人员对项目进行最终回顾 建立新产品或服务的所有权关系。感谢下感谢下载载
