1、共享中心建设共享中心建设众多跨国企业在多领域应用共享服务提升竞争力重组、并购、变革频繁的公司重组、并购、变革频繁的公司大型跨国公司、跨区域企业大型跨国公司、跨区域企业共享服务共享服务适用范围适用范围有提高效率，降低成本的企业发展战略要求有提高效率，降低成本的企业发展战略要求有大量可以实施标准化的工作，能远程处理有大量可以实施标准化的工作，能远程处理业界共享中心普遍实践的业务业界共享中心普遍实践的业务外外 包包采购和支出采购和支出财经财经/账务账务应收应收/资金资金 物物 流流 人力资源人力资源信息技术设计信息技术设计 信息技术开发信息技术开发行政采购行政采购生产采购支生产采购支持持费用性和资费
2、用性和资本性支出本性支出采购卡采购卡电子商务数电子商务数据交换和电据交换和电子资金转移子资金转移（系统）管（系统）管理理支付支付结账安排结账安排对账对账/调账调账日记账处日记账处理理标准报告标准报告固定资产固定资产项目账务项目账务关联交易关联交易预算计划预算计划内部审计内部审计税务管理税务管理（申报、（申报、账务处理）账务处理）资金遵从资金遵从应付账款应付账款开票开票信用管理信用管理和收款和收款核销应收核销应收收入报表收入报表现金管理现金管理仓储管理仓储管理存货管理存货管理运输运输薪酬和福利薪酬和福利招聘和解聘招聘和解聘培训和课程培训和课程开发开发差旅和费用差旅和费用管理管理员工档案管员工档案
3、管理理员工调岗员工调岗员工关系员工关系福利交付福利交付接班人计划接班人计划政策咨询等政策咨询等IT资源配置资源配置计算机和网计算机和网络运维络运维终端用户支终端用户支持持热线服务热线服务数据中心运数据中心运营营应用维护应用维护系统设计系统设计程序开发程序开发项目管理项目管理诉讼支持诉讼支持对外沟通对外沟通法规遵从法规遵从房地产管理房地产管理公用设施管公用设施管理理车辆管理车辆管理文秘服务文秘服务电信服务电信服务文档保存文档保存销售团队销售团队（电话和网（电话和网络销售）络销售）销售管理销售管理售前呼叫中售前呼叫中心心销售订单处销售订单处理理客户服务中客户服务中心心（？）（？）（？）（？）3公司
4、名称信息共享服务组织的共享服务组织的“六大特征六大特征”共享共享服务服务1 1、客户导向、客户导向：以提高客户满意度为宗旨，为公司内以提高客户满意度为宗旨，为公司内外部客户提供服务，并按照事先签订外部客户提供服务，并按照事先签订的服务协议结算或收取费用的服务协议结算或收取费用6 6、规模性：、规模性：共享服务管理模式最具吸引力的部分共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够通过整合具有共性的活动在于，它能够通过整合具有共性的活动来形成规模经济，从而降低运作成本来形成规模经济，从而降低运作成本2 2、服务性：、服务性：通过签订服务水平协议（通过签订服务水平协议（SLA）界定共享服务组织和客户的
5、关系，界定共享服务组织和客户的关系，明确提供服务的内容，时间和质量明确提供服务的内容，时间和质量标准等标准等3 3、技术性：、技术性：共享服务的运营依赖于高效率，共享服务的运营依赖于高效率，高度集成的高度集成的IT技术技术5 5、专业性：、专业性：共享服务组织可视同提供专业共享服务组织可视同提供专业服务的经营组织，拥有专业化服务的经营组织，拥有专业化知识和人员，为客户提供专业知识和人员，为客户提供专业化服务化服务4 4、标准性：、标准性：运作统一的流程，执行统一的标准，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，有效控制风这样既可降低管理成本，有效控制风险，又有利于企业的规模扩张险，
6、又有利于企业的规模扩张共享服务整合方法论：六个阶段交付共享服务整合方法论：六个阶段交付4公司名称信息通过项目生命周期提供连续性和一致性的结构化路标：从可行性研究到实施和收益实现通过项目生命周期提供连续性和一致性的结构化路标：从可行性研究到实施和收益实现使用通用语言，系统化描述共享服务中心项目各阶段，活动、步骤和交付件使用通用语言，系统化描述共享服务中心项目各阶段，活动、步骤和交付件提供可定制化的项目管理模型、提供可定制化的项目管理模型、SLASLA等模板以满足项目运作需要等模板以满足项目运作需要包含可定制化的工作分解计划表（包含可定制化的工作分解计划表（WBSWBS）和项目计划）和项目计划通过
7、知识分享供全球参考和使用通过知识分享供全球参考和使用Charter 开发开发概概 念念计划计划开开 发发验证验证/试点试点 推推 行行回答回答“为什么要为什么要改变改变”、“改变改变什么什么”、“改变改变的价值的价值”等问题，等问题，为投资决策提供为投资决策提供准确信息，并制准确信息，并制定项目路标定项目路标确定业务需求确定业务需求评估项目风险，评估项目风险，预测项目成本预测项目成本/收益收益/进度进度提出初始解决提出初始解决方案，并评估方案，并评估初始解决方案初始解决方案可行性可行性基线化项目目基线化项目目标范围标范围集成项目计划集成项目计划完成业务完成业务/IT方方案的概要设计案的概要设计
8、确定试点推行确定试点推行策略和计划策略和计划最终完成解决最终完成解决方案的设计方案的设计完成解决方案完成解决方案开发开发进行集成测试，进行集成测试，并做好验证准并做好验证准备备实施端到端的用户验收实施端到端的用户验收测试测试完成项目所有交付件完成项目所有交付件完成试点单位流程完成试点单位流程/组织组织/IT的切换上线前的准备的切换上线前的准备工作工作试点用户培训试点用户培训实施试点单位流程、组实施试点单位流程、组织、织、IT的切换的切换用户培训用户培训完成变革项目完成变革项目成果的推行成果的推行上线后的支持上线后的支持推行效果评估推行效果评估 维度维度8：地点：地点维度维度7：技术：技术 维度
9、维度6：法规：法规 维度维度5：组织：组织 维度维度4：流程：流程 维度维度3：客户服务：客户服务5公司名称信息共享服务整合方法论：六个阶段交付 1.1初始阶段初始阶段 方案设计方案设计方案交付方案交付维度维度1：项目管理：项目管理维度维度2：变革管理：变革管理阶段一：阶段一：Charter阶段二：阶段二：概念概念阶段三：阶段三：计划计划阶段四：阶段四：开发开发 阶段五：阶段五：验证验证&试点试点 阶段六：阶段六：推行推行&持续优化持续优化 初步评估初步评估 共享服务价值共享服务价值 充分评估充分评估 共享服务价值共享服务价值 设定可行的设定可行的 共享服务方案共享服务方案 制定可具体制定可具
10、体 实推的方案实推的方案 验证方案，验证方案，实推试点运作实推试点运作 更大范围推更大范围推行并持续改进行并持续改进1.2评评估侧重估侧重点点1.3收收益分析益分析3.1制制定流程定流程设计设计3.2制制定服务定服务水平水平通过项目生命周期提供连续性和一致性的结构化路标：通过项目生命周期提供连续性和一致性的结构化路标：从可行性研究到收益实现。从可行性研究到收益实现。使用通用语言，系统化描述共享服务中心项目的各阶段，活动、步骤和交付件。使用通用语言，系统化描述共享服务中心项目的各阶段，活动、步骤和交付件。提供可定制化的项目管理模型、提供可定制化的项目管理模型、SLA等模板以满足项目运作需要。等模
11、板以满足项目运作需要。包含可定制化的工作分解计划表（包含可定制化的工作分解计划表（WBS）和项目计划。）和项目计划。通过知识分享供全球参考和使用通过知识分享供全球参考和使用3.3制制定核算定核算计划计划5.1巩巩固目标固目标*5.2开开发和执发和执行行5.3持持续改进续改进1.3收收益益*1.3定定义义*1.3会会计核算计核算方案方案4.1准准备目标备目标试行试行4.2执执行过程行过程计划计划4.3制制定计划定计划6公司名称信息共享服务整合方法论：六个阶段，八个维度的主要交付件 阶段阶段维度维度Charter开发开发概念概念Concept计划计划Plan开发开发Develop验证验证/试点试点
12、validate&Pilot推行推行/持续改进持续改进Deplay&项目管理项目管理（PM）Charter变革被动因素与期变革被动因素与期望收益望收益项目目标与约束因项目目标与约束因素素项目成员及结构建项目成员及结构建议议重要指标重要指标项目团队任命项目团队任命共享中心共享中心TO-BE概要设计概要设计ROL概要分析概要分析初步的共享中心建设策略初步的共享中心建设策略初始项目计划初始项目计划可行性可行性IR与与CDCP共享中心共享中心TO-BE详细设计详细设计共享中心概要迁移策略共享中心概要迁移策略ROL详细分析详细分析详细项目计划详细项目计划概要设计概要设计TR与与PDCP滚动细化的项目计划
13、滚动细化的项目计划项目变更项目变更ROL调整调整制定共享中心的迁移制定共享中心的迁移策略策略技术准入技术准入TR详细切换方案详细切换方案项目变更项目变更试点切换准备试点切换准备度评估度评估试点经验总结试点经验总结PRR材料材料推行准备度评估推行准备度评估推行方案和推行推行方案和推行计划计划CRR材料材料持续改进持续改进变革管理变革管理（CM）识别的项目利益关识别的项目利益关系人系人识别的关联项目及识别的关联项目及关联关系关联关系进一步识别的项目利益关系进一步识别的项目利益关系人及沟通计划人及沟通计划关联项目的协同计划关联项目的协同计划刷新项目利益人及沟通计划，刷新项目利益人及沟通计划，增减及宣
14、传计划增减及宣传计划刷新的关联项目及协同计划刷新的关联项目及协同计划刷新的项目沟通计划刷新的项目沟通计划关键利益人沟通资料关键利益人沟通资料试点的业务单元沟通试点的业务单元沟通资料资料项目利益人宣项目利益人宣传和培训材料传和培训材料刷新的项目沟刷新的项目沟通计划通计划项目利益人宣传项目利益人宣传和培训材料和培训材料刷新的项目沟通刷新的项目沟通计划计划客户服务客户服务（Services）共享中心服务的客户对象、共享中心服务的客户对象、类别及地理范围类别及地理范围共享中心提供的服务内容共享中心提供的服务内容共享中心价值模型共享中心价值模型共享中心服务交付方案共享中心服务交付方案结算机制结算机制SL
15、A框架框架制定完毕的制定完毕的SLA根据试点情况优根据试点情况优化化SLA客户满意度调查客户满意度调查持续提升服务质持续提升服务质量，减低服务成本量，减低服务成本流程流程（Process）共享机会点的初步共享机会点的初步识别到流程识别到流程L3级别级别流程流程ASIS重要信息重要信息建议到建议到L4的流程范围的流程范围清晰共享中心与业务部门的清晰共享中心与业务部门的流程边界流程边界共享中心流程范围（明确到流共享中心流程范围（明确到流程最低级别）程最低级别）确定共享中心与业务部门的流确定共享中心与业务部门的流程边界点程边界点共享中心相关流程优化方案共享中心相关流程优化方案目标流程设计方案目标流程
16、设计方案目标流程测试报告目标流程测试报告目标流程文档目标流程文档持续改进持续改进组织和人员组织和人员（Organization&people）共享中心组织框架共享中心组织框架共享中心员工技能要求共享中心员工技能要求概要的共享中心组织架构及和概要的共享中心组织架构及和业务单元的组织关系业务单元的组织关系公司公司HR政策对共享中心人员配政策对共享中心人员配置的影响置的影响重要的人员获取方案重要的人员获取方案详细目标组织设计详细目标组织设计共享中心组织和员工共享中心组织和员工绩效考核方案绩效考核方案各岗位所需员工配置各岗位所需员工配置方案方案试点共享中心试点共享中心员工招聘计划员工招聘计划员工培训计
17、划员工培训计划和材料和材料冗余员工工作冗余员工工作安排安排法规法规（Regulation）影响共享中心的公影响共享中心的公司相关规定司相关规定影响共享中心的外部法规限影响共享中心的外部法规限制因素制因素各选址地点的法规要求各选址地点的法规要求共享中心法规遵从方案共享中心法规遵从方案制定法规遵从方案的制定法规遵从方案的选择原则选择原则最终确定法规遵从方最终确定法规遵从方案案试点所需的各试点所需的各项法规许可项法规许可技术技术（Technology）现有技术系统建设现有技术系统建设的情况的情况共享中心需要的技术变更共享中心需要的技术变更目标系统和设计方案目标系统和设计方案系统和设计测试、验系统和设
18、计测试、验收报告收报告选址选址（Site）地点长名单地点长名单地点短名单地点短名单优选地点优选地点所选确定所选确定地点设计建设方案地点设计建设方案试点建设和验试点建设和验收报告收报告财经发展第二阶段 初步专业化KPMG顾问：顾问：7公司名称信息为适应公司业务发展，财经开始朝专业化方向发展，同时随着公司管理的深为适应公司业务发展，财经开始朝专业化方向发展，同时随着公司管理的深入，对财务管理提出了极大的挑战，入，对财务管理提出了极大的挑战，1996年启用年启用ORACL管理软件，管理软件，ERP成成功上线，实现全公司的系统控制和流程管理，财务在功上线，实现全公司的系统控制和流程管理，财务在1998
19、年引入年引入KPMG顾问顾问启动四统一项目：启动四统一项目：统一的统一的流程流程统一的统一的制度制度统一的统一的监控监控统一的统一的编码编码37个流程个流程的的126个个改进点改进点会计核算与会计核算与报告、出纳报告、出纳等七个制度等七个制度取消重复环取消重复环节，增加必节，增加必备环节，设备环节，设立多层审批立多层审批设计新设计新COA编码，实现编码，实现分产品多维分产品多维度核算度核算国内子公司统一国内子公司统一33办事处统一到办事处统一到三大业务中心三大业务中心OFP（Overseas Financial Project）引进港籍员工，开始外引进港籍员工，开始外派海外为海外财务业务派海外
20、为海外财务业务奠定基础奠定基础8公司名称信息财务发展的第三阶段：全球统一的财务管理平台构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效地支持公司业务的发展！构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效地支持公司业务的发展！国内财务与海外国内财务与海外财务统一化财务统一化全球化全球化财务管理平台财务管理平台统一的统一的组织机构组织机构统一的统一的IT平台平台统一的统一的流程制度流程制度统一的统一的人力资源人力资源9公司名称信息建立伙伴型的财经组织客户需求客户需求集团集团/BG/BG/区域等区域等需求需求各级各级(BG(BG、MUMU、FU)FU)CFOCFO组织组织Finance
21、FinanceCOECOEFinanceFinanceSSCSSC财务就是业务的观察员：目标一致、分工不同、相互依赖财务就是业务的观察员：目标一致、分工不同、相互依赖Center of ExpertiseCenter of Expertise提供专业、集成的解决提供专业、集成的解决方案与赋能方案与赋能Share Service CenterShare Service Center提供高效、优质、低成本提供高效、优质、低成本的服务的服务CFOCFO的前沿存在的前沿存在10公司名称信息财务组织三支柱模型财经体系财经体系财经能力中心（财经能力中心（COE）财经共享中心（财经共享中心（SSC）与业务匹
22、配的财经（与业务匹配的财经（Partner）IFS作为财经体系的能力建设中心，抓落实，出效果作为财经体系的能力建设中心，抓落实，出效果账务账务资金资金税务税务销售融资销售融资风险与内控风险与内控供应链与采购财经供应链与采购财经MKTG、BP&IT、基建、子公司、基建、子公司运营商业务财经运营商业务财经企业业务财经企业业务财经消费者业务财经消费者业务财经其他业务财经其他业务财经区域财经区域财经财务共享中心财务共享中心资金协调中心资金协调中心税务共享中心税务共享中心财经财经BG/BUMUFUl 董事会沟通与决策支持董事会沟通与决策支持l 中央平台（政策中央平台（政策/流程流程/方法论）方法论）l
23、集团财经职能（资金等）集团财经职能（资金等）l 高阶投资组合管理高阶投资组合管理l 业务伙伴与价值整合业务伙伴与价值整合l 面向客户，面向业务面向客户，面向业务l 以作战需求为中心，提出集成解决方案以作战需求为中心，提出集成解决方案l 融控制于业务之中融控制于业务之中l 标准化的执行标准化的执行l 及时、准确、低成本服务及时、准确、低成本服务l 岗位、工资封顶岗位、工资封顶l 从核算数据看业务行为从核算数据看业务行为财务共享中心的建设历程11公司名称信息俄罗斯俄罗斯马来西亚马来西亚中国深圳中国深圳毛里求斯毛里求斯阿根廷阿根廷&巴西巴西阿联酋阿联酋罗马尼亚罗马尼亚20052005年以前：年以前：
24、深圳总部已形成集中账务处理格局，深圳总部已形成集中账务处理格局，是为共享模式前身是为共享模式前身20052005年：年：开始尝试在马来西亚建立共享中心，开始尝试在马来西亚建立共享中心，小范围试点小范围试点20062006年：年：以项目的形式，建立以项目的形式，建立7 7个个SSCSSC，形成全，形成全球格局收纳账务业务球格局收纳账务业务20072007年：年：共享中心进行例行运作，将全部流程共享中心进行例行运作，将全部流程纳入共享纳入共享20082008年：年：将将SSE/FASSE/FA、关联交易核算业务逐渐收、关联交易核算业务逐渐收敛至全球中心敛至全球中心20092009年：年：关注共享成
25、本，将部分共享中心的业关注共享成本，将部分共享中心的业务转移，同时扩展全球性服务的范围务转移，同时扩展全球性服务的范围应付账款应付账款销售核算销售核算总账核算总账核算员工费用报销员工费用报销关联交易核算关联交易核算资产核算资产核算11公司名称信息体系组织结构图LFS项目组运营支撑部数据管理部流程与质量部PMO质量与运营人力资源组织与绩效管理学习发展与任职HR运营管理财经体系资金财经规划子公司财经资产管理定价中心报告解决方案成本与费用管理预算预测税务关联交易关联间接税管理税务规划直接税管理国内税务风险与内控财务风险管理企业风险管理全球业务控制保险业务部工程稽查部财经BG财经销资财务区域财经内控部
26、产品线财经经营管理部定价中心S&D财经中资融资中心海外融资中心融资解决方案保理管理部信用管理部资金规划中国资金中心国际资金中心现金管理外汇管理公司融资运营资产管理12公司名称信息财务管理部组织结构图财务管理部系统*核算方案与分析团队XX财务共享中心国家全球资产核算部销售核算部总账业务部应付业务部总账业务部销售核算部存货核算部应付核算部资产核算部薪酬核算中心全球日清日结中心全球支付中心全球员工费用核算中心集团平台公司总账业务部集团平台公司存货核算部集团平台公司销售核算部税务核算与外部报告部费用核算与科目管理部文档中心会计政策管理中心人力资源部质量与运营部运营与支撑流程质量监控部报告分析部关联与合
27、并报告部核算方案业务中心应付业务中心收入业务中心存货业务中心总账业务中心电信网络核算方案与分析团队专业服务核算方案与分析团队企业*及其他核算方案与分析团队终端核算方案与分析团队应付质量与运营部质量与运营部关联交易分析部损益报告管理部资产负债及现金*报告部报告平台方案部关联服务核算部关联贸易核算部集团报告与审计管理部集团分析部HRBPl标准组织标准组织共享职责界定 地区部经营14公司名称信息 财经管理部 账务管理部子公司财务总监/财务经理 账务共享中心业务的真实性对经营质量负责控制公正的全球账务体系同时向地区部总裁与财经管理部总裁汇报，地区部负责业务和行政管理，财经管理部负责财经管理主要职责包括
28、：预算与分析、成本管理、资金管理、资产管理、法律遵从等为了确保独立性，只向账务管理部汇报，与区域业务及财经管理属于业务往来关系；主要职责包括：账务核算（员工费用报销和备用金借支、对外供应商付款、应收账款核算、收入成本确认等）、出具子公司财务报表等 XX地区财经管理部.15公司名称信息共享服务组织能力成熟度评估的作用和步骤成熟度评估的作用：用于评估共享组织已发展的能力和需发展的能力，并和华为长期的共享战略及业界实践相结合 展现共享组织现有的能力，帮助识别改进优先级和目标，以帮助共享组织发展 根据拟定的改进计划，明确要点工作和设定目标成熟度模型开发阶段识别和明确完备的共享组织管理所需的能力改进计划
29、制定阶段使用成熟度模型评估打分阶段差距分析阶段能力成熟度评估不是帮助各共享组织衡量和定位各自共享服务能力的现状识别差距，明确提升方向量化评估工具改进措施的最终答案1243共享职责界定 职责划分原则：根据业务流程中的任务性质 在具体设计职责分工时，需具体考虑以下因素：16基于规则的大量交易处理（如系统录入）可由共享中心负责；原始单据的审核根据风险高低决定职责分工；必须由当地业务进行审核或决策的任务（如费用预提、坏账申请），则由当地负责数据或信息有效传递；流程在共享中心和子公司之间没有重复；数据仅被录入一次；流程时间有效且审批没有耽误处理周期；必须考虑当地法律法规公司名称信息17公司名称信息通过技
30、能评估和培训，持续提升员工能力技能评估和培训的目的在于消除要求和现实之间的差距，提升共享组织运作水平明确岗位具体技能设计具体技能的评估维度和等级细化不同岗位的技能等级要求岗位技能评估制定培训规划制定培训计划培训效果评估和应用技能评估与培训改进方法技能评估与培训改进方法技能/水平与学习的相关信息保存在数据库里培训组织者识别出“技能差距”并根据目前所需的技能水平推荐学习课程技能评估技能评估培训改进培训改进主管将基于所需技能水平，从基本、系统和专业技能方面对员工进行评估依据评估结果，生成该员工的技能评估结果 推荐的学习活动以弥补差距 用户可以通过培训计划或在岗实践来弥补差距弥补技能差距弥补技能差距1
31、8公司名称信息业界共享服务的发展趋势更广泛的范围更广泛的范围从财经、HR、IT逐步扩大到价值链的所有领域跨功能领域的服务跨功能领域的服务当所有支持核心价值链的活动被认为可能采用共享时，功能型的业务壁垒将不复存在全球共享服务全球共享服务建立全球统一的标准化流程低成本的远程处理低成本的远程处理迁移至成本更低的远程离岸中心处理，例如在中国和印度设立共享中心虚拟共享中心虚拟共享中心由于网络和自助服务技术，标准及自动化交易和服务可在全球范围内的虚拟地点实时交付（如网络销售）成为服务提供商，为其他公司服务成为服务提供商，为其他公司服务当达到了业界最佳实践和规模经济的水平后，共享中心可成为一种盈利业务外包外
32、包把那些在企业内部管理困难或高成本的功能外包至第三方供应商 OTC流程：Order to Cash19公司名称信息合同解析合同解析金额拆分金额拆分交付触发收入交付触发收入收入成本确认收入成本确认发票开具发票开具到款录入到款录入 到款核销到款核销 客户对账客户对账收入成本核算关键动作：收入成本核算关键动作：应收核算关键动作：应收核算关键动作：机会点管理机会点管理投标投标合同评审签合同评审签订订sales合同注册合同注册合同拆分合同拆分合同审阅合同审阅订单管理订单管理发货发货交付履行交付履行收入与开收入与开票触发票触发预算预测预算预测收入成本核算收入成本核算ARAR核算核算数据分析与检查数据分析与
33、检查 总账总账合并合并报告报告GTS-CSOSSA-SAISCGTSGTS-CSOSSA-SASSA-SAFIN-CF20公司名称信息GL结账流程编制子公司内部报表子模块数据引入总账子模块关账错误编码检查报表勾稽关系核对STO总账手工/调账分录数据审核与分析数据完整性检查AR核销收入确认成本确认.应收账款对账会计政策税务政策法定审计合并抵消多维度报表分析合并报告定稿注：预提拨备包含在总账手工/调账分录中表示表示KCP确定预提/拨备清单及规则提供预提业务信息及支撑文档检查预提清单，判断是否入账税务核算规则确认税金计算审核税金计算L4:管理子公司国际会计准则报告管理子公司国际会计准则报告进行BS对
34、账与分析复核确定差异异常解决差异异常审核BS对账与分析报告L4:BS对对账账与与分分析析确定内外部政策差异及调整事项编制外部报告审核确认外部报告合规经营分析L4:管管理理子子公公司司外外部部报报告告21PTP流程（procurement to pay）员工费用申请和核算流程采购核算和付款流程供应商及银行对账流程应付账款对账应付账款对账现金对账现金对账KCPKCFR提交提交T&E事前事前申请申请审核审核T&E事前事前申请申请员工员工提交提交费用费用报销报销单单风风险险排排查查主管主管权签权签人审人审批批接收接收和扫和扫描付描付款单款单据据审核审核单据单据入入账账入入账账复核复核批准批准凭证凭证过
35、账过账专专项项抽抽检检获取对获取对账资料账资料核对并输出核对并输出对账资料对账资料跟踪并跟踪并反馈反馈接收接收发票发票和相和相关付关付款文款文档档检检查查发发票票扫描扫描和上和上传付传付款文款文档档匹配匹配电子电子发票发票匹匹配配审审核核单单据据入入账账复复核核凭凭证证识别识别重复重复发票发票（紧（紧急急/例行）例行）重复重复发票发票检查检查跟踪跟踪反馈反馈无效无效支付支付系统系统支付支付实实际际支支付付付付款款权权签签供应商开具发票供应商开具发票管理生产采购管理生产采购管理工程采购管理工程采购管理行政采购管理行政采购管理基建采购管理基建采购非采购介入非采购介入SSE业务监控22公司名称信息提
36、交报销提交报销主管&权签人审批覆盖率100%业务环节秘书签收及传递付款专项抽查会计审核及入账财务环节先审核后付款流程（比率26%）（比率74%）先付款后审核流程自动引入监控体系监控体系23公司名称信息员工垫支HR办理签证行政提供机票及住宿服务PO履行SSE报销/审批签证：员工确认机票：登机住宿：Check outAC验收AP:审核、入账、付款核算邀请函签证机票酒店宿舍客户餐费等的士备用金PR需求差 旅 费 预 算出差申请（Travel request）*24公司名称信息SSE员工自助报销平台简介员工界面员工界面Home最新公告，相关系统地址链接、在线服务Travel request：出差申请的
37、填写、审批、查询Cash Advance：备用金的借支、审批、查阅Expense Claim：费用报销单的填写、审批、查阅Business Trip Report：出差报告填写、审批、查阅User Information：个人基础信息维护、查阅、遵从性等级变动情况查阅Repor：相关报表提取Other Business：权签信息的申请、审批、查阅u随着华为公司业务在全球推进，员工费用报销周期长、报销流程不透明等问题成为了报销业务全流程短板，为突破传统的纸面报销的狭隘性，2004华为公司自主研发了SSE（Self Service Expense）员工自主报销平台；u经过9年的发展，SSE已经成为
38、有效支撑我司全球近十余万名员工差旅、交际应酬、探亲机票等费用及备用金借支的重要平台。财务相关界面Home：最新公告、相关系统地址链接（APU、EBAM）、在线服务Authority Management：SSE系统特定角色权限申请(秘书、会计等)的填写、审批、查阅Config：系统相关配置所需菜单Visa：签证办理接口人查询签证申请Report：相关报表提取Accounting：会计处理报销、备用金申请、文档签收等SSESSE系统系统25公司名称信息SSE付款周期财务付款周期：财务付款周期：1 1、SSESSE标准流程业务（先付款后审核）：标准流程业务（先付款后审核）：上周日（含）前到达财务环节的合格单据，本周三完成支付2 2、SSESSE非标流程业务（先审核后付款）：非标流程业务（先审核后付款）：上周三（含）前传递至财务环节的合格报销单据，本周三完成支付3、紧急备用金业务紧急备用金业务达到财务环节后的1个工作日内完成付款支付会计在支付会计在OracleOracle中付款后，员工会收到系统发出的支付通知，支付通知中告知了员工大致中付款后，员工会收到系统发出的支付通知，支付通知中告知了员工大致到款时间到款时间。
