1、.1 医院中层干部管理山东大学卫生管理与政策研究中心 尹爱田.2讲授内容一、管理的效率一、管理的效率二、管理的规范二、管理的规范三、医院中层执行力三、医院中层执行力四、医院管理运作要求四、医院管理运作要求五、医院管理的措施五、医院管理的措施六、检查、反馈、考核六、检查、反馈、考核.3一、管理的效率一、管理的效率多数情况下，管理的效果追求三个要素：多数情况下，管理的效果追求三个要素：-效率效率-质量质量-低耗低耗本讨论内容所指的效率包含质量和成本要素，既本讨论内容所指的效率包含质量和成本要素，既“多、多、快、好、省快、好、省”的意思。的意思。决定效率的因素很多，从大到体制因素，小到人际关系决定效
2、率的因素很多，从大到体制因素，小到人际关系因素。所以，管理的效率就是要关注从战略到细节的因素。所以，管理的效率就是要关注从战略到细节的过程。过程。.4决策决策命令命令执行执行检查检查反反馈馈体体制制机机制制建建设设组织组织制度制度（领导体制和机构设置）管理管理制度制度（激励与约束机制）环环节节机机制制管理效率来源于制度设计：管理效率来源于制度设计：.5医院管理系统与执行（管理流程）1院长及院党委 决策层办公室执行层（综合）各业务科室操作层保卫部执行层医务部执行层护理部执行层总务部执行层1、医院的组织制度构成一个完整的组织、指挥、协调系统；2、每一层组织之间有明确的相互作用关系和命令、执行关系；
3、3、医院的管理制度使医院整体系统运行有序、职责明确、纪律鲜明。医院整体 运行规律.6管理效率来源于组织协调n组织：以系统论为指导的组织运作n协调：以协同论为指导的“人人，人事，人机”等协调。n组织和协调都是最基本的管理职能，甚至是个人能力的体现。.7二、管理的规范n管理层次与职能n管理的概念与目标n管理系统.8管理层次与职能院长、书记等院长、书记等高层决策者高层决策者部门科长、部门科长、经理经理科室主任、科室主任、护士长护士长经营经营决策层决策层计划职能执计划职能执行层行层业务操作层业务操作层.9(1)技术技能技术技能（technical skills）指应用专门知识或技能的能力。指应用专门知
4、识或技能的能力。(2)人际技能人际技能(human skills)。在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。在群体中与人共事、理解别人、激励别人的能力。(3)概念技能概念技能（conceptual skills）分析和诊断复杂分析和诊断复杂情况，抓住问题的实质，迅速做出决策的能力。情况，抓住问题的实质，迅速做出决策的能力。.10技术技能技术技能技术技能技术技能技术技能技术技能人际技能人际技能人际技能人际技能人际技能人际技能概念技能概念技能概念技能概念技能概念技能概念技能高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者.11 这这帮帮助助我我们们知知道道 这这关关系系到到 要要有
5、有何何种种领领导导和和指指导导 才才能能解解决决 为为了了 确确保保计计划划取取得得成成功功 计计划划领领先先于于所所有有其其他他管管理理职职能能 计计 划划 目目 标标 和和 如如 何何 实实 现现 目目标标 什什么么样样的的组组织织结结构构?需需要要什什么么样样的的职职工工，何何时时需需要要?怎怎样样最最有有效效地地指指导导和和领领导导职职工工?提提供供控控制制标标准准.12在其位、谋其政、行其权、尽其责，是对每一位管在其位、谋其政、行其权、尽其责，是对每一位管理者的基本要求。理者的基本要求。管理：通过运用管理的职能、方法和手段去实现组管理：通过运用管理的职能、方法和手段去实现组织目标的过
6、程。织目标的过程。管理是通过实现目标一个不断循环向上的过程；管理是通过实现目标一个不断循环向上的过程；管理是通过制度建设一个不断完善和创新的过程。管理是通过制度建设一个不断完善和创新的过程。管理就是决策。等等。管理就是决策。等等。.13n作不同管理角色要明确自己的定位、负起应有的责任，以做作不同管理角色要明确自己的定位、负起应有的责任，以做人为影响，以做事为己任，得到自己应得的报酬。人为影响，以做事为己任，得到自己应得的报酬。n小效率来源于不同管理者根据自身的职能，高效地完成以目小效率来源于不同管理者根据自身的职能，高效地完成以目标为己任的工作：标为己任的工作：n不不同角色的管理者有不同的功能
7、和职责：不不同角色的管理者有不同的功能和职责：n一一个宏观部门领导者的功能职责；一一个宏观部门领导者的功能职责；n一一个组织机构领导者的功能与职责：一一个组织机构领导者的功能与职责：n一一个科室负责人的功能与职责：一一个科室负责人的功能与职责：n做作为一个人的自身管理：做作为一个人的自身管理：.14（三）医院科室管理的三大系统（三）医院科室管理的三大系统n对医院管理系统进行有效设计是执行力之基n指挥系统n组织系统n岗位职能.15指挥系统指挥系统:n指挥系统是主线，n层次分明组织全；n一人命令万人动，n监督机制要健全。.16组织系统：组织系统：n一个萝卜一个坑，n坑坑相连成系统；n系统运行按规则
8、，n游戏规则即命令。.17岗位职能：岗位职能：n岗位职能要明确，n界限模糊易出错；n失职等于失岗位，n履行功能岗之责。.18三、医院中层执行力执行力是一个系统工程，是医院组织化的行为。建立执行文化是一个巨大的改进机遇。要打造执行力，就要转变工作方式，把领导者个人的执行力转化成组织化、制度化的流程，建立好执行的三大核心流程：-战略流程-人员流程-运营流程把三大流程结合起来，才能提高医院的执行力。.19(一)关于医院执行力n医院执行力是什么？是否是高深莫测？n执行力的理论体系其实很简单，但为什么会成为医院管理过程的障碍呢？n医院执行力的塑造：医院执行力的塑造：-执行力的管理体系（制度体系）-文化氛
9、围的塑造.20（二）执行是医院下级管理者的主要工作n大量研究表明，没有执行力的中层管理者领导的组织没有执行力的中层管理者领导的组织特征：特征：1、领导高高在上，满口战略和远景，回避或根本不知道医院的弱点；2、目标混乱，没有优先顺序；3、管理者缺乏情感强度，寄希望以保持同员工的良好关系来进行医院管理，而不是通过制度和执行的流程；4、会议多，但是泛泛而谈，没有明确的目标，也没有解决问题的措施。.215、各部门固守自己的领地，跨部门的沟通较差，缺乏部门间的协调；6、员工放任，没有责任感；7、医院缺少文化，没有遍及各个角落的信念和行为习惯；8、缺乏绩效管理机制；9、缺乏高效的培训机制，为培训而培训，缺
10、乏针对性。.22四、管理运作要求n 垂直指挥系统（一竖：垂直指挥）n 横向联络系统（二横：工作程序）n 检查反馈系统（一张网：检查网）。n上述三大系统组成医院的运作模式。.23垂直指挥系统：n逐级指挥：各种指挥的类型n 常用形式：命令、会议、公文n 督办系统，不间断的指挥中心.24特别提示：n提示提示1：可以越级检查，不能越级指挥。可以可以越级检查，不能越级指挥。可以越级申诉，不能越级报告。越级申诉，不能越级报告。n提示提示2：与你的上级处理好关系。与你的上级处理好关系。对一个人来说，您可能看不起你的上级，因为他离你最近，脸上的疤痕看得最清。他让你干活，让你发愁，时刻盯着你，让你不自在。批评你
11、，让你心里骂他，他也是你睁眼看到最小的官。但直接的上级是你的天，服从他、学习他、观察他，心里记住他的教训，有一天超过他才是你的前途。n提示提示3：管理是通过别人来完成任务的。管理是通过别人来完成任务的。.25五、医院管理的措施n 管理的基本任务就是通过别人完成任务，这是一门艺术。怎么通过别人完成任务，最有效的办法就是建立有效的措施。n 管理措施的依据就是在科学的体制条件下采取有效的激励。主要是：-激励机制与约束机制.26什么是激励机制？n什么是机制？从字面上讲，“机”是指事物变化的原因、规律，即要求大家共同遵守的办事规程或行动规则。机制可以理解为包含事物发展变化的规律和使其健康发展的制度。n激
12、励机制是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。.271n激励机制是医院将远大理想转化为集体事实的连接手段。一定的激励机制会“自动”地导致激励客体的一定行为，呈现出某种规律性。激励只有形成机制，才能持续有效地发挥作用。只有同时满足医院和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。激励机制对于医院的高层、中层、基层都是一个迫切需要解决的问题。.28机制是实现管理目标的主要手段n社会间功能不协调是社会的政策机制不理顺；n机构功能不协调是机构内制度机制不理顺。n人的动作不协调是因为人的功能不协
13、调。n因此，机制是功能，其潜力无穷。n形象地说，体制相当于人的骨架和组织，机制相当于人的机能。.29M优质产品、优质服务、科技发展提升力F动2来自企业内部自身惰性的下滑力F阻1来自企业外部竞争对手的压力创国际名牌市场占有率扩大的推动力基础管理的止退力9784亏空147万销售额348万元销售额108亿元，中国家电第一位用人机制：海尔的斜坡球体理论.30什么是约束机制？n约束机制是运用法律、道德等手段抑制代理人对损害委托人利益的个人欲望的追求；根据经营业绩及对约束客体各种行为的监察结果，约束主体（医院所有者或市场）对约束客体（医院经营者或内部控制人）做出适时、公正的奖惩决定。约束包含以下几个方面：
14、对权力的约束，建立较完善的监督机制，对渎职者采取惩罚措施。.31激励机制约束机制一促，一抑，相互协作，共同促进，管理目标行行为为激励机制与约束机制的关系激励机制与约束机制的关系.32激励与约束的核心内容n激励的核心内容是：以尽可能的激励手段和方法提高职工的积极性、主动性和创造性。n约束的核心内容是：规范人的行为。n一手硬，一手软；在此所指的是:激励与约束都要兼顾硬于软的关系。.33激励与约束的的价值观和人性观激励与约束的的价值观和人性观n一、管理者的价值观一、管理者的价值观n二、管理中的人性假设二、管理中的人性假设n-我国古古代的人性认识n1、霸道张或刚法家X理论n2、王道-驰或柔儒家-y理论
15、n3、杂道刚柔相济杂家-超y理论.34六、检查、评价与反馈n“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”不是管理者说的话。不是管理者说的话。n 各级管理人员：要用各级管理人员：要用50%以上的精力去检以上的精力去检查。查。n 检查可以越级，检查必须重叠。检查可以越级，检查必须重叠。（社会检查、行政检查、院长检查、部门检查、科室检查）n 组织的神经系统：检查系统、反馈系统、预组织的神经系统：检查系统、反馈系统、预警系统警系统n 放弃检查等于高位截瘫。放弃检查等于高位截瘫。.35检查n检查是医院管理工作的一项主要职能：n-部门工作、个人工作要检查功能任务n-医疗、护理、检验、检查等工作要检查质量n-思想工作、规章制度要检查效果n.36反馈系统n反馈是指工作本身自然反映出来的结果或按程序汇报的内容。通过既定的渠道和程序传递到医院的有关部门，由有关部门分析处理，提供给医院领导进行决策。n 反馈系统和医院的信息中心结合在一起，为医院的指挥系统和内外部的沟通服务。.37考核评价机制n绩效目标n工作量：种类、数量n工作质：技术的、行为的n工作性质n贡献大小.38检查反馈和考核结果的利用n 1、和奖惩挂钩n 2、和收入挂钩n 3、和职工升迁挂钩n 4、为工作改进提供一定依据n 5、为医院决策提供参考.39谢谢
