1、Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)丰田的人才培养（丰田的人才培养（OJDOJD）中国丰田学院中国丰田学院On the Job DevelopmentCopyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)部下心目中理想的上司部下心目中理想的上司 高水平的业务执行能力和问题解决高水平的业务执行能力和问题解决 能力，堪称部下的榜样能力，堪称部下的榜样 善于领导建设团队善于领导建设团队 尊重和信任部下尊重和信任部下 及时给予部下指导和援助及时给予部下指导和援助 为部下
2、提供成长、发展的机会为部下提供成长、发展的机会 耐心耐心 外形出众外形出众提问Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)您是什么样的上司呢您是什么样的上司呢？Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)丰田英二最高顾问丰田英二最高顾问人才是经营的关键，决定企业兴衰的正是人才。人才是经营的关键，决定企业兴衰的正是人才。产品是由人制造出来的，不培养人才就无法开展工作。产品是由人制造出来的，不培养人才就无法开展工作。人才培养的重要性人才培养的重要性渡边社长渡边社长
3、人才培养看似对公司的发展无立竿见影的成效，人才培养看似对公司的发展无立竿见影的成效，事实上却是促进公司持续发展的捷径事实上却是促进公司持续发展的捷径张会长张会长我以前得到了大野先生和铃村先生的大力培养。如果我不对我以前得到了大野先生和铃村先生的大力培养。如果我不对年轻一代进行培养就不足以报答他们对我的培育之恩，年轻一代进行培养就不足以报答他们对我的培育之恩，我就是怀着这种信念开始人才培养的实践的。我就是怀着这种信念开始人才培养的实践的。Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)公司长期的繁荣公司长期的繁荣Toyota Way
4、PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA问题解决问题解决（TBP：Toyota Business Practices）：实践实践Toyota Way的工作方法的工作方法 适用于各职位适用于各职位/职能的全员共通的基本工作方法职能的全员共通的基本工作方法 确保高效实现持续性成果的手段确保高效实现持续性成果的手段Toyota Way（TW）：丰田的价值观丰田的价值观是所有工作的基本理念PDCAPDCAToyota WayToyota Way人才培养人才培养（OJD：On the Job Development）：促使公司得到中长期发展的源泉促使公司得到中长期发展的源泉 是确保持续提高是确保
5、持续提高TBP成果的行动成果的行动方针管理方针管理：使组织的成果最大化的框架结构使组织的成果最大化的框架结构是公司范围的是公司范围的TBPTBP实践实践全球共通培训内容的整体图全球共通培训内容的整体图Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)1 1OJDOJD概要概要2 2案例学习案例学习目目 录录Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)1 1OJDOJD概要概要Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal
6、 Use Only)1)1)OJDOJD定义定义 u“OJDOJD”定义：定义：O On the n the J Job ob D Developmentevelopment培养能够自觉实践培养能够自觉实践TOYOTA WAY的人才的人才通过通过“日常工作的实践日常工作的实践”，对部下进行培养，对部下进行培养Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)2)“OJT2)“OJT”“OJDOJD”职场上司、前辈通过向部下职场上司、前辈通过向部下或后辈进行示范、说明，有或后辈进行示范、说明，有意识地教授意识地教授工作上的必要知工作上
7、的必要知识和技能识和技能，并使其掌握的活，并使其掌握的活动动在丰田特别强调在丰田特别强调“通过工作通过工作”培养员工，以及培养员工，以及“通过实通过实践践”进行学习进行学习通过通过OJDOJD传达的内容传达的内容专门知识专门知识 技巧技巧丰田的工作方法丰田的工作方法（TBPTBP)培训培训实践实践【解说解说】丰田的所有员工都在丰田的所有员工都在OJTOJT中得到成长、并将学到的经验作为培养中得到成长、并将学到的经验作为培养 下一代的原动力，以此来培养自己的部下。下一代的原动力，以此来培养自己的部下。OJTOJT中的中的“Training”Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或
8、一词，往往容易被人误解为一种集中培训或 由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJTOJT是指通过工作培养是指通过工作培养 员工，也就是员工，也就是“On the Job Development”On the Job Development”。参考参考Off-JOff-JT T 在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会例：例：级别培训级别培训、专业知识培训专业知识培训、自我启发教育自我启发教育等等Copyright 2008 Toyota Institute China(Int
9、ernal Use Only)3)3)丰田历史与丰田历史与OJDOJD丰田历史丰田历史发展日本汽车工业的愿望发展日本汽车工业的愿望 (丰田喜一郎丰田喜一郎 1935)1935)在没有资金、设备、资源的情况下需要快速在没有资金、设备、资源的情况下需要快速提高生产能力提高生产能力唯一可以依靠的唯一可以依靠的是人的智慧是人的智慧Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)-人的思考能力是无限的-进步是持续性的可共享的-OJDOJD上司上司部下部下通过教授通过教授通过学习通过学习相互信任相互信任(成就感/实现自我价值)4)4)Toyo
10、ta WayToyota Way与与OJDOJDCopyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)5)5)OJDOJD的步骤的步骤STEP 1STEP 1STEP 1STEP 1workworkSTEP 2STEP 2STEP 2STEP 2Assign Assign workworkSTEP 1STEP 1STEP 2STEP 2安排工作安排工作 STEP 3STEP 3通过日常跟进，通过日常跟进，促使部下完成促使部下完成工作工作STEP 4STEP 4给与部下成就感给与部下成就感（成长感）（成长感）考虑适合考虑适合部下的工作部下
11、的工作TBPTBP基础基础思考空间思考空间成就感成就感成长感成长感干劲干劲思考空间思考空间能力能力把握现状把握现状Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)5)5)OJDOJD的步骤的步骤Step1Step1考虑适合部下的工作考虑适合部下的工作【步骤步骤】把握部门内部的业务把握部门内部的业务把握部下的能力和现状把握部下的能力和现状选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作明确具备明确具备“能力能力”特点的工作特点的工作Step2Step2安排工作安排工作Step3Step3通过日
12、常跟进，促使部下完成工作通过日常跟进，促使部下完成工作【步骤步骤】评价部下的工作评价部下的工作就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力上司自我评价是否赋予了部下上司自我评价是否赋予了部下“好的工作好的工作”Step4Step4给予部下成就感（成长感）给予部下成就感（成长感）【步骤步骤】最大程度地唤起部下的最大程度地唤起部下的“工作热情工作热情”为部下留下为部下留下“思考的空间思考的空间”，让其彻底地进行思考，让其彻底地进行思考确认、共享对业务进行日常跟进的方法确认、共享对业务进行日常跟进的方法【步骤步骤】观察部下每天的工作
13、状态，把握部下的状况观察部下每天的工作状态，把握部下的状况部下遇到困难时，要思考部下出现这个部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状症状”的原因的原因妥善对应，鼓励部下完成工作妥善对应，鼓励部下完成工作Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)5)5)OJDOJD的步骤的步骤Step1Step1考虑适合部下的工作考虑适合部下的工作【步骤步骤】把握部门内部的业务把握部门内部的业务把握部下的能力和现状把握部下的能力和现状选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作明确具备明确具备“能力
14、能力”特点的工作特点的工作Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)5)5)OJDOJD的步骤的步骤Step2Step2安排工作安排工作【步骤步骤】最大程度地唤起部下的最大程度地唤起部下的“工作热情工作热情”为部下留下为部下留下“思考的空间思考的空间”，让其彻底地进行思考，让其彻底地进行思考确认、共享对业务进行日常跟进的方法确认、共享对业务进行日常跟进的方法Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)5)5)OJDOJD的步骤的步骤Step3Step3通过日
15、常跟进，促使部下完成工作通过日常跟进，促使部下完成工作【步骤步骤】观察部下每天的工作状态，把握部下的状况观察部下每天的工作状态，把握部下的状况部下遇到困难时，要思考部下出现这个部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状症状”的原因的原因妥善对应，鼓励部下完成工作妥善对应，鼓励部下完成工作Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)5)5)OJDOJD的步骤的步骤【步骤步骤】评价部下的工作评价部下的工作就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力上司自我评价是否赋
16、予了部下上司自我评价是否赋予了部下“好的工作好的工作”Step4Step4给予部下成就感（成长感）给予部下成就感（成长感）Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)2 2案例学习案例学习Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)案例学习案例学习Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)【问题一问题一】你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的问题你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的
17、问题？如如果你是孙雷，你会做出怎样的调整？果你是孙雷，你会做出怎样的调整？小组讨论小组讨论8 8分钟分钟发表发表4 4分钟分钟请将讨论结果写在白板上请将讨论结果写在白板上Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)【问题一问题一】你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的问题你认为孙雷在课内的业务分配上出现了什么样的问题？如果你是孙如果你是孙雷，你会做出怎样的调整？雷，你会做出怎样的调整？解说解说问题问题：分配课内的业务时没有考虑对部下的培养，安排分配课内的业务时没有考虑对部下的培养，安排 的业务不利于部下的成长的业务不利于部
18、下的成长Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)解说解说：Step 1Step 1考虑适合部下的工作考虑适合部下的工作1 1把握部门内部的业务把握部门内部的业务2 2把握部下的能力和现状把握部下的能力和现状3 3选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的 工作工作4 4明确具备明确具备“能力能力+”特点的工作特点的工作步骤步骤Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)解说解说：Step 1Step 1考虑适合部下的工
19、作考虑适合部下的工作在部下的培养计划上在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作应该让其从事经历的工作部下能够完成的工作部下能够完成的工作赋予的工作赋予的工作能力能力+的工作的工作Should doCan doMust do自己可独立完成自己可独立完成的工作的工作作为组织作为组织必须开展的工作必须开展的工作ABCCopyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)方针方针工作列表工作列表职业发展规划职业发展规划能力考核能力考核日常观察日常观察(必备的技能、时间必备的技能、时间及资源及资源)解说解说：Step 1Step 1考虑适合部下的
20、工作考虑适合部下的工作Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)【问题二问题二】你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如如果你是孙雷，你会怎样去做？果你是孙雷，你会怎样去做？小组讨论小组讨论8 8分钟分钟发表发表4 4分钟分钟请将讨论结果写在白板上请将讨论结果写在白板上Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)【问题二问题二】你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题你认为孙雷在给小赵安排工作时出
21、现了什么样的问题？如果你是孙如果你是孙雷，你会怎样去做？雷，你会怎样去做？解说解说问题问题：在布置工作时没有向部下明确传达工作的目的、重要性在布置工作时没有向部下明确传达工作的目的、重要性 以及对职业生涯发展的积极影响，结果未能唤起部下的以及对职业生涯发展的积极影响，结果未能唤起部下的 工作热情工作热情Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)解说解说：Step Step 2 2安排工作安排工作1 1最大程度地唤起部下的最大程度地唤起部下的“工作热情工作热情”2 2为部下留下为部下留下“思考的空间思考的空间”，让其彻底地进行
22、思考，让其彻底地进行思考3.3.确认、共享对业务进行日常跟进的方法确认、共享对业务进行日常跟进的方法步骤步骤Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)1 1最大程度地唤起部下的最大程度地唤起部下的“工作热情工作热情”想做的工作想做的工作解说解说：Step Step 2 2安排工作安排工作应该做的工作应该做的工作Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)解说解说：Step Step 2 2安排工作安排工作1 1最大程度地唤起部下的最大程度地唤起部下的“工作热
23、情工作热情”Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)干劲干劲（）自己的工作使命何在？自己的工作使命何在？对社会及公司的意义何在？对社会及公司的意义何在？自己应该坚持的价值观是自己应该坚持的价值观是 什么什么？成为这个团队的一员是否有成为这个团队的一员是否有 自豪感自豪感？解说解说：Step Step 2 2安排工作安排工作1 1最大程度地唤起部下的最大程度地唤起部下的“工作热情工作热情”Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)干劲干劲（）目的目的工作的
24、目的、背景及同上一层工作的目的、背景及同上一层 方针的联系方针的联系 目标目标期待的成果期待的成果 完成期限完成期限 完成标准完成标准 OKOK的标准的标准 资源资源 预算预算 成本成本 人力等资源人力等资源等等 移交权限移交权限 移交权限的背景移交权限的背景 移交权限移交权限 的范围的范围解说解说：Step Step 2 2安排工作安排工作1 1最大程度地唤起部下的最大程度地唤起部下的“工作热情工作热情”Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)干劲干劲（）上司对自己以诚相待、充满信赖上司对自己以诚相待、充满信赖上司对自己
25、的能力充满期待上司对自己的能力充满期待发生什么问题时，上司都会伸手援助发生什么问题时，上司都会伸手援助上司衷心期待自己的成长上司衷心期待自己的成长上司能够对同自己的谈话的结果负责上司能够对同自己的谈话的结果负责 （上司能向上一级的领导提出部下的意见上司能向上一级的领导提出部下的意见）让部下感受到你的关心让部下感受到你的关心解说解说：Step Step 2 2安排工作安排工作1 1最大程度地唤起部下的最大程度地唤起部下的“工作热情工作热情”Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)【问题三问题三】你认为孙雷对小赵的指导出了什么
26、问题？如果你是孙雷，你认为孙雷对小赵的指导出了什么问题？如果你是孙雷，你会对小赵进行什么样的指导？你会对小赵进行什么样的指导？小组讨论小组讨论1010分分发表发表 1010分分请将讨论结果写在白板上请将讨论结果写在白板上Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)【问题三问题三】你认为孙雷对小赵的指导出了什么问题？如果你是孙雷，你认为孙雷对小赵的指导出了什么问题？如果你是孙雷，你会对小赵进行什么样的指导？你会对小赵进行什么样的指导？解说解说问题问题：没有为部下留下思考的空间，重点不突出、事无巨细的没有为部下留下思考的空间，重点
27、不突出、事无巨细的 指导，磨灭了部下积极思考的热情指导，磨灭了部下积极思考的热情没有对部下的业务执行情况进行定期的跟进没有对部下的业务执行情况进行定期的跟进对部下进行评价时完全是对部下进行评价时完全是“指责指责”Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)解说解说：StepStep2 2安排工作安排工作解说解说：StepStep3 3通过日常跟进，促使部下完成工作通过日常跟进，促使部下完成工作解说解说：StepStep4 4给予部下成就感（成长感）给予部下成就感（成长感）Copyright 2008 Toyota Instit
28、ute China(Internal Use Only)1 1最大程度地唤起部下的最大程度地唤起部下的“工作热情工作热情”2 2为部下留下为部下留下“思考的空间思考的空间”，让其彻底地进行思考，让其彻底地进行思考3.3.确认、共享对业务进行日常跟进的方法确认、共享对业务进行日常跟进的方法步骤步骤解说解说：StepStep2 2安排工作安排工作Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)2 2为部下留下为部下留下“思考的空间思考的空间”，让其彻底地进行，让其彻底地进行 思考思考（1 1）设问设问（2 2）不提供答案，给予提示不提
29、供答案，给予提示（3 3）为部下充分提供可供参考的背景信息为部下充分提供可供参考的背景信息（4 4）时刻怀有风险意识，设定工作的时间坐标时刻怀有风险意识，设定工作的时间坐标解说解说：StepStep2 2安排工作安排工作Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)不提供答案，给予提示很重要不提供答案，给予提示很重要一定的成果一定的成果个人的成果个人的成果得到了方向性指导的部下得到了方向性指导的部下得到答案（具体指示）的部下得到答案（具体指示）的部下通过思考加深对问题的认识，相关专业知识也得到积累和运用得到答案，虽然当时能够理解
30、，但是相关专业知识很难得到存留和运用解说解说：StepStep2 2安排工作安排工作2 2为部下留下为部下留下“思考的空间思考的空间”，让其彻底地进行，让其彻底地进行 思考思考Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)3 3确认、共享对业务进行日常跟进的方法确认、共享对业务进行日常跟进的方法（1 1）为了获得为了获得“持续性的切实的成果持续性的切实的成果”，必须进行流程管，必须进行流程管理理（2 2）工作延期会耗费成本和时间，降低生产效率工作延期会耗费成本和时间，降低生产效率（3 3）上司在履行职责时有必要对流程进行管理上司
31、在履行职责时有必要对流程进行管理解说解说：StepStep2 2安排工作安排工作Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)解说解说：StepStep3 3通过日常跟进，促使部下完成工作通过日常跟进，促使部下完成工作1 1观察部下每天的工作状态，把握部下的状况观察部下每天的工作状态，把握部下的状况2 2部下遇到困难时，要思考部下出现这个部下遇到困难时，要思考部下出现这个 “症状症状”的原因的原因3 3妥善对应，鼓励部下完成工作妥善对应，鼓励部下完成工作步骤步骤Copyright 2008 Toyota Institute Ch
32、ina(Internal Use Only)解说解说：StepStep3 3通过日常跟进，促使部下完成工作通过日常跟进，促使部下完成工作学习范围学习范围跟进点跟进点学习学习目标目标部下的企划部下的企划指导指导Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)中间成果中间成果成果水平成果水平思考空间跟进时间点最终成果最终成果定期跟进定期跟进仅在最初跟进仅在最初跟进仅在交货期前跟进仅在交货期前跟进通过上司每天的跟进和进程管理，按期达到预期的成果很重要解说解说：StepStep3 3通过日常跟进，促使部下完成工作通过日常跟进，促使部下完成
33、工作Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)1 1观察部下每天的工作状态，把握部下的状况观察部下每天的工作状态，把握部下的状况应该如何把握？应该如何把握？听听看看感受感受解说解说：StepStep3 3通过日常跟进，促使部下完成工作通过日常跟进，促使部下完成工作Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)2 2部下遇到困难时，要思考部下出现这个部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状症状”的原因的原因（1 1）把握在哪个步骤出现了问题把握在哪个步骤出现了问
34、题问题解决的问题解决的8 8个步骤个步骤（2 2）思考是什么样的症状？思考是什么样的症状？（3 3）辨明症状的原因辨明症状的原因意识不足意识不足？技巧技巧 专业知识不足专业知识不足？明确问题明确问题分解问题分解问题设定目标设定目标把握真因把握真因制定对策制定对策执行对策执行对策评价结果和评价结果和过程过程巩固成果巩固成果解说解说：StepStep3 3通过日常跟进，促使部下完成工作通过日常跟进，促使部下完成工作Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)3 3妥善对应，鼓励部下完成工作妥善对应，鼓励部下完成工作（1 1）上司常
35、常表现出对部下的期待和关心上司常常表现出对部下的期待和关心（2 2）并非直接告诉部下答案，而是给部下以启发促使其并非直接告诉部下答案，而是给部下以启发促使其 充分地思考充分地思考（3 3）上司在工作中承担最终责任，让部下不惧失败勇于上司在工作中承担最终责任，让部下不惧失败勇于 挑战挑战（4 4）认可部下的表现，激发部下的干劲认可部下的表现，激发部下的干劲解说解说：StepStep3 3通过日常跟进，促使部下完成工作通过日常跟进，促使部下完成工作Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)1 1评价部下的工作评价部下的工作2 2
36、就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力认可部下的努力3 3上司自我评价是否赋予了部下上司自我评价是否赋予了部下“好的工作好的工作”步骤步骤解说解说：StepStep4 4给予部下成就感（成长感）给予部下成就感（成长感）Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)部下觉得部下觉得“有挑战有挑战”的工作的工作是否赋予了部下是否赋予了部下“好的工作好的工作”的确认要点的确认要点部下觉得部下觉得“有干劲有干劲”的工作的工作部下觉得部下觉得“有成就感有成就感”的工作的工作解说解
37、说：StepStep4 4给予部下成就感（成长感）给予部下成就感（成长感）Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)STEP 1STEP 1STEP 1STEP 1workworkSTEP 2STEP 2STEP 2STEP 2Assign Assign workworkSTEP 1STEP 1STEP 2STEP 2安排工作安排工作 STEP 3STEP 3通过日常跟进，通过日常跟进，促使部下完成促使部下完成工作工作 STEP 4STEP 4给予部下成就感给予部下成就感（成长感）（成长感）考虑适合部考虑适合部下的工作下的工作定义：通过定义：通过“日常工作的实践日常工作的实践”，对部下进行培养，对部下进行培养Copyright 2008 Toyota Institute China(Internal Use Only)谢谢大家谢谢大家！
