1、ERP实施1.项目实施前期工作 企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。企业实施ERP系统总体上分为两个阶段：前期工作、项目实施。1.项目实施前期工作2企业实施ERP系统，一般有以下几个原因：2企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。2企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。2市场的导向。如政府机构的指令、建议等；2同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。2这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。2企业
2、自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。1.项目实施前期工作2实施ERP的企业应该满足一些条件，这里给出以下一些应用的条件，提供企业参考：2企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根疥。2企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。2企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。2各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作
3、计算机。2企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。1.项目实施前期工作2推行推行ERP的前期工作流程的前期工作流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选 型1.项目实施前期工作 应该说明的是由于ERP的开发工作相当复杂、工作量很大，企业自行开发的周期较长、风险也大，而且这种风险往往只能由企业自己承担。如果决定由企业自行开发也必需要在有关ERP领域的专家指导下进行，当然也可以外包开发。其实外包开发还不如选择一家较为成熟的ERP软件供应商进行二次开发。一般来说，企业最好不要进行自行开发。1.项目实施前期工作2成立筹备小组2成员一般包括：企业的管理者代表（如副
4、总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络员，并不全部参与），概要地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。1.项目实施前期工作2ERP知识培训2ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且
5、通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触ERP知识。1.项目实施前期工作2可行性分析与立项2通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。1.项目实施前期工作2需求分析2各个部门需要处理的业务需求。2考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。2业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。2数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如C
6、AM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。1.项目实施前期工作2测试数据准备2企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。1.项目实施前期工作2选型或转入开发 在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以下几个方面：2软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；2软件供应商的维护、二次开发支持能力；2文档资料的规范与齐全性；2实施服务的方法与质量；1.项目实施前期工作2软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；2走访ERP成功企业的应用范例；2注意软件的运行环境；2ERP软件与实施服务
7、的价格；2方案比较。1.项目实施前期工作s思考题s实施ERP项目的前期工作有哪些？s您认为实施ERP企业需要哪些条件？sERP项目选型的步骤如何？s项目选型有哪些注意要点？s请模拟做一份测试数据收集表。s你们企业为什么要计划上ERP项目？2.项目实施 ERP经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法。成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划模拟运行数据准备完成并 行二次开发正式运行建立工作点2.项目实施2实施方针：2总体规划；2效益驱动；2重点突破；2分布实施。2.项目实施2成立三
8、级项目组织2项目领导小组；2项目实施小组；2项目应用组。2制订项目实施计划2项目进度计划；2业务改革计划。2.项目实施2调研与咨询2企业管理现状描述；2ERP的管理方式；2业务实现与改革；2达到的效果。2.项目实施2系统软件安装2培训与业务改革开始2ERP是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间存在严密的逻辑关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与受培训人员的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训。2.项目实施2准备数据2初始静态数据；2业务输入数据；2业
9、务输出数据。2原型测试2用户化与二次开发2建立工作点2.项目实施2并行建议：2物品代码资料必须准确，重复率为零；2BOM资料准确率在98%以上；2库存数据准确率在95%以上；2工艺路线准确率在95%以上；2产品提前期数据的准确；2.项目实施2正式运行2正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作也已经顺利，人员可以合乎系统操作要求，而决定停止原手工作业方式、停止原单一系统的运行，相关业务完全转入ERP系统的处理。2.项目实施2业绩考核2库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、
10、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增长等。2ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益2.项目实施2成功的关键2人、培训、软硬件、数据2.项目实施s思考题s请绘制ERP实施流程图。s您能解释本章讲到的“十六字方针”吗？s什么是ERP项目实施的三级组织？请分别描述他们的作用。s如果在ERP实施中遇到有些原本不属于你们部门的工作，该如何处理？s您认为ERP项目成功的关键因素是什么？为什么？s如果您是企业老总，您对ERP项目实施如何安排？3.业务流程重组 企业应用ERP必须要开展管理创新，这个阶段的工作是不
11、可逾越的，面向事务、职能的管理，进而发展到了面向业务流程的管理。由于各种原因造成我国的大多数企业长期处于管理粗放的状态。目前我国企业ERP应用水平普遍较低，因而面临着应用ERP和推进信息化建设的艰巨任务，管理的改革就显得更为必要。因此，在ERP实施过程中必须客观地面对的这样一个问题：企业应如何进行业务流程重组。3.业务流程重组 业务流程重组（Business Process Reengineering,简称BPR）。最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来M
12、ichael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他3.业务流程重组 工业化国家，并大有风靡世界之势。根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。3.业务流程重组2业务流程重组的概念2业务
13、流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金字塔形的组织结构，组织结构向平板形发展，即所谓的扁平化结构管理。这种管理结构适合企业员工参与企业管理与实现企业内部各层次的有效沟通，并具有较强的应变能力和较大的灵活性。业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，3.业务流程重组2并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧性”的改善。“根本性（Fundamental）”、“彻底性（Radical）”、“戏剧性（Dramatic）”和“流程(Process)”是业务流程重组的四个核心内
14、容。n业务流程重组实施流程成立组织制定计划调查研究流程评审流程设计实施流程重组业绩评估转入下一阶段3.业务流程重组2业务流程重组的注意事项 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败2时机选择2流程选择2领导班子2组织模型3.业务流程重组扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员总经理中层领导3.业务流程重组2在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。3.业务流程重组思考题s思考题s什么是BPR？有哪四个核心内容？s您认为实施ERP一定要进行BPR吗？sBPR的实施流程应该怎样？s企业实施BPR应该注意什么？s您怎样看待扁平化管理？
