1、第六章第六章 员工培训（第一讲）员工培训（第一讲）一、卓越的培训理念松下幸之助松下幸之助：在制造产品前，先制造人某集团公司：凡在工作中出问题的，最终肯 定能从培训上找出原因某企业CEO：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去二、教育与培训的区别项 目 教 育培 训目 的获得基本知识与技能获得专业知识与技能基 础以个人为主以工作为主范 围较广较窄时 间较长较短功 能发展通才培养专才 教育的本质：具有广泛性、一般性、基础性与发展性，它是一种面的铺设，着重于原理与观念的培训，它是 培养通才的。培训的本质：它是一个特点的塑造，是线的提升，着 重技能和方法训练，培养的是专才。三、培训的功能 传统的
2、培训功能（弥补员工知识不足）提供职位发展能力 推进工作的有效手段 观念变革的源动力弥补员工知识不足提供职务发展潜能观念变革源泉动力推进有效工作手段改善绩效四、培训管理流程 培训管理流程有四个环节：需求分析方案制定组织实施效果评估反馈 员工培训流程员工培训流程 培训需求分析培训需求分析 培训方案的制定培训方案的制定 培训方案组织与实施培训方案组织与实施 培训效果的反馈与评价培训效果的反馈与评价 我们目前在哪里？我们目前在哪里？我们要到达哪里？我们要到达哪里？我们如何到哪里？我们如何到哪里？我们究竟到哪里没有？我们究竟到哪里没有？(一一)培训需求分析：培训需求分析：是指在正式运作培训活动之前，采用
3、一系列相是指在正式运作培训活动之前，采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状况和员工的资关的方法和技术，对企业的发展状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而确定出具体的质水平进行系统的调查分析，从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程培训内容、培训对象、培训方式的过程!培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前提条件，也是进行培训评估的实施的基础之一。提条件，也是进行培训评估的实施的基础之一。!培训需求分析是培训的第一个工作实务环境培训需求分析是培训的第一个工作实务环境 （Its more important to do the rig
4、ht things than to do things right.-彼得彼得德鲁克德鲁克）（培训需求分析过程）培训需求分析过程）培训需求原因培训需求原因l法规、制度法规、制度l基本技能欠缺基本技能欠缺l工作业绩差工作业绩差l新技术的应用新技术的应用l客户要求客户要求l新产品新产品l高绩效标准高绩效标准l新的工作新的工作组织分析组织分析任务分析任务分析个人分析个人分析需求分析结果需求分析结果n受训者要学习什受训者要学习什么？么？n谁接受培训？谁接受培训？n培训类型培训类型n培训次数培训次数n购买或自行开发购买或自行开发培训项目决策培训项目决策n借助培训还是选借助培训还是选择其他人力资源择其他人
5、力资源管理方式管理方式分析的内容分析的内容有哪些？有哪些？需要哪需要哪些培训些培训谁需要培训谁需要培训培训需求分析过程培训需求分析过程B分析方法A分析的内容1组织分析 组织分析是指从企业方面开始，包括的内容有两方面：一方面是对企业将来的发展方向进行分析，确定企业今后的培训重心和方向；另一方面是对企业的整体绩效进行评价，找出存在的问题并分析其产生的原因，以确定组织当前的培训重心。2任务分析 任务分析也叫操作分析或工作活动分析，是指对员工从事的工作进行描述，研究员工是如何行使自己所承担的任务与职责的，并分析他们完成这些任务所需要的知识、技能、态度和行为。当员工自身工作现状与任务分析的结果有明显差距
6、时，就需要进行培训。这里的任务主要是指某位员工在某种具体工作中的一些活动，因此任务分析也称操作分析。（1）任务分析）任务分析目的是：目的是：决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。要的知识、技术和能力的描述。（2）与工作分析不同：）与工作分析不同：任务分析是任务分析是确认工作目的及其组成部分、确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。明确员工为了实现有效的工作业绩必须学
7、什么的过程。（任务分析的程序）任务分析的程序（1）选择需要分析的工作岗位；（2）通过观察、访问、与知情者讨论等方式，罗列出该工作岗位需要履行的各项任务的基本清单；（3）查证和确认任务基本清单的可靠性与有效性；（4）通过访问与调查问卷明确胜任一项任务所需要的知识、技术或能力。3人员分析 人员分析是指将员工当前的实际工作绩效与员工工作绩效标准或员工工作绩效预期进行比较，确定哪些员工需要进行培训，同样重要的是哪些员工不需要进行培训。人员分析主要包括绩效评估、员工知识或技能测试及员工个人填写的培训需求调查表。通过培训与开发的需求分析，应得出的结论是：是否需要培训？谁需要培训？培训的内容是什么？是否有足
8、够的资源？对这些问题的回答，决定企业培训与开发方案的设计。（二）培训的方案设计（二）培训的方案设计 1选定培训对象 企业需要培训的对象一般包括：新录用的员工新录用的员工、可以改进当前工作的人当前工作的人、企业要求他们掌握其它技能的人其它技能的人、有潜力潜力的人。2设定培训课程 课程内容一般包括五个方面：知识培训知识培训，主要解决“知”的问题；技能培训技能培训，主要解决“会”的问题；思维培训思维培训，主要解决“创”的问题；观念培训，观念培训，主要解决“适”的问题；心理培训心理培训，主要解决“悟”的问题。3采取不同的培训形式 4选择恰当的培训时机培训方案的实施与管理培训方案的实施与管理 1选择确定
9、培训师 2确定培训教材 3确定培训地点 4准备培训设备 5确定培训时间 6确定培训方法培训的实施管理中还应注意以下几点：一是联系 培训内容应与员工的工作任务相联系，最好与员工熟悉的概念、词汇及例子结合起来，使员工感兴趣，易接受。二是互动 主要是指应组建一些互动群体，如学习小组、实践小组等，使员工能够一起讨论，相互学习，一起实践，互相促进。三是实践 实践是有效学习的关键。企业实施培训活动时，必须为受训者提供充足的实际演练机会。四是吸引 吸引受训者的注意力，保持其对培训内容的专注是培训成功的必要条件。五是反馈 指的是将受训者学习状况的具体信息传递给本人，使其知道自己的行为是否正确。（四）培训效果评
10、估 培训效果评估即对培训进行评价，是指依据培训目标，对培训对象和培训本身作一个价值判断 目的：目的：改进培训或者为以后的培训工作积累经验 内容内容：一是培训评估的标准 二是培训评估的设计（1）培训效果评估的标准 培训效果评估的标准是指要从哪些方面对培训进行评估，即培训评估的内容。国内外使用最广泛的培训评估标准仍然是美国学者柯克帕特里克（Kirkpatrick）在1959年提出的培训效果评估模型。该模型将培训评估的标准分为四个递进的层次，即反应层、学习层、行为层和效果层 标标 准准重重 点点反反 应应受训者满意程度：他们是否喜欢这些项目？讲受训者满意程度：他们是否喜欢这些项目？讲授的过程是否清楚
11、且有用？他们是否确信他们授的过程是否清楚且有用？他们是否确信他们已经完成所学的这些材料已经完成所学的这些材料学学 习习知识、技能、态度、行为方式的收获：他们是知识、技能、态度、行为方式的收获：他们是否掌握了所教授的知识和技能？他们是否能谈否掌握了所教授的知识和技能？他们是否能谈论以前所不能谈论的知识？他们是否能在培训论以前所不能谈论的知识？他们是否能在培训（角色扮演）中表现出适当的行为（角色扮演）中表现出适当的行为行行 为为工作中行为的改进：他们现在是否能做以前所工作中行为的改进：他们现在是否能做以前所不能做的事情？他们能否在工作中表现出新的不能做的事情？他们能否在工作中表现出新的行为？绩效是
12、否有所改善？行为？绩效是否有所改善？结结 果果受训者获得的经营业绩：在生产率、成本节约、受训者获得的经营业绩：在生产率、成本节约、反馈时间、工作绩效的质量或数量等方面是否反馈时间、工作绩效的质量或数量等方面是否有确实的成效？培训项目是否有实用价值有确实的成效？培训项目是否有实用价值培训评估的标准培训评估的标准（2）培训评估的设计 评估方案设计类型 一是培训后评估指在培训结束后对受训者的培训效果进行测试，它能表明受训者在接受培训后的知识和技能水平（反应层反应层）二是培训前后的对比测试在培训前后分别对受训者进行一次测试，然后把两次测试的结果进行对比，从而对培训的效果做出评估（学习层）学习层）三是与
13、对照组进行培训前后的对比测试对受训员工进行对比测试外，还应选择一组没有经过培训的员工进行对比测试，把受训组与对照组测试的结果进行对比，可以反映出培训的实际效果（行为层、结果层）培训效果评估方法 评估标准 评估方法 反应 问卷法 学习 测试法 行为 绩效法 成果 经营测定评估法 五五 培训的方式方法培训的方式方法（一）培训的方式（一）培训的方式 1.代理性培训方式代理性培训方式 是培训者不是靠自身实践阅历和亲身体验来直接获得知识、经验或结论，而是经过别人整理加工后再传授给他们的间接经验、知识和结论.2.亲验性培训方式亲验性培训方式 是指通过培训者的亲身体验、“活学活用”来掌握知识和技能的培训方式
14、。(二二)培训的方法培训的方法 1讲授法 2视听法 3工作指导法 4研讨法 5远程培训法 6案例研究法 7角色扮演法 8游戏法 9网上培训法 10团队培训法六 不同类型员工的培训不同类型员工的培训 管理人员的培训管理人员的培训 科技人员的培训科技人员的培训 营销人员的培训营销人员的培训 复习与思考复习与思考 1培训有哪些功能？请举例说明。2请画出员工培训的流程图，并解释各个阶段所涉及的培训工作。3培训效果评估的方式有哪几种？4员工培训的方式与方法主要有哪些？案例分析案例分析1 赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属的一家工厂赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，
15、来到公司下属的一家工厂培训必须参加该培训课程的所有车间管理人员。在上午培训班的开学仪式上，公司分管培训必须参加该培训课程的所有车间管理人员。在上午培训班的开学仪式上，公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添说：人力资源管理工作的副总经理吴豪添说：“虽然我不知道黄学谊为本次培训做了哪些安虽然我不知道黄学谊为本次培训做了哪些安排，但是我知道人员培训是非常重要的，感谢黄学谊和汤征为本次培训所付出的辛勤劳排，但是我知道人员培训是非常重要的，感谢黄学谊和汤征为本次培训所付出的辛勤劳动！我希望公司从现在开始实施的管理人员培训中获得巨大收益，因此希望每个人都尽动！我希望公司从现在开始实施的管理人员培训中获得
16、巨大收益，因此希望每个人都尽最大努力完成这一周的培训。最大努力完成这一周的培训。”之后吴豪添就离开了会场；黄学谊主持完该仪式后也离之后吴豪添就离开了会场；黄学谊主持完该仪式后也离开了。汤征开始主讲第一课开了。汤征开始主讲第一课怎样有效的管理工人。但是，他发现整个教室里的人都怎样有效的管理工人。但是，他发现整个教室里的人都对这堂课缺乏兴趣。对这堂课缺乏兴趣。下午快下班时，黄学谊接到汤征打来的电话：下午快下班时，黄学谊接到汤征打来的电话：“黄经理，那些车间管理人员根本不黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然说：想参加培训，当我利用上午课间休息
17、与二车间主任吕安福谈话时，他居然说：2020多年多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。而且下午而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。黄经理，你看我应该怎么做？的计算机基础知识课，很多人根本没来。黄经理，你看我应该怎么做？”参加这次培训的所有车间管理人员都是中专及以下文化程度（高中、技校、职业中参加这次培训的所有车间管理人员都是中专及以下文化程度（高中、技校、职业中专、职业高中），目前工作绩效不错，是工厂的中坚力量，但是他们基本上不会操作计专、职业高中），目前工作绩效不错，是工厂的中坚力量，但
18、是他们基本上不会操作计算机，大多数人也不懂现代生产运作管理知识。公司马上要引进计算机管理系统来提高算机，大多数人也不懂现代生产运作管理知识。公司马上要引进计算机管理系统来提高生产管理效率，正好利用这一周机器维修的时间进行生产管理基础知识与计算机简单应生产管理效率，正好利用这一周机器维修的时间进行生产管理基础知识与计算机简单应用培训。如果此次培训不力，可能会造成非常严重的后果，总不能把他们全都换掉吧？用培训。如果此次培训不力，可能会造成非常严重的后果，总不能把他们全都换掉吧？Human Resource Management 赛扬公司失败的培训赛扬公司失败的培训 案例分析案例分析 第二天上午快下
19、班时，黄学谊接到生产部经理马全打来的电话：第二天上午快下班时，黄学谊接到生产部经理马全打来的电话：“黄经理，黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加的车间管理人员说，你能不能重新派一个培训员？那些参加的车间管理人员说，汤征出生之前我就汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题时，他根本不屑于回答，扭头就走。基问他电脑方面的问题
20、时，他根本不屑于回答，扭头就走。”汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满一年，今年工作刚满一年，今年2222岁。因为工作表现不错，这次被黄学谊派到工厂独自培训岁。因为工作表现不错，这次被黄学谊派到工厂独自培训车间管理人员。但是培训期间，常常台上他在讲课，台下那些老工人在议论他。车间管理人员。但是培训期间，常常台上他在讲课，台下那些老工人在议论他。这简直是一种精神折磨，他甚至怀疑这次培训是否会真的提高员工素质，带来工这简直是一种精神折磨，他甚至怀疑这次培训是否会真的提高员工素质，带来工作改进。作
21、改进。讨论题讨论题1 1如果你是人力资源部负责培训的主管，你将如何设计这次培训，使其更有效果？如果你是人力资源部负责培训的主管，你将如何设计这次培训，使其更有效果？2 2你认为这个案例中导致培训失败的原因有哪些？你认为这个案例中导致培训失败的原因有哪些？Human Resource Management 赛扬公司失败的培训赛扬公司失败的培训 案例分析案例分析 2 快活林快餐公司办了不足快活林快餐公司办了不足3 3年，生意发展得很快，从开业时的两家店年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是有多家分店组成的连锁网络了。面，到现在已是有多家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的
22、副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由由“消费者协会消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达8080多封。这多封。这不能不引起他的不安和关注。不能不引起他的不安和关注。这些投诉并没有大问题，有些是抱怨菜及主食的品种、味道、卫生这些投诉并没有大问题，有些是抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多的是有关服务质量的，态度冷淡，语言不文不好，价格太贵等；但更多的是有关服务质量的，态度冷淡，语言不文明，上菜慢，卫生打扫不彻底，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，明，上菜慢，卫生打扫
23、不彻底，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原材料规格，烹制程序等常一问三不知，当有顾客抱怨店规不合如菜的原材料规格，烹制程序等常一问三不知，当有顾客抱怨店规不合理时，服务员不但不予接受，反而粗暴反驳，拒绝退换不熟的菜，一味理时，服务员不但不予接受，反而粗暴反驳，拒绝退换不熟的菜，一味强调已经动过了等等。强调已经动过了等等。张副总分析，服务员态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大张副总分析，服务员态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新职工，业务素质差，知识不足，草草做半天或一天岗前集训，量招入新职工，业务素质差，知识不足，草草做半天或一天岗前集训，与的甚至未培训就上岗干活了，
24、当然影响服务质量。与的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。Human Resource Management 快活林快餐公司的培训计划快活林快餐公司的培训计划 案例分析案例分析 2 张副总指示人事科杨科长拟订一个计划，对全体服务员进行两周业张副总指示人事科杨科长拟订一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天余培训，每天3 3小时。开设的课既有小时。开设的课既有“公共关系实践公共关系实践”、“烹饪知识与技烹饪知识与技巧巧”、“本店特色菜肴本店特色菜肴”、“营养学营养学”常识常识”、“餐馆服务员操作技巧餐馆服务员操作技巧训练训练”等务等务“实实”的硬性课程，也有的硬性课程，也有“公司文化公
25、司文化”、“敬业精神敬业精神”、等、等务务“虚虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化公司文化”课，并指示课，并指示杨科长制定杨科长制定“服务态度奖励细则服务态度奖励细则”并予宣布。并予宣布。培训效果显著，以后连续两极度，抱怨信分别减至培训效果显著，以后连续两极度，抱怨信分别减至3232封和封和2525封。封。讨论题讨论题1 1你认为这项培训计划编的如何？你有何理论或内容增删的建议？你认为这项培训计划编的如何？你有何理论或内容增删的建议？2 2你觉得这次培训奏效，起主要作用的是哪些内容？你觉得这次培训奏效，起主要作用的是哪些内容？3 3要是你去主讲两门要是
26、你去主讲两门“软软“性课，你将讲些什么内容？你会采用什么样的性课，你将讲些什么内容？你会采用什么样的教学方法？为什么？教学方法？为什么？Human Resource Management 快活林快餐公司的培训计划快活林快餐公司的培训计划 第六章第六章 员工培训（第二讲）员工培训（第二讲）员工培训的内涵与特点员工培训的内涵与特点 员工培训意义员工培训意义 员工培训的基本过程员工培训的基本过程 员工培训的原则与对象员工培训的原则与对象 员工培训的内容、方式与方法员工培训的内容、方式与方法 一、员工培训的内涵与特点一、员工培训的内涵与特点 员工培训的内涵员工培训的内涵员工培训的特点员工培训的特点1.
27、员工培训的内涵员工培训的内涵从字面上解释，从字面上解释，“培培”是培养，是培养，“训训”是是“训训练练”，员工培训即是对员工的培养与训练。，员工培训即是对员工的培养与训练。所谓员工培训，就是指由人力资源管理者负责所谓员工培训，就是指由人力资源管理者负责规划、组织、通过教学或实验等方法促使员工规划、组织、通过教学或实验等方法促使员工在知识、技术、品行、道德和行为等方面有所在知识、技术、品行、道德和行为等方面有所改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作或任务的活水平完成所承担或将要承担的工作或任务的活动。动。从某种意义上讲，员工
28、培训是组织人力资产增从某种意义上讲，员工培训是组织人力资产增值的重要途径，是组织效益提高的重要过程。值的重要途径，是组织效益提高的重要过程。2.员工培训的特点员工培训的特点员工培训是一种全员性培训；员工培训是一种全员性培训；员工培训对象是复杂多样的；员工培训对象是复杂多样的；员工培训的针对性较强、目的性较明确；员工培训的针对性较强、目的性较明确；多数员工培训项目具有速成的特点；多数员工培训项目具有速成的特点；员工培训应是组织经常性与持续性的活动；员工培训应是组织经常性与持续性的活动；员工培训的形式应是灵活多样的；员工培训的形式应是灵活多样的；员工培训属成人教育的范畴。员工培训属成人教育的范畴。
29、二、员工培训的意义二、员工培训的意义员工培训可修正员工的行为员工培训可修正员工的行为员工培训可促进员工的全面发展，调动员工培训可促进员工的全面发展，调动员工的积极性员工的积极性员工培训是可保证组织生存与发展的必员工培训是可保证组织生存与发展的必要途径要途径员工培训可提高组织的竞争实力员工培训可提高组织的竞争实力员工培训塑造组织文化的有力杠杆员工培训塑造组织文化的有力杠杆1.员工培训可修正员工的行为员工培训可修正员工的行为员工培训的员工培训的“冰山理论冰山理论”。根据根据“冰山理论冰山理论”，影响员工行为的因素有知识、技，影响员工行为的因素有知识、技能、态度和习惯。能、态度和习惯。在海平面上可以
30、看到的可称之为在海平面上可以看到的可称之为“行为行为”，也就是说，也就是说，一个人表现在外、为人所看到的只不过是冰山的一角。一个人表现在外、为人所看到的只不过是冰山的一角。行为的构成源自员工知识的多少、技能的熟练程度、行为的构成源自员工知识的多少、技能的熟练程度、态度与习惯的好坏。态度与习惯的好坏。根据员工的行为，可判断出员工在知识、技能、态度根据员工的行为，可判断出员工在知识、技能、态度以及习惯方面存在的问题。以及习惯方面存在的问题。只有找准问题，对症下药，才能使培训达到目的。只有找准问题，对症下药，才能使培训达到目的。2.员工培训可促进员工的全面员工培训可促进员工的全面发展，调动员工的积极
31、性发展，调动员工的积极性 每一位员工都有自己的长处和短处每一位员工都有自己的长处和短处每一个人都渴望不断充实和完善自我每一个人都渴望不断充实和完善自我组织的员工培训是实现充实、完善自我的愿望组织的员工培训是实现充实、完善自我的愿望的良好途径的良好途径员工培训可调动员工的积极性，尤其是年轻员员工培训可调动员工的积极性，尤其是年轻员工的积极性。因为员工培训可以被看作是组织工的积极性。因为员工培训可以被看作是组织的一种福利，甚至是一种激励方式。的一种福利，甚至是一种激励方式。3.员工培训是可保证组织生员工培训是可保证组织生存与发展的必要途径存与发展的必要途径 当今的时代是知识经济的时代。当今的时代是
32、知识经济的时代。组织之间的竞争将更多地体现为组织人力资源组织之间的竞争将更多地体现为组织人力资源方面的竞争。方面的竞争。许多组织都特别重视对组织人力资本的投入。许多组织都特别重视对组织人力资本的投入。人力资本投入的最好方式就是员工培训。人力资本投入的最好方式就是员工培训。许多组织在员工培训方面的支出都在增加，如许多组织在员工培训方面的支出都在增加，如摩托罗拉公司、联邦快递等。摩托罗拉公司、联邦快递等。4.员工培训可获取组织的竞争实力员工培训可获取组织的竞争实力 施乐公司就曾通过员工培训使企业获取了竞争优势。施乐公司就曾通过员工培训使企业获取了竞争优势。施乐公司的施乐公司的CEOCEO戴维戴维凯
33、恩斯面临着一个严重的问题：施乐公司的市场份凯恩斯面临着一个严重的问题：施乐公司的市场份额从额从18.5%18.5%降到了降到了10%10%。要想重新获得竞争优势，施乐公司就必须大力改善其产品和服务质量。要想重新获得竞争优势，施乐公司就必须大力改善其产品和服务质量。要做到这一点，必须要改变员工的行为。要做到这一点，必须要改变员工的行为。为此，施乐公司开发了一个为期为此，施乐公司开发了一个为期5 5年的、名为年的、名为“通过质量来引导通过质量来引导”的计划。的计划。该计划有两项内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐公司该计划有两项内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐公司每一位员工
34、的工作。每一位员工的工作。为贯彻这一计划，施乐公司开设了一系列的培训课程，这些课程是为指为贯彻这一计划，施乐公司开设了一系列的培训课程，这些课程是为指导员工做什么而设计的，目的是在质量改善方案中完成其新的工作任务。导员工做什么而设计的，目的是在质量改善方案中完成其新的工作任务。培训包括组建团队、提高技能等方面。培训包括组建团队、提高技能等方面。结果，消费者对施乐公司的认知发生了戏剧性的改变：消费者的满意度结果，消费者对施乐公司的认知发生了戏剧性的改变：消费者的满意度上升了上升了40%40%，对质量问题的投诉下降了，对质量问题的投诉下降了60%60%。施乐公司又重新夺取了美国。施乐公司又重新夺取
35、了美国复印机市场的王位。复印机市场的王位。5.员工培训塑造组织文化的有员工培训塑造组织文化的有力杠杆力杠杆 组织文化，是指组织成员的共同价值观体系。它使组织组织文化，是指组织成员的共同价值观体系。它使组织独具特色，区别于其他组织。独具特色，区别于其他组织。组织文化包括五大要素：组织环境、价值观、英雄人物、组织文化包括五大要素：组织环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。礼仪和庆典、文化网络。由于组织文化具有动力功能、导向功能、凝聚功能、融由于组织文化具有动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能和约束功能，因此，组织文化对组织的管理具有合功能和约束功能，因此，组织文化对组织的管理具有重大的作
36、用。重大的作用。许多组织都在致力于组织文化的塑造与传播工作。许多组织都在致力于组织文化的塑造与传播工作。员工培训对组织文化的塑造与传播具有极大的促进作用。员工培训对组织文化的塑造与传播具有极大的促进作用。三、员工培训的基本程序三、员工培训的基本程序确定培训需求确定培训需求设置培训目标设置培训目标拟订培训计划拟订培训计划实施培训计划实施培训计划评估培训效果评估培训效果1.确定培训需求确定培训需求所谓培训需求分析，是指在规划和设计每项员工培训所谓培训需求分析，是指在规划和设计每项员工培训项目之前，由员工培训部门、主管人员、工作人员等，项目之前，由员工培训部门、主管人员、工作人员等，采用各种方法和技
37、术，对组织战略目标及内外环境，采用各种方法和技术，对组织战略目标及内外环境，组织各项工作特性、标准及其所要求的知识技能，对组织各项工作特性、标准及其所要求的知识技能，对员工的知识、技术和个人特质等，进行科学的、系统员工的知识、技术和个人特质等，进行科学的、系统的鉴定与分析，以确定组织是否需要培训及培训内容的鉴定与分析，以确定组织是否需要培训及培训内容的过程或活动。的过程或活动。培训需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前培训需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为员工培训成提，也是进行培训评估的基础，因而成为员工培训成功的关键一步。功的关键一步。一般地培
38、训需求分析主要在三个层次上进行：组织层一般地培训需求分析主要在三个层次上进行：组织层次的分析、工作层次上的分析和个人层次上的分析。次的分析、工作层次上的分析和个人层次上的分析。（1）组织分析）组织分析 从总体上讲，对培训需求的组织分析，要围绕着组织从总体上讲，对培训需求的组织分析，要围绕着组织的目标和战略来进行，使培训需求与组织的目标与战的目标和战略来进行，使培训需求与组织的目标与战略联系起来。略联系起来。对培训需求的组织分析，应从组织发展的角度来进行，对培训需求的组织分析，应从组织发展的角度来进行，即要有预见性。即要有预见性。在进行动态分析时，应收集大量的相关信息，以使分在进行动态分析时，应
39、收集大量的相关信息，以使分析有理有据。析有理有据。实际上，有时从收集到的相关信息中，也可发现员工实际上，有时从收集到的相关信息中，也可发现员工培训的需求。培训的需求。（2）工作分析）工作分析工作分析又叫操作分析工作分析又叫操作分析。工作分析的侧重点是研究具体的工作者本人的工作行工作分析的侧重点是研究具体的工作者本人的工作行为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而知道此为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而知道此人需要接受什么样的培训。人需要接受什么样的培训。工作分析要了解的是：这一工作岗位所要求的绩效标工作分析要了解的是：这一工作岗位所要求的绩效标准是什么；被研究的员工的实际表现与标准是否有
40、差准是什么；被研究的员工的实际表现与标准是否有差距；如果有，这种差距会造成什么样的后果与损失；距；如果有，这种差距会造成什么样的后果与损失；这名员工是否知道组织对他的期望和要求、是否知道这名员工是否知道组织对他的期望和要求、是否知道如何去做；产生问题的原因是因为不理解，还是因为如何去做；产生问题的原因是因为不理解，还是因为没掌握所需的技能等等。没掌握所需的技能等等。（3）个人分析）个人分析个人分析是在具体的个别员工的水平上进行的分析。个人分析是在具体的个别员工的水平上进行的分析。通过个人层次的分析，一般可以发现绩效不佳的员工通过个人层次的分析，一般可以发现绩效不佳的员工之所以绩效不佳的原因。之
41、所以绩效不佳的原因。几种可能的原因有：缺乏经验或缺乏做好本项工作所几种可能的原因有：缺乏经验或缺乏做好本项工作所需的知识和技能；养成了不良的工作习惯；原来的培需的知识和技能；养成了不良的工作习惯；原来的培训有问题；员工的工作态度有问题。训有问题；员工的工作态度有问题。通过个人分析，我们可以发现不同的员工的培训需求通过个人分析，我们可以发现不同的员工的培训需求是什么。是什么。小小 结结总之，培训是为了解决所发现的问题，没有问总之，培训是为了解决所发现的问题，没有问题就无需培训。题就无需培训。所以，对各个组织的培训需求必须进行细致的所以，对各个组织的培训需求必须进行细致的分析，这是培训能否成功的关
42、键分析，这是培训能否成功的关键如果照搬其他组织的培训计划，看起来虽然省如果照搬其他组织的培训计划，看起来虽然省事，但往往效果不佳，因为别的单位的培训计事，但往往效果不佳，因为别的单位的培训计划是根据那个单位的需要制定的。划是根据那个单位的需要制定的。2.设置培训目标设置培训目标设置培训目标将为培训计划提供明确的方向和依循的设置培训目标将为培训计划提供明确的方向和依循的框架。培训目标必须与组织的宗旨与使命相一致，最框架。培训目标必须与组织的宗旨与使命相一致，最好用书面形式陈述清楚。好用书面形式陈述清楚。培训目标既是组织制定具体培训计划的基础，又是对培训目标既是组织制定具体培训计划的基础，又是对培
43、训效果进行评估的依据。培训效果进行评估的依据。培训目标是一个体系，从总体目标到具体目标。培训目标是一个体系，从总体目标到具体目标。培训目标主要可分为三大类：一是技能培养；二是知培训目标主要可分为三大类：一是技能培养；二是知识的传授；三是态度的转变。识的传授；三是态度的转变。但无论是三者之中的哪一种，在设置培训目标时，都但无论是三者之中的哪一种，在设置培训目标时，都应规定其深度和广度。应规定其深度和广度。3.拟订培训计划拟订培训计划拟订培训计划实际上就是将培训目标具体化和拟订培训计划实际上就是将培训目标具体化和可操作化。可操作化。拟订培训计划，就是根据既定目标，具体确定拟订培训计划，就是根据既定
44、目标，具体确定培训的原则与对象、培训的方式与方法、培训培训的原则与对象、培训的方式与方法、培训的内容、培训的考核方式等。的内容、培训的考核方式等。制定正确的培训计划必须兼顾具体的情境因素，制定正确的培训计划必须兼顾具体的情境因素，如行业的类型、组织的宗旨与政策，而其中最如行业的类型、组织的宗旨与政策，而其中最关键的因素是组织领导者的价值观与对培训重关键的因素是组织领导者的价值观与对培训重要性的认识。要性的认识。4.实施培训计划实施培训计划培训活动的具体实施与组织的规模和结构关系很大。培训活动的具体实施与组织的规模和结构关系很大。这可从三个方面看出来：一是从人员设置方面看这可从三个方面看出来：一
45、是从人员设置方面看；二；二是是从课程设置方面看从课程设置方面看；三是；三是从培训队伍的配备方面看从培训队伍的配备方面看。现在有越来越多的组织同学校进行培训合作，他们与现在有越来越多的组织同学校进行培训合作，他们与各类学校达成培训协议，在学校或由学校派老师来组各类学校达成培训协议，在学校或由学校派老师来组织进行各类的员工培训。织进行各类的员工培训。在我国，诸如夜大、电大、函授等各类成人教育项目，在我国，诸如夜大、电大、函授等各类成人教育项目，也常被组织用做培训职工的手段。也常被组织用做培训职工的手段。对特殊需要的人才，选派员工脱产送往高等学府做定对特殊需要的人才，选派员工脱产送往高等学府做定向的
46、正规学制深造，也并不罕见。向的正规学制深造，也并不罕见。5.评估培训效果评估培训效果培训效果评估工作，既是本次培训活动的收尾环节，培训效果评估工作，既是本次培训活动的收尾环节，又是下一轮培训的重要依据，使组织的培训活动不断又是下一轮培训的重要依据，使组织的培训活动不断循环。循环。关于培训评估的方法还在不断完善之中。关于培训评估的方法还在不断完善之中。从理论上讲，可以通过对培训效益的计算得出培训的从理论上讲，可以通过对培训效益的计算得出培训的效果。其公式为：效果。其公式为：在现实生活中，由于很难定量地表示受训人员知识与在现实生活中，由于很难定量地表示受训人员知识与能力提高的程度，因而使培训效益的
47、计算十分困难。能力提高的程度，因而使培训效益的计算十分困难。组织培训经费的支出提高程度受训人员知识与能力的培训效益 5.评估培训效果（续）评估培训效果（续）1983年，柯克帕特里克（年，柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出了一个）提出了一个培训评估的四种标准，即受训者的反应评估、受训者培训评估的四种标准，即受训者的反应评估、受训者的学习评估、受训者的行为评估和受训者的结果评估。的学习评估、受训者的行为评估和受训者的结果评估。受训者的反应的评价，即一级评价，是受训者的印象，受训者的反应的评价，即一级评价，是受训者的印象，通常在培训期结束时通过一个简短的问卷来收集。通常在培训期结束时通过一个
48、简短的问卷来收集。受训者的学习的评价，即二级评价，可以通过培训前受训者的学习的评价，即二级评价，可以通过培训前后都举行的书面考试来衡量。后都举行的书面考试来衡量。受训者的行为的评价，即三级评价，是指员工培训后受训者的行为的评价，即三级评价，是指员工培训后在工作行为上的变化，通常由受训者自己或与其最接在工作行为上的变化，通常由受训者自己或与其最接近工作的人，如管理者、同事或下属进行评定。近工作的人，如管理者、同事或下属进行评定。受训者的结果的评价，即四级评价，是指受训者行为受训者的结果的评价，即四级评价，是指受训者行为变化带来的组织相关产出的变化。变化带来的组织相关产出的变化。四、员工培训的原则
49、与对象四、员工培训的原则与对象员工培训的原则员工培训的原则员工培训的对象员工培训的对象1.员工培训的原则员工培训的原则处理好组织近期目标与长远战略关系的原则。处理好组织近期目标与长远战略关系的原则。学以致用的原则。学以致用的原则。注意成人学习特点的原则。注意成人学习特点的原则。一把手亲自抓的原则。一把手亲自抓的原则。注意个体差异的原则。注意个体差异的原则。注意反馈与强化原则。注意反馈与强化原则。注重激励的原则。注重激励的原则。2.员工培训的对象员工培训的对象从总体上讲，从总体上讲，组织中的所有员工都可以被培训、都需组织中的所有员工都可以被培训、都需要培训，而且大部分人都可以从中获益。要培训，而
50、且大部分人都可以从中获益。但由于组织资源有限，不可能对所有员工培训到同一但由于组织资源有限，不可能对所有员工培训到同一个层次或同等程度，或安排在同一时间培训，而是必个层次或同等程度，或安排在同一时间培训，而是必须有指导性地确定组织急需的人才培训计划。须有指导性地确定组织急需的人才培训计划。一般而言，组织内有三种人员需要培训：一般而言，组织内有三种人员需要培训：（1 1）可以改进目前工作的人员，目的是使他们能更加熟悉自己）可以改进目前工作的人员，目的是使他们能更加熟悉自己的工作和技术。的工作和技术。（2 2）那些有能力、而且组织要求他们掌握另一门技术的人员，）那些有能力、而且组织要求他们掌握另一
