1、第三章 培训与开发2016-7-63.01 企业培训开发体系概念及构成 企业内部建立的一个系统的与企业发展、人力资源管理相配套的培训管理体系、培训管理体系、培训课程体系培训课程体系及培训实施体系培训实施体系3.02 战略导向培训开发体系的六个特征1、从企业战略目标出发，满足组织发展的潜在需求2、以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境3、注重关键岗位、稀缺人才的培训开发问题4、满足企业培训的多样化、层次化需求5、避免培训的短视效应，为企业长远发展打好基础6、培训效果的评估反馈是承上启下的关键环节并发挥着重要作用3.03 培训开发体系的构建方式1、结构化培训开发体系构建方式2、过程序培训开发
2、体系构建方式3.04 培训机构设置与管理体系设计1、培训管理机构的完善2、培训管理体系的健全3.05 战略导向培训配套体系建设1、战略导向的培训制度体系建设2、战略导向的企业文化体系建设3、战略导向的后勤支撑体系建设3.06 实现培训开发战略的保障六项措施1、文化保障2、制度保障3、组织保障4、人员保障5、风险防范6、效果保障3.07 培训与开发运行模式的内在结构二个核心三个层面四个环节企业战略和经营目标对人力资源的要求员工的职业生涯发展需求制度中心、资源中心、运营中心培训需求分析培训计划制定（课程设计、教学设计）培训活动的组织实施培训效果评估3.08 培训与开发运行模式的特点1、在培训制度应
3、用上，注重激励员工的学习动机，变被动培训为主动学习2、在培训实施过程中，强调以人为本3、在培训内容和资源体系的建立上，突破了工业时代岗位技能培训的范围，重视提高人的胜任力4、培训的效果测评上，着眼于培训实施的经济效益3.09 培训与开发运行模式的类型传统模式传统模式新模式新模式企业大学企业大学1、咨询型：适用于外部顾问也适用于内部顾问2、持续发展型：为组织发展提出一整套建议方案，有助于组织资源的开发1、系统型：通过一系列符合逻辑性的步骤有计划的实施培训计划2、阿什里德：将培训活动划分为离散、整合、聚焦三个阶段1、指导型：人力资源管理的子部门2、合作型：和人力资源管理是平行关系3、独立型：对外是
4、利润中心，是企业的另一个市场探测器，影响着人力资源部门的决策4、战略合作型：最终发展模式3.10 培训与开发组织运行模式的设计1、培训与开发的结构化设计（培训活动分为：核心活动、支持活动、管理活动）2、培训效果与效率诉求下的培训活动分解3、培训与开发运行的最佳模式3.11 企业大学运行模式的构建1、企业大学的构建要求（五性：企业性、战略性、自主性、集成性、针对性）2、企业大学的组织架构（校长或首席学习官CLO、教学研究部、培训规划部、独立学院）3、企业大学的创办定位（内向型、外向型）3.12 培训文化概念 培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性
5、的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志3.13 培训文化的功能1、衡量培训工作的完整性2、体现培训的重要性3、检验培训发展水平4、明确培训资源5、提高员工的参与意识6、审核培训与组织目标、员工需求的关联7、体现培训资源的共享程度8、明确组织文化的发展需求，加以传播与建立9、明确培训中的问题，及解决问题的方法3.14 培训文化的发展阶段萌芽阶段萌芽阶段发展阶段发展阶段成熟阶段成熟阶段培训管理部门归属于人力资源部门，以组织需求为先导培训管理者是企业战略的促进者，也是培训的实施者培训管理者只是培训战略的促进者，实施的职能由各部门独立有效地执行3.15 学习型组织的含义是一种通过获取或创造新知识
6、，具有不断开发、适应、变革能力的组织3.16 学习型组织的特征1、愿景驱动型组织2、由多个创造团队组成3、自主管理的扁平型组织4、组织边界将被重新界定5、注重员工家庭生活与职业发展相平衡6、领导者扮演新的角色7、善于不断的学习（员工个人终身学习、全员学习、团队学习、学习工作化）8、具有创造能量的组织3.17 学习型组织的功能1、社会功能：将组织与社会环境相结合2、组织功能：促进员工迈向共同远景，建立学习和学习共享系统3、团队功能：鼓励共同合作和团队学习4、个人功能：促进探讨和对话，创造不断的学习机会3.18 学习型组织的构建方向彼得.圣吉在第五项修炼里指明了构建方向1、自我超越2、改变心智模式
7、3、建立共同远景4、团队学习5、系统思考3.19 组织学习力的培养1、对未来的警觉程度，洞察是否准确2、对事物的认知程度，掌握认知能力3、对信息的传递速度，沟通是否畅通4、对变化的调整能力，应变是否及时3.20 培训成果转化的含义 是指将培训中所学到的知识、技能、行为等内容应用到实际工作中去的整个过程3.21 促进培训成果转化的组织学习理论鲍尔鲍尔.沃尔纳沃尔纳 “五阶段五阶段”模型模型约翰约翰.瑞定瑞定“第四种第四种”模型模型彼得彼得.圣吉圣吉“第五项修炼第五项修炼”1、学习活动是自发的，无意识的2、消费学习阶段3、学习引入企业，是学习型组织的开端4、企业开始确定组织的学习日程5、学习与工作
8、实现了融合1、持续准备2、不断计划3、即兴推行4、行动学习1、自我超越2、改善心智模式3、建立共同远景4、团队学习5、系统思考3.22 组织持续学习的文化因素1、是一种培训需求的组织分析2、是一个多维层次结构，能够提供不同水平的组织诊断功能3、将“培训迁移”分析由培训评估部分提前到组织分析之中3.23 组织持续学习文化的层次结构一级六因素一级六因素二级三因素二级三因素1、企业竞争氛围2、提供更新机会3、上级支持4、同事支持5、工作创新6、工作竞争1、社会支持维度2、持续创新维度3、竞争性维度3.24 影响培训成果转化的因素分析基于受训者层面分析基于受训者层面分析基于工作环境层面分析基于工作环境
9、层面分析基于组织层面分析基于组织层面分析1、培训能力（学习能力、培训动机、自我效能）2、自然遗忘（艾斯浩宾遗忘曲线）3、受训者培训成果转换的四个层面（依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理）1、工作环境对培训成果转化的影响2、组织转化氛围的影响3、实践机会的影响1、学习型组织2、知识管理3.25 构建培训成果转化机制转化环境和条件创造子机制转化环境和条件创造子机制培训激励子机制培训激励子机制反馈与考核子机制反馈与考核子机制应充分考虑工作环境特征、学习环境、受训者本身特点对成果转化的影响1、课程设计时将培训内定与工作需要相结合2、提高学习热情和信心3、做好培训转化效果的反馈4、建立技能工资体系1
10、、制定明确的行动计划2、使用绩效辅助物3、建立培训后的员工交流联系网络3.26 促进培训成果转化的策略1、明确关键人员在培训成果转化中的作用2、通过激励强化受训者的学习动机 (1)运用激励理论，促进培训成果转化（目标设置理论、期望理论、需求理论）(2)采取有效措施，促进受训者的配合（选择培训对象；受训者做好准备；自我学习提高基本技能；明确培训结果与薪酬、晋升等挂钩；不具备基本技能时将基本技能导入培训计划；培训前发放相关资料事先阅读理解）3、积极营造促进培训成果转化的工作环境 发挥人力资源部门的督导与推动作用；提高领导者的支持程度；增加应用所学技能的机会；建立受训者联系网络；建立一对一的辅导关系
11、；4、对培训效果及时跟踪调查5、开展培训全过程沟通（培训前、培训中、培训后）3.27 创新、创造、创新能力概念创新创新创造创造创新能力创新能力指人为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物进行改革使其得以更新与发展的活动指人为了一定的目的，遵行人的创造活动的规律，创造出独特新颖，对社会或人有价格的产品的活动指在前人发现或发明的基础上，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力3.28 创新的三个来源需求拉动创新需求拉动创新技术推动创新技术推动创新竞争驱动创新竞争驱动创新需求的六个分类按来源：自然需求与社会需求按对象：精神需求与物质需求明显性：显性需求与潜在需求按用途：生活需求与生产需求按主
12、次：直接需求与间接需求马斯洛：生存需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求技术创新分类：1、原创型创新2、扩展应用型创新竞争型创新1、差异化创新2、成本领先型创新3.29 常见的八种思维障碍1、习惯型（思维定式，形成了一定习惯的思考、解决问题的方式）2、直线型（指死记硬背现成答案等）3、权威型（指迷信权威，一切都按威权意见办理）4、从众型（随大流，跟着大家走）5、书本型（迷信书本，不能纠正前人的失误）6、自我中心型（一叶障目，局限自己已有的知识或成果）7、自卑型（在自卑心理支配下，不敢去做没有把握的事情）8、麻木型（习以为常，思维不活跃、不能抓住机遇）3.30 发散与收敛思维发散思维发
13、散思维1、逆向思维（正面进攻不行，从背面偷袭）2、横向思维（马路加宽的另种思维，建立交桥）3、颠倒思维（将正面教育改为反面教育）收敛思维收敛思维一种寻求唯一答案的思维，思维的方向总是指向问题的中心发散思维与收敛思维的差异处发散思维与收敛思维的差异处1、思维指向相反2、作用不同3.31 想象与联想思维想象思维想象思维1、无意想象2、有意想象（再造型、创造型、幻想型）抑制想象思维的障碍抑制想象思维的障碍环境、内部心理、内部智力联想思维联想思维相似、接近、对比、因果想象想象与联想思维的共同点想象与联想思维的共同点非逻辑形式、属形象思维、二者互为起点3.32 想象思维与联想思维的区别1、联想思维是在已
14、存入的记忆系统表象之间进行，而想象思维则可以超出已有的记忆表象范围2、想象思维可创造新的记忆表象，而联想思维不行3、联想思维的操作过程是一维的、线型的、单向的，而想象思维是开放的、无限的4、联系思维的活动空间是封闭的、有限的，而想象思维的活动空间则是开放的、无限的5、想象思维的结果可以超越现实，而联想结果不能超越现实3.33 逻辑与辩证思维逻辑思维的作用逻辑思维的作用发现问题、直接创新、筛选设想、评价成果、推广应用、总结提高逻辑思维的限制因素逻辑思维的限制因素常规性、严密性、稳定性辩证思维的作用辩证思维的作用统帅、突破、提升3.34 设问检查法特点、范围、分类特点特点1、通过设问的方法寻找发明
15、的途径2、从不同角度的多方面进行设问检查范围范围1、群众性合理化建议2、技术上的小发明、小革新分类分类奥斯本检核表法（六类问题九组提问）5W1H法和田十二法3.35 智力激励法（头脑风暴法）原则1、自由畅想2、延迟批评3、以量求质4、综合改善5、限时限人3.36 智力激励（头脑风暴法）组织形式1、主持人及其要求 以平等态度；及时制止违反现象；目标统一；每个设想都记录下来；对问题理解深刻；2、参与人员 5-15人，结构、水准、核心（最好由不同专业或不同岗位者组成）3、记录员与会址3.37 智力激励法（头脑风暴法）实施步骤1、准备阶段2、活动热身3、明确问题4、自由畅谈5、加工整理（设想的增加、评
16、价和发展）3.38 组合技法1、主体附加法 选定一个主体；运用缺点列举法，全面分析主体的缺点；运用希望点列举法，对主体提出种种希望；通过增加附加物，以克服或弥补主体的缺陷；增加一种别的东西使期发挥作用；2、二元坐标法3、焦点法4、形态分析法 利用系统观念来网罗组合设想的创造和发明的方法 步骤：明确问题要素分析形态分析方案综合选择3.39 逆向转换型技法实施步骤1、探寻事物可以利用的缺点2、透过现象认清缺点的本质3、揭示现象背后的特性和本质，研究利用或驾驭缺点的方法3.40 分析列举型技法1、特性列举法2、缺点列举法3、希望点列举法4、成对列举法3.41 职业生涯管理的概念及分类职业生涯管理是指
17、在一个组织内，组织为其实现员工职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程职业生涯管理的要求首先来源于社会和环境的要求职业生涯按管理主体和客体的不同分为组织职业生涯管理组织职业生涯管理和个人职业生涯管理个人职业生涯管理3.42 组织职业生涯管理的目标1、实现员工的组织化2、实现员工发展与组织发展相统一3、实现员工能力和潜能的发展4、促进企业事业的长期发展3.43 组织职业生涯管理的六个原则1、利益整合2、机会均等3、协作进行4、时间梯度5、发展创新6、全面评价3.44 组织职业生涯管理的六个任务1、组织员工开展职业生涯规划与开发工作2、明确组
18、织总体发展目标和职业需求规划3、开展与职业生涯管理相结合的评估工作4、对员工个人职业生涯发展进行定期评估5、员工工作岗位与职业生涯的调适6、员工职业生涯发展与技能培训开发3.45 组织职业生涯管理的重点1、确定人力资源的需求与预测2、将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能3、按照企业的需求、特性等，培养所拥有的人才，以提升其人员素质4、确定工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整5、拟定企业的人才培育计划，系统性的提升生产效率，激发潜能6、制定企业内的晋升与轮调计划7、进行工作评价与人力资源配置的整合8、增加员工对公司的忠诚度与向心力9、展现企业持续发展的经营理念10、协助员工辨别工作上的机
19、会和风险11、降低员工的流动率和离职率12、更有效地运用员工的潜能，以促进组织的发展成效3.46 个人的职业生涯管理重点1、获得充分的企业发展信息2、辨别工作形态，增进适应新工作的能力3、对自己的工作进行恰当的自我评价4、参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发5、通过企业的协助，确认自我 职业生涯发展路径6、增进自我工作能力和技术7、促进自我成长，争取向上晋升的机会8、使自我潜能更有效的被激发出来9、结合个人的资质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划3.47 组织职业生涯管理角色的定位1、组织最高领导者 对企业发展前景和人员发展能力做出有效的判断2、人力资源管
20、理部门 管辖组织职业生涯3、职业生涯委员会 制定每年的职业生涯会谈策略，对有潜力的员工进行定位，对其发展道路进行观察监督4、职业生涯指导顾问5、直接上级6、直接下级7、同级3.48 职业生涯规划的概念概念概念：将个人与组织发展相结合，对主客观因素进行分析总结和测定，确定事业目标，并选择目标职业，编制相应行动计划，做出合理安排。含义分解含义分解1、主体是个人2、从目标制定到实现的全过程3、适当的职业目标是实现职业生涯目标的最佳途径4、将职业生涯发展与组织目标相结合3.49 职业生涯规划的基本特征1、个性化2、开放性3、预测性4、其他特点（可行性、适时性、适应性、持续性）3.50 职业生涯规划的影
21、响因素1、员工对自己的评价2、企业对员工的评价3、向员工传递职业机会4、对员工进行职业指导3.51 职业生涯规划的作用对个人的作用对个人的作用对企业的作用对企业的作用1、帮助个人确定职业发展目标2、鞭策员工积极工作，努力学习3、有助于员工抓住工作重点4、引导个人发挥自身潜能1、满足企业的未来人才需求2、使企业能够留住优秀人才3、有效开发企业人才资源3.52 职业生涯规划的准备工作1、分析员工职业生涯规划的影响因素 个人：心理特质、生理特点、学历经历、家庭背景 组织：组织特色、人力评估、人力资源管理、人际关系、工作分析 社会：社会、政治、经济、科技的发展2、明确员工职业生涯发展的方向 专业技术型
22、发展 企业管理型发展 专业技术与管理型发展 技能操作型发展3、收集员工职业生涯规划的信息 收集组织发展的信息 收集员工发展的信息：员工基本情况；员工职业胜任情况；员工个人发展愿望及未来规划；所有职业领域构成要素；人事面谈资料；员工综合评价结果3.53 员工职业发展信息采集的途径1、通过人事资料查阅静态信息2、通过考核方法获取业绩信息3、通过各级评价获取综合信息 自我评价、直接主管评价、同事评价3.54 自我评价的方法1、写自传2、志向和兴趣调查3、价值观调查4、24小时日志5、二个重要人物面谈（配偶、亲戚、同事或朋友）6、生活方式描写3.55 组织评价获得的信息途径1、人事考核2、人格测试3、
23、情景模拟4、职业能力倾向测试3.56 员工职业生涯规划设计的十个原则1、清晰性原则2、挑战性原则3、变动性原则4、一致性原则5、激励性原则6、合作性原则7、全程原则8、具体原则9、实际原则10、可评量原则3.57 确立员工职业生涯规划目标的六个原则1、职业生涯规划目标的明确性原则2、职业生涯规划目标的可测量性原则3、职业生涯规划目标的相关性原则4、职业生涯规划目标的限时性原则5、职业生涯规划目标的集中性原则6、职业生涯规划目标的可实现性原则3.58 职业生涯年度评审的意义1、有利于组织检查职业生涯规划和管理工作的效果2、可以使职业生涯规划和管理的对象了解情况，积极参与并及时做出调整3、有利于实
24、现评审目标4、使上级获得工作计划和人力资源相适应的所必需的信息5、年度会谈最常用于发现员工的潜力3.59 职业生涯年度评审的目的1、使员工发现自身的缺点，并促使其改正2、满足员工想知道其他人怎么看待自己的工作的正常愿望3、使员工能自由讲述自己的才干和遇到的困难及愿望4、消除组织中可能存在的误解等等3.60 制定员工职业生涯的模式强调组织作用的模式强调组织作用的模式强调个人自主发展的模式强调个人自主发展的模式1、对员工进行评价2、员工所在部门向上级或人力资源部门推荐3、员工的上级与员工面谈4、制定发展规划5、实施培训6、反馈、评价1、通过职业生涯座谈会等活动了解岗位设置、各岗位任职资格及员工个人
25、发展方面的政策2、员工进行自我评价3、员工向直接主管报告自己的发展目标4、直接主管与员工面谈，确定员工的目标是否符合企业的需求和个人的情况5、双方通过协商制定个人发展规划6、实施培训7、反馈、评价3.61 组织职业生涯发展规划制定的注意事项1、为员工考虑新的或非传统的职业通道，提供自我自我评价的机会2、使跨越不同部门、专业和岗位的职业通道得到拓展3、为所有员工提供均等就业和发展的机会4、注意员工个人发展需要的满足5、通过横向和纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩6、确定培训和发展需要的方法3.62 职业生涯路径设计是组织为内部员工设计的自我认识、成长、晋升的管理方案传统职业生涯模式传统职业
26、生涯模式网状职业生涯模式网状职业生涯模式横向职业模式横向职业模式双重职业模式双重职业模式基于过去组织内员工的实际发展道路，而制定的一种发展模式建立于在对各个岗位的行为需求分析基础上的职业发展路径设计；以族为单位进行职业生涯设计横向调动用于解决在某一领域中有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不期望因为职业的发展而离开自己的专业领域3.63 员工职业生涯发展规划方案的计划员 工职业生涯发展规划方案的基本结构 1、基本信息 2、个人职业方向 3、社会环境分析结果 4、企业分析结果 5、相关人物及其对策建议 6、职业生涯目标和实现时间 7、成功的标准 8、自身条件及潜力测评结果
27、9、目前能力和生涯目标之间的差距 10、缩小差距的方法制定员工职业生涯发展规划表3.64 组织职业生涯规划的年度评审评审的具体方式为谈话方式评审的具体方式为谈话方式年度评审的会谈作用年度评审的会谈作用1、一般由人力资源管理部门的职业生涯专业管理人员或精神导师对员工实施2、有利于职业生涯规划和管理的深入3、弥补直接经理在职业生涯规划和管理中的不足4、发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决3.65 组织为员工提供职业生涯发展通道的内容1、帮助员工制定和执行职业生涯规划2、要为员工提供职业通道3、组织要为员工疏通职业通道3.66 组织为员工提供职业生涯发展通道的注意事项1、基于组织前途建立员工的职
28、业发展远景2、明晰组织职业生涯发展的路径3、注重职业和职业的弹性化3.67 组织职业生涯管理的四个阶段职业选择和准备阶段职业选择和准备阶段职业生涯早期职业生涯早期职业生涯中期职业生涯中期职业生涯职业生涯晩晩期期主要任务是做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工新员工和组织之间相互发现，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区，既帮助员工建立和发展职业锚个人事业发展基本定型和趋向定型；一方面帮助员工解决问题，把危机变机会；另一方面不同情况分类指导，为其指示和开通职业生涯发展的通道员工挑战者即将结束职业生涯；一方面
29、鼓励继续发挥自己的才能，传授经验，另一方面做好退休的心理准备和退休后的生活安排 3.68 职业锚的概念及理解概念概念指个人在工作中依循个人的需求、动力和价值观，经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位；职业锚实际上就是人们选择职业和发展自己的职业所围绕的中心理解理解1、职业锚是自身的才干、动机、价值观的体现 2、职业锚产生于早期职业生涯阶段，以雇员习得的工作经验为基础3、职业锚强调个人能力、动机、价值观三方面的相互作用和整合4、职业锚不可提前预测，也不是固定不变的3.69 职业锚的基本功能1、识别个人的职业抱负模式和职业成功标准2、促进雇员预期心理契约的发展3、增强个人职业技能和工作经验，
30、提高工作效率和劳动生产率4、职业锚可为雇员中后期职业生涯发展奠定基础3.70 职业锚（职业定位）的8个类型1、技术型或职能型2、管理才能型3、自主权型4、安全-稳定型5、服务和奉献型6、纯粹竞争型7、生活方式平衡型8、企业家型3.71 职业生涯早期阶段，新员工接纳组织的4种信号1、决定留在组织中2、发挥高水平的内激励和承诺3、关注组织的发展，具有团队意识和参与意识4、接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将之视为暂时的情况，相信组织的许诺一定可以兑现3.72 职业生涯早期阶段，组织对新员工接纳的7种信息1、正面的实绩评定2、分享组织的“机密”3、流向组织的内核4、提升5、增加薪资6、分配新工
31、作7、仪式活动3.73 个人与组织接纳过程中的问题与解决1、对新员工的第一次正面的实绩考察和测评缺乏准备的信息传达；上司必须准备负责地测评，并有充足证据为支撑2、尽早向新员工分配由其所负责和有意义的工作3、组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；上司与下属要共建目标，组织专题讨论会4、将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化3.74 员工职业生涯中期的组织管理1、提拔晋升，职业通道畅通2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务或安排探索性的职业工作3、实施工作轮换4、继续教育和培训5、赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会6、改善工作环境和条件，增加报酬福利7、实施灵活机动的多形式的处理方案3.75 员工职业生涯后期的组织管理1、做好细致的思想工作2、做好退休后的计划和安排3、做好退休交接之际的职业工作衔接3.76 组织对职业锚的开发1、分配给员工具有挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会2、帮助和指导员工寻觅职业锚3、为员工建立职业锚设置通道
