1、宝钢标准成本管理宝钢标准成本管理一、成本管理概述 二、宝钢的成本管理三、标准成本制度 四、现场成本管理实务一、成本管理概述1、了解成本 制造成本：企业进行生产活动而发生并对象化的各种费用支出总和，包括生产对象所耗费的原材料、燃料、动力、折旧、工资及应计福利费和其它支出。期间费用：企业在生产经营过程中发生的各项耗费。宝钢的制造成本：主原料：如矿石、炼焦煤、废钢铁、生铁、钢水、板坯、热轧卷、冷轧卷、冷轧板等人工成本：工资、奖金、福利费等修理费用：修理用的材料、备件、外协、工器具、检修等 燃料费用：冶金焦、喷吹煤、煤气等公用设施费用：电力、蒸汽、水、气体等辅助材料：生产过程中使用的各种工具、消耗性材
2、料服务费用：外协费一般厂务费用：折旧、运输费用等期间费用的构成管理费用销售费用财务费用期间费用管理费用:企业行政管理部门的人工费、折旧费、办公费、差旅费、工会经费、培训费、劳动保险费、土地使用费、业务招待费、计提的坏帐准备等。营业费用:企业为销售产品发生的广告费、运输费、保险费、销售服务费等。财务费用:企业为筹集资金所发生的利息费用、汇兑损益。企业总成本=制造成本+期间费用利润=销售收入-总成本q 严格成本管理是增强企业竞争力的必然选择q“质量是企业的生命，成本是企业的寿命”q“成本是设计出来的”，降低成本的有效途径是改进成本设计q“成本是组织出来的”，生产组织优化是成本不断降低的重要手段q“
3、成本是运行出来的”，产品成本是系统运行的结果q成本管理的重心在现场q成本管理是全员性的、全面性的2、对成本管理的几点认识宝钢成本水平1、宝钢成本与国内同行比较2001年2002年1-5升降率 2001年2002年1-5升降率烧结矿317316-0.4%324315-2.8%生铁916901-1.6%871830-4.7%热轧板卷16821573-6.5%16931553-8.3%冷轧板卷23412205-5.8%22522084-7.4%品种行业平均宝 钢单位:元/吨2、宝钢成本与国外同行比较单位:美元/吨注：1、表中成本数据来自WSD2001年5月2001年世界板材成本曲线（2001）2、对
4、标时间：2001年3月；3、宝钢股份的数据为2002年1-3月宝钢股份的实际数据。指标名称宝钢NUCOR(美 国)DOFASCO(加 拿大)新日铁浦项中钢塔塔(印 度)宝钢排名宝钢股份汇率1:8.281:11:1.551:1221:12781:32.381:46.501:8.28焦炭72.90.095.592.987.189.578.5173.93铁水117.20.0130.0115.7109.8110.972.32100.46钢水151.4183.2179.3160.8152.5155.2116.72145.21连铸坯168.7199.5205.7186.6172.3179.7131.221
5、57.56热轧板卷206.8248.7284.9252.4219.5234.1178.12186.57冷轧板卷262.0297.8373.5344.3281.6308.9231.92252.58二、宝钢的成本管理1、宝钢的成本管理体系 宝钢的成本管理体系是以标准化管理制度为核心，计划值管理为基础，管理创新和技术进步为动力，先进的成本信息管理系统为平台，通过成本对标，挖掘成本潜力，推进成本持续改善，对成本实行全过程控制，提升产品成本竞争力，从而实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标的管理体系。目标动力手段科技进步计划值公司经营决策现场成本优化小时边际贡献成本绩效衡量标准制订标准成本制
6、度实绩收集标准改善作业成本成本企划战略成本物料优化新工艺新技术成本对标挖掘潜力持续改良差异分析提升成本竞争力成本控制体系管理创新基础宝钢成本管理体系框图2、宝钢成本管理发展阶段19851990年19911995年1996年“消耗综合额”管理责任成本管理制度标准成本制度细化的成本管理：将成本细化、分项控制分项细化、分项控制分项细化、系统思考分析、释放潜力(总成本)总额/责任成本控制粗放的成本管理粗，很难分析出成本升降原因，不能很好地控制成本要把成本分析清楚细，通过成本项目差异分项,直观地找到成本升降原因,较好地控制了成本更细化的成本管理：通过成本互动因素的价值化分析，查找增值环节，系统优化成本更
7、细，只有更加细化的成本管理，并基于对作业的清晰准确分析，才能从系统的角度来考虑成本；只有释放各单位在成本费用结构优化决策过程中的主观能动性，才能系统降本增效。综合消耗额&责任成本标准成本管理 宝钢成本管理理念的发展更细化的成本管理倡导一种系统成本管理的理念。其目的在于通过管理重心下移，鼓励各级成本管理者运用价值化手段，更加精细化、系统化地思考自己的工作，充分利用成本项目间的互动关系，着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。成本管理的系统观三、标准成本制度1、标准成本制度的涵义 标准成本就是在一定的环境和条件下，通过对成本项目的细化分析及成本影响动因的确定，结合实际设定细化
8、的成本基准，是衡量实际成本是否受控的一种成本尺度(标杆)。标准成本制度是运用标准成本与实际成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心绩效衡量，着力于成本改善，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理制度。计划（PLAN）执行（DO）检查评价（CHECK）衡量绩效的基准成本计算成本分析成本标准的建立与维护实际成本的归集与记录绩效衡量与分析改进措施（ACTION)采取降本增效信息反馈标准成本制度2、标准成本制度的组织体系及管理模式标准成本管理委员会标准成本推进小组公司各生产厂部主任：主管副总经理委员：各厂部长及 职能部门领导组员：技术人员 分厂厂长 成本管
9、理人员组长：各厂部长副组长：驻厂财务组 组长财务部（1）组织体系在标准成本制度中，成本中心是成本归集的最小单位，是成本的责任部门。成本中心依据其功能或性质分为：q 生产性成本中心，如炼铁厂、炼钢厂等q 服务性成本中心，如维修、运输、能源等部门q 辅助性成本中心，如炼铁原料分厂、炼钢焙烧分厂等q 生产管理性成本中心，如厂部综合q 销管研性成本中心，如管理、销售、科研等部门q 虚拟性成本中心（2）管理对象：成本中心生产管理性成本中心生产管理性成本中心服务性成本中心服务性成本中心销管研性成本中心销管研性成本中心生产成本中心生产成本中心辅助性成本中心辅助性成本中心产品生产成本产品生产成本存货成本存货成
10、本销售收入销售收入销售成本销售成本销管研费用销管研费用损益损益=各成本中心费用结转关系如下：炼铁厂原料分厂厂部综合 从成本管理层级上分，成本中心划分为三级，举例如下：烧结分厂一烧结二烧结三烧结高炉分厂一高炉二高炉三高炉炼焦分厂一炼焦二炼焦作业区(班组)成本管理股份公司成本中心2作业区班组成本控制点班组成本控制点成本中心1成本中心成本管理标准成本计划值作业区(班组)通过相关计划值指标来控制成本（3）成本管理模式3、成本标准的制定 成本标准的制定是标准成本制度的基本工作，成本标准是依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定，对各成本中心及产品订立合理、科学的数量化标准，并将之金额化，
11、作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。（1）成本标准的分类 成本标准是以成本中心及其所生产的产品为载体制定的，分为基本标准和价格标准。基本标准是在一定条件下为制造单位产品或劳务所允许发生费用的数量。包括：q 原料标准：生产单位合格产品合理可消耗的直接原料数量、损耗量 及应回收的原料数量。q 生产作业标准：为生产单位产品或提供单位劳务，允许耗用的机器小 时或人工小时。q 附加成本标准：为生产单位产品或提供单位劳务所允许发生的除原料 成本之外的费用。产品规格5.05.5-6.06.57.0-7.58.0-9.510.0-11.5原料量168312891500550942082520标准单耗1.
12、051.0441.0441.041.041.034合格量1598.612323.74785.2489.14039.22434.003收得率0.950.9560.9560.960.960.966某产品的原料标准轧制小时能力标准吨钢电耗水耗标准产品规格5.05.56.57.08.0-11.5吨/小时48.0859.8883.3390.0999.08产品规格5.05.5-6.06.57.0-7.58.0-9.510.0-11.5电耗288217193193152142水耗0.730.610.570.440.530.3 价格标准是为各成本项目制定的标准价格，使费用的基本标准金额化。包括：q 外购材料标
13、准价格：外购材料的采购价格和运费q 半成品标准价格：按照原料标准与附加成本标准制定的半成品的 标准价格q 标准费率：服务性成本中心提供服务的单位内部转移成本（2）成本标准的制订依据经营计划大纲生产消耗标准生产作业标准生产技术标准生产工艺标准成本标准制定参考依据标准价格历史资料质量标准计划值资料财务部财务部生产部门生产部门制造部制造部宝信公司宝信公司订定基本标准（含预算因子量）输入作业标准成本明细档标准成本建立系统订定成本中心预算因子代号及说明预算因子成本中心代号及说明确定成本归属及特性各预算因子下订定成本标准(基本标准)附加成本标准基本标准生产作业标准原料标准附加成本标准基本标准生产作业标准原
14、料标准成本主档工艺路径标准生产作业标准投料标准质量标准标准订定相关资料收集（3）成本标准制定流程（4）标准制定的原则与修订周期标准制定的原则：q以追求完成率100为目标，客观、公正、合理、不留余量q考虑生产条件产生的变化和生产工艺及操作技术改善、技术开发成果的应用、质量改进、设备改进所带来的变动q考虑到对象期内人的主观能动性的充分发挥可能产生的成本改善q致力于科技、管理水平的提高、实施对成本标准的改善标准修订的周期：q年度修订：一般情况下，每年修订一次q期中修订：发生重大变化情况下，期中补充修订（5）年度成本标准的制订流程各分厂技术员在分厂主管的领导下根据分厂各年统计实绩制定下一年各项成本消耗
15、标准。各相关成本控制小组根据公司成本目标的要求和小组统计实绩对分厂制定的标准进行评审、修正、反馈。厂部领导和成本组协同对成本控制小组修正后的消耗标准进行检查、分析性复核、评定、反馈、确认。报公司审批。对新钢种根据理论制定计划值，实时跟踪实际消耗情况，成熟时予以修正。成本中心A成本中心B成本中心CA1、主原料成本标准标准单耗标准单位回收A2、附加成本标准标准单耗标准价格A3、单位固定成本AA2A3假设：S规格、P牌号的X产品经过A、B、C三个成本中心ABCB1、主原料成本标准标准单耗标准单位回收B2、附加成本标准标准单耗标准价格B3、单位固定成本BB2B3C1、主原料成本标准标准单耗标准单位回收
16、C2、附加成本标准标准单耗标准价格C3、单位固定成本CC2C3X产品的标准成本ABCA1*B1*C1主原料标准价格A1*B1*C1回收标准价格其中A3+B3+C3为固定成本例：成本标准制订4 4、成本绩效衡量、成本绩效衡量（1）成本差异揭示和分析 生产性成本中心，主要揭示和分析消耗差异 采购部门，主要揭示和分析价格差异（2）成本分析制度 成本分析分为月度、季度、年度三种，由公司、厂部处、作业区三级进行 不定期的专题成本分析会成本组综合组在分厂作业长例会上汇报在各作业区例会上汇报在成本专题会上汇报钢铁料成本控制小组公 司 有 关 部 门成本效益评价能源成本控制小组铁合金成本控制小组耐材成本控制小
17、组辅料成本控制小组设备检修费用控制小组生产备件费用控制小组外协费用控制小组业绩分析废旧资源管理小组研究开发小组班组（岗位）成本分析表作业区成本分析表分厂车间成本分析表成本专题分析会在分厂作业长例会上汇报在各作业区例会上汇报在成本专题会上汇报钢铁料成本控制小组公 司 有 关 部 门成本效益评价能源成本控制小组铁合金成本控制小组耐材成本控制小组辅料成本控制小组设备检修费用控制小组生产备件费用控制小组外协费用控制小组业绩分析废旧资源管理小组研究开发小组成本联络员（3）成本分析的流程（4）成本绩效衡量对成本中心进行绩效衡量，反映各成本中心在实际作业情况下的成本控制绩效，并加以评价。成本绩效考核按层级进
18、行：q 公司评价生产厂部的绩效q 生产厂部评价分厂的绩效q 分厂评价作业区的绩效绩效衡量绩效衡报告成本分析会分析与改进按标准价格或标准费率计算实绩成本资料来源产品组合生产作业标准作业量附加成本标准原料标准标准价格费率原料成本预算标准价格基础下的实支数生产量作业量小时数实耗成本附加成本预算标准耗用回收量 成本绩效衡量和评价的程序例：成本中心绩效衡量数量金额数量金额差异差异率1主原料1620 212251.72343847784 213640.81 34609810922503260.65%2回收870-5898.69-5131857-5787.23-503489096967-1.89%一主原料小
19、计33871592734106321923472920.69%二修理费小计1195000.00195000192000.00192000-3000-1.54%1COG56013347.52747461212419.006954640-519972-6.96%三燃料费用小计86568658432987-223878-2.59%1电50004162.01208100254895.00244750003664975 17.61%四公用设施费小计21565782153706-2872-0.13%五辅助材料小计1164981661649816617174604171746046764384.10%六服务
20、费用小计156700567004658046580-10120-17.85%七 一般厂务费小计116499466164994661648000016480000-19466-0.12%合计38277870238554309627643940.72%本期产出：205686.34吨成本项目标准价格序号弹性预算本期实际差异绩效分析：q 总体差异率为0.72，在班组范围之内；q 主原料差异率0.65，主要是甲班收得率96.5%,比标 准97.62%低，乙班比标准低0.13个百分点；q 电耗差异较大，主要是因为其以产量为预算因子，不 能真实地反映其特征考评方法成本业绩评审评价W1=A-(b)cW1：成本
21、业绩分；A：基本分；b：成本差异得分 c：权重综合业绩评价 W（W1+W2+W3）W4 W5 注：W1：成本；W2：产出；W3：管理；W4：质量；W5：安全四、现场成本管理实务四、现场成本管理实务 在宝钢，约80的成本发生在现场，成本管理的重心在现场。宝钢在标准成本制度下，形成了一套基层管理模式。1、建设成本管理控制体系（1）建立完备的计划值管理体系及成本管理网络。（2）专人对各项指标及费用负责，成本管理责任分工明确。（3）有完整的成本管理制度，制度执行有效。（4）各级成本管理者基本掌握计划值管理思路。计划财务部会同厂部定期对现场成本管理者（特别是作业长）进行计划值及成本管理知识的培训，提高现
22、场成本意识及成本管理水平。财务成本揭示热轧生产成本厂部专项分析设备成本费用分析磨辊成本费用分析能源成本费用分析质检成本费用分析厂办成本费用分析安全成本费用分析轧钢工序成本精整工序成本轧钢成本管理人员进行差异分析精整成本管理人员进行差异分析（1）生产厂成本控制体系2、形成现场成本管理组织体系分厂成本预算指标作业区成本预算指标作业区计划申请分厂审 批成本计划执行作业区成本实绩成本执行情况分析会成本升降原因、改进措施作业区成本差异分析班组预算个人预算物资计划备件计划生产性检修费检修费用班组实绩个人实绩车间成本差异分析分厂成本实绩（2）分厂成本控制体系作业区成本控制班组基本控制单元备件消耗工器具材料消
23、耗物资领用班组成本实绩班组成本差异分析作业区成本差异分析作业区成本管理推进小组班组成本改进措施（3）作业区成本控制体系q分解下发各类消耗指标计划值，根据该指标和各钢种产量制定月度成本计划。q对各类消耗建立台账。q根据成本旬报进行事中控制，保证月度指标的完成。q月度分析控制。（4）现场成本日常控制流程3、可控费用、成本指标的分解落实及成本评价（1）结合成本中心实际，将成本指标层层分解落实，落实到班组（根据指标情况，部分指标责任到人）。（2）公司按期(或季度，下同)对厂部进行成本评价，厂部按期对成本中心进行成本评价，成本中心按期对分厂、班组进行成本评价。（3）成本评价与成本管理责任者奖金挂钩，直接
24、在成本管理者的奖金(成本奖一般占公司奖金的30-40)中体现。（4）运用各种管理方法进行降本增效活动。123138135142152193193217288电耗0.40.50.30.440.530.570.570.6120水耗172513.51712131011.589.57.06.55.55.0规格吨 钢 电 耗 水 耗 指 标轧机岗位作业指标规格5.05.56.57.0811.51213.51425吨/小时48.0859.8883.3390.09101.01102.0495.24轧制小时能力指标卷取常用资材月消耗一览表单元：二轧钢分厂层次：作业区序号名称规格单位单价消耗量责任者1扫把把3.
25、45202拖把把4.6203揩布3#公斤7.9504清洗剂KD165公斤12.91505打印纸380S箱19666热感记录纸28679本50227水性涂料公斤21.41608热感笔A01（进口）只25001只年、班9热感笔A02（进口）只25001只年、班10热感笔A03（进口）只25001只年、班规 格卷取常用资材月消耗一览表单元：二轧钢分厂 层次：班组序号名 称单位 消耗量责任者备 注1玻璃清洁剂 瓶42揩布公斤83 打印纸380S箱4轧制计划及工程记录4记录纸74 4本60CT、CW 记录仪用5 热感记录纸21079本60CT、CW 记录仪用6 复印纸A4张40记录、写材料用7 电池1#
26、节48电池5#节129 垃圾袋包410 五彩球包4*分厂各机组*年成本分月分配预算表（单位：万元）月份科目12月份1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份合计备件更换检修3.83.82.83.82.85.62.43.03.03.03.03.040CAPL1.21.50.91.21.01.60.81.01.01.01.01.013.2CPL0.20.20.10.20.20.40.10.20.10.10.20.12.11ETL1.21.10.91.20.81.80.70.91.00.90.91.012.42ETL1.21.00.91.20.81.80.80.90.91
27、.00.90.912.3生产检修外协1.41.51.31.41.53.81.61.41.51.41.61.620物流0.180.180.150.180.180.470.20.180.180.180.20.22.48CAPL0.820.820.80.820.821.820.80.820.820.820.80.810.76CPL0.0800.050.0800.2700.0800.08000.641ETL0.160.250.150.160.250.620.30.160.250.160.30.33.062ETL0.160.250.150.160.250.620.30.160.250.160.30.33
28、.06生产检修辅助1.11.31.01.41.23.41.01.41.21.41.21.417物流0.1050.250.1050.250.1050.430.1050.250.1050.250.1050.252.31CAPL0.30.30.250.350.351.170.250.350.350.350.350.354.72CPL0.050.050.050.130.050.20.050.130.050.130.050.131.071ETL0.3450.350.2950.330.3450.80.2950.330.3450.330.3450.334.442ETL0.30.350.30.340.350.
29、80.30.340.350.340.350.344.46分厂预留4.500005.500000010小计22.87.67.19.69.523.31112.813.714.815.81787连退机组无断带劳动竞赛奖励指标：断带次数最少班组每月奖励2000元。（今年5月起：断带次数为零班组每月奖励2000元。）断带次数下降：98年平均每月67次,而99年平均每月23次折合经济效益：以一次断带造成4.5万元，600吨产量的损失计算，今 年1 5月共减少了90万元，1.2万吨产量的损失。0 02 24 46 68 81010121298/398/35 57 79 9111199/199/13 35 5
30、断带瓢曲次数断带瓢曲次数连退机组未平整量下降单项考核奖未平整量：99年比98年平均降低1900吨/月折合经济效益：以1900吨增加能耗3万元，产生废次品250吨计算，每月降成本48万元，今年1 5月共降成本240万元。考核指标：低于500吨加奖3000元，高于500吨扣奖3000元.0 05005001000100015001500200020002500250030003000350035004000400098/798/79 9111199/199/13 35 5未平整量（t）未平整量（t）镀锡机组锡粒单耗考核奖98年单耗5kg/t99年单耗3.5kg/t1kg锡粒￥45元1吨镀锡卷：锡粒
31、成本下降45(5-3.5)=67.5元15月产量11万吨：锡粒成本下降743万元设计值：7.6kg/t奖励指标：低于5kg/t奖1000元 低于4kg/t奖3000元7月份甲班乙班成本绩效标准实际差异标准实际差异收得率%96.3096.660.3696.3496.810.46金属消耗743641.80662467.82-81173.98851238.00724814.10-126423.90轧辊消耗64547.6073092.368544.7673999.7083795.729796.02辊环消耗60043.2256066.77-3976.4464731.7061319.61-3412.09备
32、件消耗272882.65112494.16-160388.49272882.65117939.33-154943.32燃料消耗346025.79272230.77-73795.02389446.37324960.95-64485.42电消耗333927.80292255.06-41672.74365438.37328866.54-36571.83水消耗7015.265357.60-1657.657298.485790.71-1507.77资材消耗63508.3731176.84-32331.5372808.2935742.25-37066.04合计-386451-414614成本责任中心基本分
33、绩效系数资材加扣分管理加扣分成本考核甲班4000-3864510.007006705乙班4000-4146140.007006902业绩评价表 4、完善执行成本、费用管理制度（1）严格执行工艺纪律，减少无效耗费。（2）制订机物料、两用物资等专项制度，控制铺张浪费。计划财务部应会同厂部定期对机物料、两用物质进行检查。（3）梳理各类回收项目，制订回收物资管理制度,有效管理各类回收项目，查堵漏洞。（4）各类领料有专人管理，严格控制帐外物资，对领料计划及时跟踪分析。1、备件领用消耗汇总2、生产备件统计表3、备件质量跟踪报表4、备件领用（申请）单5、备件资料备忘录6、备件修复完工清单7、备件申请计划表8
34、、修复委托单9、修复辊跟踪表10、备件修复资料11、上机汇总表12、镀锡分厂备件清单13、备件出库汇总清单14、财务单元出库查询 备件1、资材月申报计划2、机组申报计划3、资材领用（费用）清单4、进口资材报价单5、化学物品检验报告单6、物资领料出库汇总资材1、年度零固申请计划2、计量统计表计量1、分厂文件（各类协议书）2、备件、资材年度预算表3、分厂设备管理月报表4、三修消耗统计表5、设备成本管理费用分析6、资材成本管理费用分析 成本分析成本分析建立在健全的基础台帐上制定物资、备件的申领使用制度，理顺管理流程5、进行成本绩效的差异揭示、分析及改进（1）揭示成本中心及作业区(班组)的成本管理绩效
35、的基础数据完备。（2）对成本绩效进行差异揭示、分析各级成本管理者能利用成本绩效衡量功能，开展降本增效。（3）有各级成本分析制度，按月（按季度）举行成本例会，成本分析会对成本差异有揭示的量化分析。各级成本管理者基本掌握成本分析的基本方法。（4）及时提出并实施不利差异改进措施。标准成本差异揭示序号成本项目单价标准实际成本 差异标准单耗标准成本实际单耗实际成本单耗差异成本差异1SNN-2530.67 0.041 29738.160.06345695.220.02215957.062NaOH0.551.1214567.910.496373.46-0.63-8194.453PSA13.17 0.5617
36、4417.580.6186875.980.0412458.44Na2Cr2O223.73 0.25140269.320.21117826.23-0.04-22443.1409991.04116867.52例：某镀锡机组5月份成本差异分析表当月产量23649.2吨标准成本差异原因分析差异产生原因 对策标准制定方面o标准不够准确 进一步修订标准实际生产操作或管理 o生产操作o管理 找出具体原因 标准成本差异分析本月异常点1、NaOH消耗2、PSA消耗3、Na2Cr2O2消耗偏差分析1、SNN-25实际单耗远大于标准值，标准制定不尽合理，缄洗清扫周期为设计的1/2。2、PSA消耗大于标准，与带出槽的
37、工艺更改有关。应对措施1、DI材的切换是影响成本的主要因素，化学处理循环改造必须在年修时完成。2、带出系统的工艺，必须尽快稳定，以探求合理的成本消耗。3、建议修改SNN-25的标准。差异分析从统计数据可以看出：1、本月由于小规格轧制量较多，成材率比上月略低0.04个百分点；2、本月共轧制18个规格，其中5.0、7.0、8.0、11、12.5、13、15、18、20的成材率比.上月有所提高，5.5、6.5、9.0、10、14、16、25的成材率均有不同程度的下降。3、粗中轧轧废量减少，高速区尤其是减定径区域堆钢量增多。4、小规格的吐丝圈形得到大幅度改善，但尾部勾托板现象较为突出。5、尺寸超标、表
38、面缺陷、冷却异常等成品质量原因产生的废次品量有上升趋势。成材率下降因素3月4月1H 卡断6.4252.676粗中轧区废22.73511.064预精轧区堆23.23613.944精轧区堆钢33.7339.391减定径区堆钢14.38826.634吐丝差及勾托板8.00511.547集卷卡钢20.492.177耳子4.00330.981压痕15.2216.291其他废次32.62456.975总计197.108225.83701020304050601H卡断预精轧区堆减定径区堆钢集卷卡钢多头乱卷压痕3月4月异常废品分析差异分析揭示管理、操作水平1、高速区尤其是减定径区域堆钢量增多2、尺寸超标、表面
39、缺陷、冷却异常等质量原因产生的废次品量有上升趋势剖析差异分析中对收得率主要影响因素之一“堆钢”人设备堆 钢管理工艺评价责任不明确责任性不强制度不完善不够重视导槽易松动偏移轧制中心线偏移确认不够小规格张力不合理6、规范成本基础数据及成本核算（1）按时上报各种成本基础信息，成本基础信息准确无误。成本核算建立在各类成本消耗的基础上，成本基础信息必须准确和及时才能为成本核算有效地利用。（2）期初、期末成本帐实一致，待摊、半成品实物管理完善（3）及时递交各类费用结算发票，无不合理压单现象。成本费用及时结算，无不正常跨期结算和突击领料现象。（4）对主原料、产量及共同性费用进行折算和分摊的，有科学依据。成本
40、中有很多费用是通过分摊方式进入成本中心和产品成本的，从生产、技术等角度认证分摊系数、折算系数。（5）能结合生产实际不断完善成本信息核算流程。7、加强成本消耗原始资料和相关台帐管理（1）有专人对原始数据负责。（2）对重点主原料、燃料及辅料具备数量、金额的收发存信息。（3）有两用物资收、发、存台帐。（4）对工器具的使用、更换、调用、报废有完整的记录。（5）各类成本消耗数据及时归档。（6）做好工序金属平衡工作，金属平衡数据完备并及时上报报表。金属平衡控制在合理的波动范围。8、推进专项成本管理（1）质量成本，以业务部门为主，财务部门配合进行，是标准成本管理理念的具体体现和运用。（2）事故成本，要求设备
41、、人员操作保持稳定良好的状态。（3）生产组织成本 工序间工艺设计的调整和平衡 过程质量高精度控制 改进工艺流程设计和物料投入质量设计 优化合同、生产组织，不断降低成本9、不断创新现场成本管理工作（1）开展国内外成本对标工作，促进工序成本管理水平的 提高。（2）对成本管理进行卓有成效的专题研究。（3）在跨工序降成本方面进行有力探索。（4）在成本帐务系统不断进行完善。（5）积极组织降本增效措施的推进和跟踪。（6）成本管理的推进，为公司产销研工作、生产经营决策 提供了良好的支持。（7）通过重大的科技改进、合理化建议等，对公司成本改 善产生深刻的影响。作业长如何控制工序成本了解作业区的成本项目 主要原
42、料：品种、规格、消耗量 备件：种类、消耗量 修理费：检修材料、备件、维修人工费等 能源费：燃料、水、电、蒸汽等 资材费：各种资材 其他费用：办公用品、劳防用品等看懂作业区的成本差异报表了解各项数据来源熟悉作业区成本标准的设定 标准设定的依据 标准设定的方法 标准的具体指标制定作业区的消耗指标并落实责任 将作业区的标准成本进行分解 落实到岗位或责任人 确定作业区的重点成本控制项目理顺作业区成本管理流程建立成本管理的规章制度严格按流程执行，在作业区的重点环节加强管理与监控强化基础管理，做好作业区的台帐设立完善的台帐系列台帐记录要真实、完整、及时分析作业区的成本差异 找出出现差异的成本项目 分析差异产生的具体原因 制定出对策把成本控制和作业区管理结合，多手段、多方面控制成本例1：某作业区生产钢材100吨，对甲原料的消耗如下表，请分析其成本差异。标准 成本实际 成本价格单耗价格消耗110元/吨0.5吨90元/吨60吨价格差异=实际消耗（实际价格-标准价格）消耗差异=标准价格（实际消耗-标准消耗）成本差异=实际成本标准成本
