1、0职务说明及考核体系培训职务说明及考核体系培训1今日议程今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划2工作描述体系包括纵向和横向两个维度工作描述体系包括纵向和横向两个维度流程设计组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级3工作描述体系是工作描述体系是实施人力资源战略的保证 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略工作内容工作描述体系作用详细了解公司未来中长期发展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通
2、就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通便于人力资源部门对公司各部门、部门人力资源情况有整体上的了解了解公司人力资源现状4工作描述体系是工作描述体系是实施人力资源战略的保证 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略工作内容工作描述体系作用根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选制订人力资源需求表列出对人力资源的需求便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异了解公司人力资源现状5工作描述体系是工作描述体系是实施人力资源战略的保证 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略工作内容工作描述体系作用通过人力资源部门与业务部门的沟通，
3、讨论形成未来半年到一年的人力资源计划，由各部门执笔完成人力资源部门对各部门计划进行汇总、分析在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的人力资源规划与计划便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的基础上制定战略了解公司人力资源现状6工作描述体系是工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划公司人力资源战略规划、年度计划了解公司各部门职能与发展规划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励员工职业发展 确定人力资源战略与计划7工作描述体系是工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提
4、根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用员工招聘计划符合要求的新员工了解公司组织结构调整与岗位职责变化 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励员工职业发展 确定人力资源战略与计划8工作描述体系是工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训各种培训班、再培训课程等了解各岗位工作职责与能力需要 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励员工职业发展 确定人力资源战略与计划9工作描述体系是工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对
5、员工进行绩效，决定奖惩考核制度薪酬体系与激励制度了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励员工职业发展 确定人力资源战略与计划10工作描述体系是工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施员工的职业发展计划了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励员工职业发展 确定人力资源战略与计划11工作描述体系是人力资源部工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础员工考核工作描述体系是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术
6、能要求制定关键考核指标体系薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系工作描述体系12工作描述体系是人力资源部工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础激励制度由于工作描述体系明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标培训计划人力资源部门应根据工作描述体系中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力工作描述体系13小组工作描述体
7、系工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础部门一部门二岗位一岗位二部门间各岗位工作流程工作描述体系工作描述体系 工作描述体系的制作过程就是进一步明晰部门间工作流程与部门内工作流程的过程 工作描述体系中部门与小组职务可以使各岗位明确流程中相互之间关系 工作描述体系为公司高层分析流程合理性提供了基础信息，为管理人员调整流程提供了基础信息小组岗位一岗位二14工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责，最终为工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责，最终为公司公司进一步定岗、定编、定员提供基础进一步定岗、定编、定员提供基础员工小组部门公司在公司战略自上向下传递过程中在公司战略自上向下传递过程中,工
8、作职责工作职责越来越细化越来越细化,公司总的战略目标被层层分解公司总的战略目标被层层分解工作描述体系工作描述体系通过综合考虑二方面获得公司定岗数通过综合考虑二方面获得岗位定编数根据岗位职务说明书确定岗位定员15工作描述体系包含五个层次工作描述体系包含五个层次部门小组岗位岗位岗位副总总经理组织结构图组织结构图/机构岗位设置机构岗位设置副总管理范围副总管理范围/职责职责部门职责部门职责/部门组织结构部门组织结构部门小组职责部门小组职责职务说明书职务说明书16L体育用品有限公司人力资源/行政部人力资源组行政组秘书组质检部服装生产部鞋业技术部鞋业生产部供应部服装组鞋业组生产组工艺组综合计划组技术组成本
9、核算组计划统计组现场管理组开发组计划统计组市场拓展组出口流程控制组生产定单组国际贸易部信息发展部开发中心销售部市场部财务会计部产品经理事业部SAP系统组零售MIS组行业信息分析组流程管理组OA系统组定单管理组产品设计组工艺组技术组销售组生产组市场推广组设计组资金管理组核算组管理会计组市场拓展管理组销售组客户管理组公共关系组市场调研组零售培训组整合传播组展示推广组专项产品经理组产品经理组组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系，是高层管理人员进行组织结构调整的依据17岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据董事长首席执行官总经理行政
10、总监生产总监财务总监营销总监董事长助理部门经理ERP项目组组长ERP主数据维护员订单管理组长订单管理零售组组长零售系统规划零售系统培训及维护零售系统设计开发网站建设与管理流程管理&经营分析组组长行业信息系统组组长OA系统组长OA组系统管理员部门经理薪资福利专员人力资源管理专员培训专员前台接待行政秘书司机班班长司机打假法务董事长秘书总经理秘书CEO秘书主管跟单员内勤1111111111118111111111112211142111131销售部经理营运助理/数据支持销售大区督导销售代表见习销售代表市场拓展督导市场拓展专员客户管理档案管理样品间管理经理国际贸易业务内勤总监助理生产部经理跟单员辅料跟
11、单生产统计核料员工艺管理员辅料内勤财务部协理会计部门经理营销主管营销代表市场推广服装设计生产技术主管原辅料供应服装跟单经理模具技术内勤产品技术推广员成本核算部门经理检验员服装业务主管1154 16 13111141？1 14 211111 12 11213112111311 12 1营销总监助理部门经理营运助理整合传播督导广告/传播专员媒介/传播专员促销传播专员展示设计督导店面设计专员产品陈列专员展示推广专员培训专员零售培训助理市场研究专员赞助推广专员高级产品经理产品经理产品专员助理产品经理部门经理销售主管销售代表订单管理生产主管产品管理专员生产技术跟单市场推广主管产品设计师主管内勤生产跟单部
12、门经理市场推广专员设计师生产管理材料采购111111111112112227212411131312314211高尔夫事业部高尔夫事业部 销售部销售部国际贸易部国际贸易部市场传播部市场传播部产品部产品部器材事业部器材事业部鞋业生产部鞋业生产部服装生产服装生产财务部财务部青少年事业部青少年事业部鞋业技术部鞋业技术部质检部质检部公司公司信息发展部信息发展部人力资源人力资源/行政部行政部供应部供应部18副总作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展副总作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节工作的关键环节管管 理理部部 门门工工 作作 内内 容容下下 级级管管 理理 方方 式式时
13、时 间间分分 配配服 装生 产部 负 责 协 调 服 装 生 产 部 同 开发 中 心、质 检 部 之 间 的 工作；负 责 安 排 工 厂 生 产 以 满 足定 货 会 订 单 以 及 追 单 的 要货 需 求；负 责 改 进 服 装 生 产 部 工 作流 程；服 装 生产 部 经理 通 过 每 周 工 作 例 会 了 解 服 装 生产 情 况 通 过 去 服 装 生 产 厂 检 查 了 解 服装 生 产 部 对 质 量 的 控 制 通 过 直 接 与 跟 单 员 交 流 了 解 服装 生 产 部 运 作 情 况 通 过S A P系 统、N O T S网 了 解部 门 运 作 情 况3 5%
14、供 应部 负 责 改 进 供 应 部 工 作 流程；负 责 原 材 料 供 应 商 的 年 度考 评 工 作 组 织 收 集 先 进 的 生 产 工 艺与 生 产 技 术 供 应 部主 管 通 过 每 周 工 作 例 会 了 解 供 应 部工 作 情 况 通 过 批 阅 供 应 部 主 管 分 析 供 应部 存 在 问 题 并 给 予 指 导 通 过 去 原 料 供 应 商 工 厂 检 查 了解 供 应 商 产 品 质 量 并 提 出 改 进建 议2 0%19451 部部门门职职能能 负责制定各种产品的工艺控制规程；负责工厂生产流程的管理制度的确定；453 部部门门小小组组职职能能1、技技术术
15、组组 负责组织新产品的制作、确认工作；负责与开发部交接技术资料，并对新样品进行技术试作；1、成成本本核核算算组组 负责对新产品的原料消耗定额核算，并负责技术档案管理工作；对产品单价核算的准确度负完全责任；部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证鞋业技术部技术推广员成本核算员模具技术员内勤4.5.24.5.2部门组织结构部门组织结构表明公司设置该部门的主要目的以及各部门负责事项通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能确定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责20今日议程今日议程 工作描述体系介绍 职务说
16、明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划21职务说明书是工作描述体系的重要组成部分职务说明书是工作描述体系的重要组成部分新华信编写的职务说明书具有以下三个特点：体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进李宁公司人力资源管理体系的建设 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公司“动静结合”的人力资源管理特点22职务说明书是公司、副总、部门各级管理内容的具体表现职务说明书是公司、副总、部门各级管理内容的具体表现岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗
17、位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位23简明、专业化的语言是编写简明、专业化的语言是编写“结构型职务说明书结构型职务说明书”的重的重要准则要准则2责任：1）对业务问题的系统解决方案负责；2）对SAP系统的日常维护、数据备份负责；3）对内部/外部顾问资源的调整负责。规划并建立李宁公司的行业分析信息系统，并尽可能使其同公司其他软件结合；2）制定信息收集、整理方面的规
18、章制度；3）组建李宁公司的信息工作小组；4）进行信息收集和信息保密方面工作的宣传教育工作；专业知识：熟悉行业信息系统分析；了解公司的业务运作过程职业发展职业发展：调任其他小组组长，晋升信息发展部部门经理、公司总监责任责任：对.负责工作内容工作内容：动宾结构为主专业知识专业知识：精通、熟练掌握、掌握、熟悉、了解职业发展职业发展：调任、晋升举例四项：举例四项：24职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的,体现人力资源管理体现人力资源管理“动静结合动静结合”的特点的特点在一段时间内，职务说明书有一定的参考价值随着公司的发展壮大，职务说明
19、书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的职务说明书的结构可以是不变的职务说明书的标准用语可以是规范化的，不变的25职务说明书有助于解决公司高速成长中的梯队建设力度职务说明书有助于解决公司高速成长中的梯队建设力度不够的问题不够的问题晋升岗位轮换高速成长类公司的人力资源来源于公司外部和内部。内部人才的梯队建设将对公司的繁荣稳定起重要作用内部岗位轮换制度及晋升制度是梯队建设的必要支持职务说明书明确了员工可轮换及晋升的职位。26职务说明书有助于节省公司新进员工、其上级主管、培训专员职务说明书有助于节省公司新进员工、其上级主管、培训专员的时间及精力的时间及精力挑选范围过宽候选人不理解工作内容面试周期
20、长 员工招聘 员工入职培训 员工在职训练缺乏职务说明书拥有职务说明书新员工困惑较多导师指导时间长培训专员受抱怨次数多挑选范围适度候选人误投次数减少面试周期短新员工经常询问该做什么上级指导时间长新员工工作错误较多新员工困惑较少导师指导时间短培训专员受抱怨次数少新员工询问怎么做，而不是做什么上级指导时间短新员工工作错误较少27今日议程今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划28目录绩效考评体系整体介绍KPI考评体系介绍海悦岗位KPI指标确定流程29绩效考评是人力资源部展开工作的基础，是进行人力资源绩效考评是人力资源部展开工作的基础，是进行人力资源部有效管理的保证
21、部有效管理的保证管理内容内部招聘外部招聘新进人员管理员工离职管理招聘管理培训管理考评管理薪酬管理流程类别培训计划制定内部培训外部培训绩效考评行政级别定期调整行政级别不定期调整工资级别定期调整工资级别不定期调整业绩奖金发放管理薪酬计划管理30绩效考评目的与用途绩效考评目的与用途确定薪酬半年一次的绩效考评主要目的是根据员工表现通过KPI成绩确定其奖金培训与发展年度考评通过考评工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，最终为其制定培训计划与晋升发展方案促进沟通考评的主要目的是加强考评人与被考评之间的沟通，通过年初确定KPI能使考评双方了解被考评人本年度的工作重点；通过年末考评成绩沟通使
22、考评双方了解被考评人工作的不足31处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业,运用绩效考评的侧重点是不同的运用绩效考评的侧重点是不同的期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标 职业发展反馈职业发展反馈 检查有效性标准检查有效性标准 组织问题诊断组织问题诊断创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期更生期32绩效考评内容包括：业绩考评、能力考评、态度考评绩效考评内容包括：业绩考评、能力考评、态度考评业绩考评指标业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容能力考评
23、指标能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定态度考评指标态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化33处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的对于评估内容侧重也是不同的 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力创业期创业期58%20%22%成长期成长期49%20.5%30.5%成熟期成熟期46%23%31%衰退期衰退期68%16%16%
24、更生期更生期46%23%31%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例34绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力人事决策人事决策68%16%16%检查有效性标准检查有效性标准49%23%28%培训计划目标培训计划目标50%50%职业发展反馈职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例35绩效考评层次绩效考评层次业绩考评业绩考评态度考评
25、态度考评能力考评能力考评考评总分考评总分KPIKPI考评考评硬指标硬指标软指标软指标直接领导打分直接领导打分跨级领导打分跨级领导打分直接领导打分直接领导打分跨级领导打分跨级领导打分36绩效考评周期绩效考评周期 公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评 半年考评一年开展二次，上半年考评时间是6月25日7月10日 下半年考评时间与年度考评时间相同 年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日第二年2月10日37考评者与被考评者考评者与被考评者 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理 业务主管的绩效考评者是上级部门经理 部门经理的绩效考评者是上级总监 总监的绩效考评者是总经理 人力资
26、源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考 总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外：季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评38绩效考评原则绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听
27、取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩39绩效考评实施：绩效考评实施：绩效考评领导小组绩效考评领导小组 绩效考评领导小组成立是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总经理 执行副组长：人力资源部经理 其它小组成员：各位副总经理 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，执行副组长负责组织安排各部门经理
28、为部门各岗位作绩效考评，组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程40绩效考评者培训绩效考评者培训 考评者培训的目的 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题 绩效考评体系对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 绩效考评者培训内容 人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考评实施
29、前二周组织统一培训，培训内容包括：绩效考评标准 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题41更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定发放奖金方案员工半年绩效考评流程人力资源部人力资源部被考评人被考评人存档考评人考评人完成本季度考评工作计划信息提供方信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作计划完成情况评分就绩效考评成绩与被考评人沟能向被考评人公布各自考评成绩考评意见反馈是否合格是否拟订本季度考评工作总结部门经理审批被考评人绩效考评成绩42更新考评档案组织绩效考评
30、小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定员工晋升发展方案制定下年度员工培训方案员工年度绩效考评流程人力资源部人力资源部被考评人被考评人存档考评人考评人完成考评工作计划信息提供方信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作计划完成情况评分完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟能就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人发展的意见部门经理审批考评是否合格是否被考评人绩效考评成绩43绩效考评申诉：条件与形式绩效考评申诉：条件与形式申诉条件 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考
31、评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向人力资源部申诉申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理44绩效考评申诉：申诉处理绩效考评申诉：申诉处理人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总监行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过
32、程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施如申诉人对申诉评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。一次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监决定二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准45绩效考评申诉：申诉反馈绩效考评申诉：申诉反馈人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申
33、诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果46目录绩效考评体系整体介绍KPI指标体系介绍海悦岗位KPI指标确定流程47KPIKPI确定方法确定方法 KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容4
34、8公司公司KPIKPI指标体系说明指标体系说明(一一)每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整
35、，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。49公司公司KPIKPI指标体系说明指标体系说明(二二)计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法软指标软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表
36、头标明了附表字样。考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。50硬指标与软指标硬指标与软指标 在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，
37、制定出适合被考评人的考核指标51选择选择KPIKPI指标的原则指标的原则 少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率 细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定 界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义52内内容容关关键键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容对于硬指标要列明详细的计算公式
38、，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确定确定KPIKPI指标指标步骤二：步骤二：软硬指标评估软硬指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：明确评估流程明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反
39、映出软指标评估的内容KPIKPI指标体系建立包含有四大标准步骤，即确定指标体系建立包含有四大标准步骤，即确定KPIKPI指标、设指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程53确定确定KPIKPI指标是指标是KPIKPI评估体系的基础评估体系的基础岗位KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法生产计划的完成率80%50%A/B*100*C生产作业计划的准确率90%30%A/B*100*C工作失误影响生产010%每次扣 2 分生产主管KKDQ-04-063Z被投诉次数010%每次扣 2 分物料需求准确性95%60%A/B*100*C库
40、存水平合理90%20%A/B*100*C物料需求不准确导致停拉010%每次扣 2 分物料控制员KKDQ-04-065Y物料需求不准确导致积压010%每次扣 2 分计划完成率100%50%A/B*100*C计划准确性90%30%A/B*100*C工作失误影响生产0 次10%每次扣 2 分计划员KKDQ-04-066Y内部客户投诉0 次10%每次扣 2 分54软指标数据分析表格合理性是软指标数据分析表格合理性是KPIKPI准确性保证准确性保证 潜在客户分析全面准确性 对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权
41、重频率信息来源评价人考评月分：受评人：.与计划相比实际完成情况得分权重分析报告质量权重潜在投标客户50%50%受评人最终得分评估时间评估人签名潜在投标客户1全面分析报告潜在投标客户2 全面分析报告55建立建立KPIKPI评估打分标准是评估打分标准是KPIKPI评估体系具备可操作性的保证评估体系具备可操作性的保证岗位KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法主生产计划的完成率80%50%A/B*100*C生产作业计划的准确率90%30%A/B*100*C工作失误影响生产010%每次扣 2 分生产主管KKDQ-04-063Z被投诉次数010%每次扣 2 分生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证
42、数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内56信息发展部经理信息发展部经理KPIKPI组成表组成表KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的新开店铺安装MIS/POS数量半年2001 年底前安装 MIS/POS 店铺大于250家见 KPI 说明表25%新装MIS/POS系统店铺数每少开3家店扣10分销售部拓展组提供促进MIS
43、组尽快将MIS 系统在各专卖店推广SAP 系统宕机时间半年每月小于 2 小时且宕机次数小于4次见 KPI 说明表7%每月0.5时内得100分每月0.5-1小时得80分每月1-1.5小时得60分每月1.5-2小时得30分每月2小时以上得零分SAP 系统记录保证SAP系统正常运转NOTES 系统宕机时间半年每月小于 2 小时且宕机次数小于4次见 KPI 说明表8%每月0.5时内得100分每月0.5-1小时得80分每月1-1.5小时得60分每月1.5-2小时得30分每月2小时以上得零分SAP 系统记录保证NOTES系统正常运转提交安全季度报告半年100分见 KPI 说明表10%见软指标评分表本岗位提
44、交报告分析 NOTES 系统，使公司了解安全运行状况提交系统资源使用季度报告半年100分见 KPI 说明表10%见软指标评分表本岗位提交报告分析公司软硬件资源使用情况提交流程合理性季度报告半年100分见 KPI 说明表25%见软指标评分表本岗位提交报告改进并提高流程运转，以适应公司长期发展的需要提交季度行业体系建设报告半年100分见 KPI 说明表15%见软指标评分表本岗位提交报告建立与完善行业信息体系，为公司经营决策服务57信息发展部经理信息发展部经理KPIKPI说明表说明表考核指标具体内容安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展
45、部的要求，并且顺利取得培训的合格证；参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同；经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。SAP 系统宕机时间 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩溃，导致 SAP生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。NOTES 系统宕机时间 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃
46、，导致 NOTES系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生
47、产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售季度提交行业体系建立报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析58信息发展部经理信息发展部经理KPIKPI软指标评分表软指标评分表表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的安全分析报告从以下三方面评分表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分考评项目权重得分加权得分系统安全维护制度改进40%对安全维护制度提出建设性建议35%报告内容清晰完整25%总计100%考评项目权重得分加权得分电脑软硬件资产投入状况分析40%下阶段工作计划制订35%
48、提高系统资源使用效率的建议25%总计100%59信息发展部经理信息发展部经理KPI软指标评分表软指标评分表表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分考评项目权重得分加权得分对现有流程合理性评价60%对改变现有流程提出观点40%总计100%考评项目权重得分加权得分分析报告按时上报30%分析报告的有效利用性70%总计100%60信息发展部经理考核流程信息发展部经理考核流程销售部拓展组收集新店上MIS数量整理备案根据计算公式打
49、分信息发展部经理人力资源部总经理信息来源整理备案根据计算公式打分SAP系统提供SAP/NOTES宕机次数整理备案对报告打分安全信息季度报告整理备案对报告打分系统资源使用报告整理备案对报告打分流程合理性分析季度报告整理备案对报告打分行业分析体系建设季度报告提高系统安全报告提高系统安全报告系统资源使用报告系统资源使用报告流程管理季度报告流程管理季度报告行业分析体系行业分析体系建设报告建设报告SAP、NOTES系统宕机情况系统宕机情况新店新店MIS系统数系统数接受考评反馈61目录绩效考评体系整体介绍KPI考评体系介绍海悦岗位KPI指标确定流程62 KPI指标确定的前提：合理的组织结构、清晰的部门职责指标确定的前提：合理的组织结构、清晰的部门职责与职务说明书与职务说明书 部门岗位岗位总经理组织结构图组织结构图部门职责部门职责/部门组织结构部门组织结构职务说明书职务说明书岗位岗位KPIKPI组成表组成表63海悦海悦KPIKPI指标确定过程指标确定过程新华信项目成员人力资源部成员考评人被考评人被考评人KPI指标64今日议程今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划65完
