1、课程目标课程目标v 通过课堂教学，使学员明白在企v 业绩效管理的作用；v 通过课堂教学，使学员了解企业绩效v 管理中的的设计思想与基本方法；v 通过课堂教学，使学员初步掌握企业v 绩效管理中指标体系设计的主要v 技术和要点；v 通过课堂教学，使学员初步掌握v 指标在企业绩效管理中的应用。教学大纲教学大纲一、华夏基石的绩效管理理念与框架二、指标体系在绩效管理中的作用 1、企业发展战略与成功关键因素 2、成功关键因素与的关系三、设计的总体思想与基本原则 1、综合平衡记分卡的基本思想 2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义 3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标 设计的基本原则四、指标库
2、的建设 1、指标库的基本结构 2、指标关系图与指标之间的因果关系五、指标的应用 1、企业战略展开与常规 2、经营检讨与改进 3、指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定教学大纲（续）教学大纲（续）4、指标的分解 5、指标与行为指标的对接六、绩效管理中常见问题的处理教学大纲（续）教学大纲（续）v 授课法 +案例法v 分析企业在绩效管理中存在的问题与产生的根源，提出企业设计思想与基本原则，介绍华夏基石的指标设计技术，系统阐述指标体系的功能与应用，并通过案例加以说明。讲授方法讲授方法v 企业战略规划部门、经营管理部门、人力v 资源部门、财务部门及统计部门主管。课程对象课程对象华夏基石绩效管理
3、的基本理念与框架华夏基石绩效管理的基本理念与框架价值创造、价值评价和价值分配的关系价值创造、价值评价和价值分配的关系公司绩效公司绩效大幅度提高大幅度提高公司绩效公司绩效降降 低低公司绩效公司绩效有所提高有所提高公司绩效公司绩效无明显变化无明显变化高高低低高高低低员工努力方向员工努力方向与企业目标一致性与企业目标一致性员工工作努力程度员工工作努力程度企业发展与绩效管理的关系企业发展与绩效管理的关系通过有效激励实现企业三种人的绩效转化通过有效激励实现企业三种人的绩效转化假设无私奉献者合法利己者损人利己者逃离转化看齐无私奉献者合法利己者损人利己者进入看齐转化分配合理时分配不合理时华夏基石对绩效管理的
4、基本思想华夏基石对绩效管理的基本思想v目标体系目标体系v指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨经营检讨 v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励健全的绩效管理体系应基于指标体系之上健全的绩效管理体系应基于指标体系之上战略规划战略规划目标与计目标与计划制订划制订绩效监控绩效监控结果用于结果用于分配和激分配和激励励绩效考核绩效考核战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划关键的目标都是以KPI指标
5、值的方式呈现出来的计划的接点也往往是以KPI指标值的形式展现的绩效监控的直接对象就是KPI指标的变化情况并且根据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨考核的根本依据是KPI指标值的达成情况绩效管理机制要反映绩效实际状况绩效管理机制要反映绩效实际状况战略规划战略规划目标与计目标与计划制订划制订绩效监控绩效监控结果用于结果用于分配和激分配和激励励绩效考核绩效考核目标应当层层分解计划要细化，具备可操作性和可评价性要严格控制对目标和计划的随意调整对部门和员工个人都要进行考核部门的考核结果将对所属员工的考核结果产生影响选择最能体现公平性和公正性的考核方法考核结果是发放奖金的根本依据考核结果是评价员工个人能
6、力的重要依据考核结果是作出调配和晋升决策的重要依据对各类信息进行有效的收集和处理还要建立完善的经营检讨机制，这有助于在过程中发现问题，并及时改进绩效企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（）成功关键因素（）战略性财务和非财务战略性财务和非财务指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规指标常规指标改进指标改进指标华夏基石的绩效管理体系华夏基石的绩效管理体系人力资源开发与利用效益评价与改进系统人力资源开发与利用效益评价与改进系统财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务
7、运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标绩效改进绩效改进绩效评价绩效评价绩效管理与考核的组织体制（图示）绩效管理与考核的组织体制（图示）经经营营发发展展部部财财务务部部人人力力资资源源部部审审计计部部物物资资部部质质量量部部战略战略规划规划CSFCSF和和KPIKPI指标体系指标体系年度目标年度目标和计划和计划绩效
8、绩效监控监控绩效绩效考核考核考核结果考核结果应用应用提供方案提供方案提供方案主管负责对组织的考核提供相关的监控信息企业决策层企业决策层决策支持、协调决策决策决策负责对个人的考核提供方案绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控指标体系在绩效管理中的作用指标体系在绩效管理中的作用战略规划经营目标与计划经营检讨前景、任务、价值 和侧重点3-5年目标和战略年度目标和几个关键行动对年度目标和对 关键行动进行认同执行绩效监控与检查年度诊断让整个公司参与进来总重点客户满意度员工激励和满意度市场份额财务结果企业发展战略与绩效管理企
9、业发展战略与绩效管理战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励企业战略与绩效管理模式企业战略与绩效管理模式企业高层在绩效管理中的责任企业高层在绩效管理中的责任1-明确使命追求 2-设定战略目标 3-指导战略规划的制定 4-审批战略规划 5-督导战略规划的落实1-年度经营方针、目标的制定 2-制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议，4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动 1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系2-及时提供关键资源和重点支持1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系 2-审批考核制度 3-与下属企业或
10、部门签定业绩合同 1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数2-明确考核结果与晋升级数的关系3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系4-明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励相关职能部门在绩效管理中分工相关职能部门在绩效管理中分工战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略发展部分管战略发展部分管企业管理部及财务部企业管理部及财务部 分分管管人力资源部分管人力资源部分管绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程持续改进集团 目标确 定部门目 标确定个 人 目标确 定考核沟 通反馈Y行 为标准N绩效管理循环目标设定部门会议等形式考核
11、双方沟通确认部门目标分解部门经营检讨企业战略计划调整个人考核指标确定绩效辅导过程指标与绩效管理的关系指标与绩效管理的关系企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解 管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关
12、键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标设计的总
13、体思想与基本原则设计的总体思想与基本原则1.1企业业绩评价指标体系的演进：成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业
14、业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：启示：经营环境的变经营环境的变化是企业经营业绩评价化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化及其指标体系发生变化的重要原因。的重要原因。综合平衡记分卡的基本思想综合平衡记分卡的基本思想平衡记分卡产生的背景平衡记分卡产生的背景n
15、 信息时代企业的成功，依赖于对知信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变能专业化向基于顾客的流程运作的转变n 顾客需求的日趋个性化和多样化，顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平创新和优质服务水平n 产品与服务的创新和改进将日益取产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同技术的应用和组织内部关键流程的协同作用作用n 当企业实施这一转变时，
16、其成功（当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性分卡的必要性 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（）是美国哈佛商学院）是美国哈佛商学院 S.与与 P.提出的，根据提出的，根据 的调查的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的
17、，目前综合平衡记分卡正在被我国员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫之所以叫“综合平衡记分卡综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增观评价和主
18、观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。绩效的广度与总额。平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而
19、 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何？学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何？远 景 与 战 略 什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。平 衡 记 分
20、卡 的 制 定 原 则包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25)将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡 平衡记分卡的制定原则平衡记分卡的制定原则 指标库建设指标库建设工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡指标体系的构建思想指标体系的构建思想:企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体
21、系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标战略战略战略目标、战略目标、和（针对组和（针对组织）织）过程中的和（关键业务活动）过程中的和（关键业务活动）环境从上而下从上而下愿景愿景部门目标、部门目标、和（针对部和（针对部门）门）关键的关键的例行工作例行工作从下而上从下而上监控。监控。运用平衡记分卡模式开发指标运用平衡记分卡模式开发指标绩效监控体系的构建思想绩效监控体系的构建思想监控表监控表统计来源统计来源指标库指标库统计表（统计表（1）统计表（统计表（2）统计表（统计表（）统计表（统计表（3）新添统计数据新添统计数据部门部门A员工甲员工甲
22、部门部门B员工乙员工乙部门部门C员工丙员工丙集团指标体系结构图集团指标体系结构图专业集团战略目标专业集团战略目标集团总部战略目标集团总部战略目标集团总部集团总部CSF/KPI专业集团专业集团CSF/KPI成员企业战略目标成员企业战略目标成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门战略目标业务部门业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系绩效监控体系的结构绩效监控体系的结构举例：举例：XX集团绩
23、效监控体系结构集团绩效监控体系结构集团监控表集团监控表燃气监控表燃气监控表置业监控表置业监控表安瑞科监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表总部职能部门监控表成员企业成员企业1监监控表控表成员企业成员企业2监监控表控表成员企业成员企业n监监控表控表职能部门监职能部门监控表控表部门部门1监监控表控表部门部门2监监控表控表部门部门n监控表监控表数据汇集数据汇集数据汇集数据汇集某企业一类指标框架某企业一类指标框架经济实体利润中心员工管理过程管理客户指标财务指标生产与产品管理绝对值指标相对值指标（率）（反映未来发展后劲）（反映当期追求与竞争）（对股东负责）（对服务对象负责）客户满意度客户忠诚度（反映未来市
24、场状况）（反映当期市场状况）市场管理员工的创新性员工的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）研发与技术管理采购定货管理部门成本（费用）中心过程管理客户指标财务指标员工管理效率绝对值指标相对值指标（率）（反映变化趋势）（反映当期投入或产出）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）硬件建设与维护软件建设与维护（反映工作环境、条件变化）（反映制度规范状况）（反映工作进度与目标的关系）（反映工作质量控制）员工的创新性员工
25、的态度员工的能力（满意度、士气、主动性等）（学习、培训、晋升等）（合理化建议、专利等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）某企业二类指标框架某企业二类指标框架职种业务系统客户指标财务指标员工管理业务直接相关财务指标业务连带财务指标（反映业务协同效益）（反映当期系统运行）（对经营者负责）（对服务对象负责）外部客户满意度内部客户满意度（反映业务量，合作、协同的效益）（反映业务量、业务竞争力与吸引力）员工的创新性员工的态度员工的能力（学习、培训、晋升等）员工数量管理员工素质管理（员工编制、劳动生产率等）（满意度、士气、主动性等）（合理化建议、专利等）某企业三类指标框架某企业三类指标框架
26、集团和指标的开发集团和指标的开发 ：企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位）3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 核心目标：持续增加公核心目标：持续增加公司的价值司的价值 总资产收益率总资产收益率；净资产收益率净资产收益率；利润总额利润总额；利润增长率利润增长率 燃气接入网战略规划与开发燃气接入网战略规划与开发 销售收入销售收入；销售收入增长率销售收入增长率；经营性现金净流量经营性现金净流量；三年销售平均三年销售平均增长率增长率；主营业务利润率主营业务利润率 覆盖城市数覆盖城市数；覆盖人口数覆盖人口数；管道气化率管道气化率 企业形
27、象和文化建设企业形象和文化建设 企业形象（企业形象（VI）建设投入额（率）建设投入额（率）；企业文化建设投入额（率）企业文化建设投入额（率）企业品牌认知度企业品牌认知度；企业品牌美誉度企业品牌美誉度；企业文化认同度企业文化认同度 有效的资本运营有效的资本运营 三年资本平均增长率三年资本平均增长率；投资回收实投资回收实现率；现率；新项目投资率新项目投资率；融资额融资额；融资成本融资成本 投资评价体系完善度；投资评价体系完善度；财务监控体系完善度；财务监控体系完善度；金融平台金融平台 完善度；完善度；20052005年城市燃气国内年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一城市、客户覆盖量第一 （总部规划：
28、（总部规划：20052005 年年 覆盖城市：覆盖城市：5050 个以上个以上 覆盖人口：覆盖人口：24002400 万人）万人）优秀的职业经理队伍建设优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率）人才开发投资额（率）管理类任职资格达标管理类任职资格达标率；率；经理人员储备率；经理人员储备率；成为国内最大燃气机成为国内最大燃气机械设备供应商，实现公械设备供应商，实现公司上市司上市 强化研发，技术领先强化研发，技术领先；新产品开发和产品结构优化新产品开发和产品结构优化；品牌建设和品牌建设和市场开发市场开发；资本运营资本运营；关键人力资源开发关键人力资源开发 加快地产业升级与发加快地产业升级与发展展
29、 品牌运作和市场拓展品牌运作和市场拓展；跟进燃气，强化协同效应跟进燃气，强化协同效应；城镇综合性现代化建设运营城镇综合性现代化建设运营；关键人力资源开发关键人力资源开发 集团集团 1 致力于创造高品质公致力于创造高品质公共服务，成为客户信共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力价值并具国际影响力的公用事业企业的公用事业企业 2 以价值最大化为目以价值最大化为目标，全面发展燃气、标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和燃气机械、房地产和公用服务四大业务板公用服务四大业务板块，培育以燃气为核块，培育以燃气为核心的产业群落心的产业群落 培育新产业培育新产业 强化研发，跟踪
30、新技术强化研发，跟踪新技术；新业务、新产品开发新业务、新产品开发；营销和服务网络建设营销和服务网络建设；客户资源开发利用客户资源开发利用；金融平台建设金融平台建设 资本运营资本运营 企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位）3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 核心目标：公司市核心目标：公司市值提高，股东回报值提高，股东回报增加增加 净资产收益率净资产收益率、EVA 资本保值增值率资本保值增值率 相对平均市盈率相对平均市盈率 股东满意度股东满意度 有效的项目开发（城市专营有效的项目开发（城市专营权开权开发）发）覆盖城市数覆盖城市数、
31、新增城市数新增城市数 覆盖人口数覆盖人口数、城市质量综合指数城市质量综合指数 城市管网规划完善度城市管网规划完善度 有效的气源保障有效的气源保障 供气可靠性供气可靠性（直供气源有无，气源离（直供气源有无，气源离城市的距离，管道投资与门站投资，城市的距离，管道投资与门站投资，气源的稳定性）气源的稳定性）市场开发管理市场开发管理 主营业务收入增长率主营业务收入增长率 销售利润率销售利润率、利润增长率利润增长率 综合安装率综合安装率 城市城市（管道管道）气化率气化率 品牌建设和文化融合品牌建设和文化融合 品牌建设投入率品牌建设投入率 品牌认知度品牌认知度、公司文化认同度公司文化认同度 构建强大的燃气
32、接构建强大的燃气接入网，实现快速规入网，实现快速规模扩张模扩张 项目投资管理项目投资管理 投资收益率投资收益率 投资回收实现率投资回收实现率 管线用户密集度管线用户密集度 客户满意的服务客户满意的服务 呼叫中心功能完善度呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指客户满意度综合指数数 管理模式完善与推广管理模式完善与推广 管理模式完善度管理模式完善度 推广实施到位率推广实施到位率 新技术开发与应用新技术开发与应用 技术投入比率技术投入比率 新技术投入的成本降低率新技术投入的成本降低率 开发项目数；应用项目数开发项目数；应用项目数 创建服务品牌创建服务品牌 安全管理安全管理 安全投入率安全投入率 事故损
33、失额事故损失额 事故发生次数事故发生次数 管网完好率管网完好率 安全管理体系综合指数安全管理体系综合指数 员工激励员工激励 劳动生产率增长率劳动生产率增长率 员工满意度员工满意度 专业集团专业集团 1 1 是战略业务单元，是是战略业务单元，是经营管理中心和一级经营管理中心和一级利润中心，拥有日常利润中心，拥有日常经营管理权经营管理权 2 2 实现燃气国内城市覆实现燃气国内城市覆盖量和客户覆盖量第盖量和客户覆盖量第一，成为具有国际影一，成为具有国际影响力的中国燃气公用响力的中国燃气公用事业第一品牌事业第一品牌 开发职业化的骨干开发职业化的骨干员工队伍员工队伍 关键员工的开发与培训（专业关键员工的
34、开发与培训（专业/技技术队伍建设）术队伍建设）关键员工任职资格达标率关键员工任职资格达标率 关键员工任职资格晋升率关键员工任职资格晋升率 专业集团和指标的开发专业集团和指标的开发 成员企业和指标的开发成员企业和指标的开发企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位）3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 客户开发客户开发 销售增长率销售增长率 销售利润率及增长率销售利润率及增长率 固定资产收益率固定资产收益率 民用户户均收入民用户户均收入 新开口新开口/新安装新安装/新发展户数新发展户数 燃气销售量燃气销售量 气量销售增长（率）气量销售增
35、长（率）城市城市管道气化率管道气化率/天然气可替代率天然气可替代率/项目获得率项目获得率（是指政府（是指政府审批的房审批的房地产项目当年所取得的份额）地产项目当年所取得的份额）/民用户再开发率（是民用户再开发率（是指民用户在立户的基础上深度开发的程度）指民用户在立户的基础上深度开发的程度）业务拓展，销售增长业务拓展，销售增长 公关宣传公关宣传 品牌认知度品牌认知度 品牌美誉度品牌美誉度 成本费用控制成本费用控制 流动资产周转率流动资产周转率 可控费用率可控费用率、回款率回款率 平均库存占用资金平均库存占用资金 供销气差率供销气差率 管理模式的实施管理模式的实施 管理模式完善度管理模式完善度 推
36、广实施到位率推广实施到位率 工程管理工程管理 单位管网工程投入单位管网工程投入 单位户单位户 工程投入工程投入 整体工程合格率整体工程合格率 工程任务完成率工程任务完成率 工程工期履约率工程工期履约率 运营效率提高运营效率提高 安全管理安全管理 安全投入安全投入 事故损失金额事故损失金额 事故发生次数事故发生次数、管网完好率管网完好率 设备完好率设备完好率、关键监控点监控到位率关键监控点监控到位率 客户服务客户服务 客户满意度综合指数客户满意度综合指数、客户服务及时率客户服务及时率 客户报修率客户报修率、客户重复报修率客户重复报修率 客户满意客户满意 客户关系管理客户关系管理 客户呼叫中心完善
37、度客户呼叫中心完善度、客户档案完整率客户档案完整率、客户回访率客户回访率 员工核心技能与员工核心技能与专长开发专长开发 劳动生产率增长（率）劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率计划淘汰完成率 成员企业成员企业 是二级利润中心，是专业集团是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任经营结果承担责任 员工成长与满意员工成长与满意 员工激励员工激励 劳动生产率增长（率）劳动生产率增长（率）员工满意度员工满意度 关键员工流失率关
38、键员工流失率 成员企业和指标的开发（初创期）成员企业和指标的开发（初创期）：企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位）3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 加强公关宣传加强公关宣传 品牌认知度品牌认知度 品牌美誉度品牌美誉度 燃气产品认知度燃气产品认知度 提高居民认同度，提高居民认同度，实现市场开发突破实现市场开发突破 客户开发客户开发 销售收入；销售收入；销售收入增长率销售收入增长率 开发户数开发户数/安装户数安装户数 重要客户实现率重要客户实现率 市场开发率市场开发率 工程投资管理工程投资管理 单位管网工程投入单位管网工程投入
39、单位户单位户工程投入工程投入 固定资产收益率固定资产收益率 工程施工管理（质量、工程施工管理（质量、进度、安全）进度、安全）整体工程合格率整体工程合格率 优质工程率优质工程率 工程任务完成率工程任务完成率 工程工期履约率工程工期履约率 提高工程项目运作提高工程项目运作能力能力 工程物资供应工程物资供应 采购价格指数采购价格指数 平均库存占用资金平均库存占用资金 计划准确率计划准确率 采购达采购达 成率成率 交货一次合格率交货一次合格率 文化融合文化融合 新奥文化认知度新奥文化认知度 新奥文化认同度新奥文化认同度 人员配备人员配备 任职资格达标率任职资格达标率 （成员企业）（成员企业）是二级利润
40、中心，是专业集团是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本的生产经营单位，全权负责本企业日企业日 常经营管理活动，并对常经营管理活动，并对经营结果承担责任经营结果承担责任 文化与员工队伍建文化与员工队伍建设设 员工激励员工激励 劳动生产率劳动生产率 员工满意度员工满意度 成员企业和指标的开发（成长期成员企业和指标的开发（成长期企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位）3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 加强公关宣传加强公关宣传 品牌认知度品牌认知度、品牌美誉度品牌美誉度、产品认知度产品认知度 业务拓展，销售收业务拓展，销
41、售收入增长入增长 全面客户开发全面客户开发 销售增长率销售增长率 销售利润率及增长率销售利润率及增长率 固定资产收益率固定资产收益率 新开口新开口/新安装新安装/新发展户数新发展户数 市场开发率市场开发率、燃气销售量燃气销售量 气量销售增长（率）气量销售增长（率）安全管理安全管理 安全投入安全投入 事故损失金额事故损失金额 事故发生次数事故发生次数、管网完好率管网完好率 设备完好率设备完好率 管理模式的实施管理模式的实施 主业务流程完善度主业务流程完善度、制度表单执行度制度表单执行度 运营效率提高运营效率提高 成本费用控制成本费用控制 成本费用利润率成本费用利润率、流动资产周转率流动资产周转率
42、 可控费用可控费用、回款率回款率 供销气差率供销气差率 工程投资管理工程投资管理 单位管网工程投入单位管网工程投入、单位户单位户工程投入工程投入 固定资产收益率固定资产收益率 管线用户密集度管线用户密集度 工程施工管理工程施工管理 整体工程合格率整体工程合格率、优质工程率优质工程率 工程任务完成率工程任务完成率、工程工期履约率工程工期履约率 工程项目运作能工程项目运作能力提高力提高 工程物资供应工程物资供应 采购价格指数采购价格指数 平均库存占用资金平均库存占用资金 计划准确率计划准确率、采购达成率采购达成率 交货一次合格率交货一次合格率 客户服务客户服务 客户服务及时率客户服务及时率、客户报
43、修率客户报修率 客户满意度综合指数客户满意度综合指数 客户满意客户满意 客户关系管理客户关系管理 客户呼叫中心完善度客户呼叫中心完善度 客户档案完整率客户档案完整率、客户回访率客户回访率 员工核心技能与员工核心技能与专长开发专长开发 劳动生产率增长（率）劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率员工职业资格晋升率 （成员企业）（成员企业）是二级利润中心，是专业集团的是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结日常经营管理活动，并对经营结果承担责任果承担责任 员工成长与满意员工成长与满意 员工激
44、励员工激励 劳动生产率增长（率）劳动生产率增长（率）员工满意度员工满意度 关键员工流失率关键员工流失率 成员企业和指标的开发（成熟期）成员企业和指标的开发（成熟期）：企业层次企业层次 愿景与使命（或组织定位）愿景与使命（或组织定位）3年战略目标年战略目标 CSF 财务性财务性KPI 非财务性非财务性KPI 加强工福户开发加强工福户开发 工福户销售收入工福户销售收入 主营业务利润率主营业务利润率 工福户发展户数工福户发展户数 城市管道气化率城市管道气化率 强化燃气新产品开发，强化燃气新产品开发，增加用气量增加用气量 气量销售收入气量销售收入 气量销售收入增长率气量销售收入增长率 燃气销售量增长率
45、燃气销售量增长率 新产品销售占有率新产品销售占有率 延长成熟期，保持收延长成熟期，保持收入和利润稳定入和利润稳定 探索探索、培育新业务、培育新业务 新业务销售收入新业务销售收入 新业务销售占有率新业务销售占有率 加强维护，确保安全运加强维护，确保安全运营营 安全投入安全投入 事故损失金额事故损失金额 事故发生次数事故发生次数、管网完好率管网完好率 设备完好率设备完好率、关键监控点监控到位率关键监控点监控到位率 严格控制成本费用严格控制成本费用 人均可控费用人均可控费用 成本费用利润率成本费用利润率 平均库存占用资金平均库存占用资金 气价竞争指数气价竞争指数 供销气差率供销气差率 提提高运营效率
46、，降低高运营效率，降低成本费用成本费用 运营技术改进运营技术改进 新技术投入比率新技术投入比率 新技术改进的成本降低率新技术改进的成本降低率 技术改进与应用项目数技术改进与应用项目数 加强客户服务加强客户服务 客户服务及时率客户服务及时率、客户报修率客户报修率 客户重复报修率客户重复报修率、客户满意度综合指数客户满意度综合指数 提供良好服务提供良好服务 客户关系管理客户关系管理 客户呼叫中心完善度客户呼叫中心完善度、客户档案完整率客户档案完整率 客户回访率客户回访率 强化员工培训，提高服强化员工培训，提高服务技能务技能 劳动生产率增长（率）劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率员工职业资格达标
47、率 员工职业资格晋升率员工职业资格晋升率 激励员工提高效率激励员工提高效率 劳动生产率增长（率）劳动生产率增长（率）员工满意度员工满意度 关键员工流失率关键员工流失率 合理化建议合理化建议 （成员企业成员企业）是二级利润中心，是专业集团是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任经营结果承担责任 员工成长与满意员工成长与满意 严格控制人员编制严格控制人员编制 计划淘汰完成率计划淘汰完成率 集团指标体系和指标库集团指标体系和指标库 ：q集团总部指标体系结构：集团总部指标体系结构：q集团总部指标库
48、：集团总部指标库：q指标库结构：指标库结构：q指标库内容：指标库内容：专业集团指标体系和指标库专业集团指标体系和指标库 ：q专业集团指标体系结构：专业集团指标体系结构：q专业集团指标库：专业集团指标库：q指标库结构：指标库结构：q指标库内容：指标库内容：成员企业指标体系和指标库成员企业指标体系和指标库：q成员企业指标体系结构：成员企业指标体系结构：q成员企业指标库：成员企业指标库：q指标库结构：指标库结构：q指标库内容：指标库内容：指标与行为模块对接：指标与行为模块对接：q指标与行为模块对接库：指标与行为模块对接库：指标库的应用指标库的应用1、战略展开与常规设定、战略展开与常规设定EVR策略系
49、统策略系统环境与定位（机会和威胁）内外部资源 （长处和弱点）战略远景与价值观 战略SWOT分析（目标）EVR策略系统策略系统一、环境与定位：1、公司的市场定位。2、2002年营业额，2003年经营目标，20042005年营业额预测。3、实现2003年经营目标的关键成功要素和制约问题。二、战略远景与价值观1、公司业务领域定位。2、公司核心竞争能力定义。3、文化价值导向（倡导什么样的优秀人物）。三、内外部资源1、三个主要竞争对手情况及其竞争优劣势分析。2、2003年公司管理改进的三大任务。3、针对未来35年的发展目标，员工的能力需要哪些提高。是对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大的影响是对
50、企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大的影响的变量、领域。的变量、领域。n 明确具体的明确具体的n 可衡量评估的可衡量评估的n 可实现的可实现的n 结果导向的结果导向的n 有时间限制的有时间限制的 数量数量+时间时间+成本成本n必须与高层的目标一致n符合原则，清楚、易理解n有一定的挑战性。n是书面的，用肯定的口吻。n目标是什么？n达到什么程度？n怎么办？n什么时候完成目标？n是否很好地完成了？剥洋葱法大目标小目标更小目标即时目标终极目标（人生真谛）总体目标（人生核心轴）长期目标（510年）中期目标（23年）短期目标（1年）近期目标（周、月、日即时）多叉树法多叉树法示意图大目标小目标小目标小
