1、12 3 一、什么是跨部门沟通一、什么是跨部门沟通 二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧 三三、跨部门沟通解决之道跨部门沟通解决之道 四、实战案例研讨四、实战案例研讨4 为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息、思想思想和和情感情感在个人或群体间传在个人或群体间传递，并递，并达成共识达成共识的过程。的过程。沟通的含义5什么是跨部门沟通：什么是跨部门沟通：指在同一组织内指在同一组织内不同不同的的部门与部门部门与部门之间的沟通。之间的沟通。沟渠道，通顺畅 窗户纸6我们为什么要学跨部门沟通我们为什么要学跨部门沟通部门墙的存在部门墙的存在运作效率低下运作效率低下得到
2、其他部门的协助很难得到其他部门的协助很难没有计算内耗的损失是多少没有计算内耗的损失是多少很多公司存在着哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底很多公司存在着哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多受批评或惩罚的机率就越多;有问题均不愿意跨部门沟通，甚有问题均不愿意跨部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。至主动关上了部门间沟通的门。跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力7展示：跨部门沟通培训需求展示：跨部门沟通培训需求
3、让参训的各级管理者明白，身为现代企业的管理让参训的各级管理者明白，身为现代企业的管理人员，应该具备怎样的沟通意识、沟通精神、沟人员，应该具备怎样的沟通意识、沟通精神、沟通能力及沟通态度。在管理中发挥巨大的作用，通能力及沟通态度。在管理中发挥巨大的作用，让大家认识到沟通对于管理的重要性，在思想认让大家认识到沟通对于管理的重要性，在思想认识上消除各自为政、唯我独尊、懒于沟通、被动识上消除各自为政、唯我独尊、懒于沟通、被动沟通等各种不良现象，树立积极主动的沟通意识沟通等各种不良现象，树立积极主动的沟通意识和态度。和态度。8用心理解用心理解最重要的一个字最重要的一个字跨部门沟通原那跨部门沟通原那么么跨
4、部门沟通难度跨部门沟通难度理论理论9 2 2、跨部门沟通原那么：、跨部门沟通原那么：主动主动给面子给面子解决问题解决问题 3 3、跨部门沟通难度：降难度、跨部门沟通难度：降难度9用心理解用心理解1 1、最重要的一个字、最重要的一个字：10理论之源理论之源 实战之基实战之基一个影响多个所有人都帮助解决问题势力范围部门墙横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨多米诺效应多米诺效应沟通原理沟通原理木桶理论木桶理论公平原理公平原理如果解决A，那么B自然解决假设原理假设原理你敬我一尺，我敬你一丈争吵六次以上，不争吵不习惯交换理论交换理论心里学原理心里学原理有短板，部门或是个人11 一、什么是跨部门沟通一、什么
5、是跨部门沟通 二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧 三三、跨部门沟通解决之道跨部门沟通解决之道 四、实战案例研讨四、实战案例研讨目目 录录12跨部门沟通问题的难点跨部门沟通问题的难点公司高速开展公司高速开展没有没有“协调人协调人岗位人员变化快岗位人员变化快人员年龄差距大人员年龄差距大团队成员来自五湖四海团队成员来自五湖四海团队成员学历经历不同团队成员学历经历不同势力范围不同势力范围不同害怕沟通、懒于沟通、被动沟通害怕沟通、懒于沟通、被动沟通难度越来越高难度越来越高13p 营造良好的沟通气氛营造良好的沟通气氛p 用数据说话用数据说话p 沟通方式选择有术前置性沟通、
6、定期的部门会议、沟通方式选择有术前置性沟通、定期的部门会议、p 餐桌沟通法、走动式沟通法、一对一面谈沟通餐桌沟通法、走动式沟通法、一对一面谈沟通法法 p 部门沟通中的部门沟通中的“三换三换 角度、位、人角度、位、人p 沟通中的沟通中的N N个分析状态、行为、心里选择时机抛个分析状态、行为、心里选择时机抛球球p 多难问题的解决要有自己的一招多难问题的解决要有自己的一招 跨部门沟通的技巧跨部门沟通的技巧14因人而异的沟通因人而异的沟通考虑教育程度考虑教育程度多大年龄多大年龄工作经验工作经验什么性格什么性格脾气怎么样脾气怎么样是否是否重面子重面子什么样的价值观什么样的价值观是否心存偏见是否心存偏见是
7、否是否心中心中存有存有一把尺一把尺声音高声音高节奏快（节奏快（2/4以上）以上）决策快决策快风格强势风格强势有爱好有爱好幽默幽默易变幻脚部重心易变幻脚部重心不前不后不前不后不高不低不高不低不快不慢不快不慢憨厚诚实憨厚诚实注重细节注重细节爱打扮爱打扮纠错能力强纠错能力强有自己的观点有自己的观点(讲话直接讲话直接)15如何判定对象是什么性格如何判定对象是什么性格力量型力量型活泼型活泼型和平型和平型完美型完美型语速同频语速同频说关键点说关键点说结果说结果不能说太尖锐的话不能说太尖锐的话幽默幽默题外话题外话朋友式卿天朋友式卿天封闭式封闭式征求式征求式情感情感摆事实、讲道理摆事实、讲道理书面书面讲原则讲
8、原则直言不讳谈观点直言不讳谈观点控制发散控制发散多听他的建议多听他的建议16不同性格的人如何沟通不同性格的人如何沟通力量型力量型活泼型活泼型和平型和平型完美型完美型17快速找到交点快速找到交点 基层基层高层高层中层中层18现场演练：直接给出建议或结果现场演练：直接给出建议或结果 根据公司的质量管理开展需要，经过研究决定，由质量管理部在公司推行TS16949质量体系认证。某日在进行例行检查的过程中，发现制造部某产品在搭焊前未按照标准的要求对部件进行除锈处理，检验员就此开具了三张通知单处分。制造部责任科长，对此事意见很大，并不断申诉。原因是：质量管理部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适当的
9、过渡期；制造部部件是从库房领出的，是经过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不需要做除锈处理。问题：请用快速找到交点的方式与制造部责任科科长 沟通。不要省掉不能少说的那句话？不要省掉不能少说的那句话？公司新招聘一批大学生，由培训室统一负责公司新招聘一批大学生，由培训室统一负责培训，培训室制定了六个月的培训方案，并送交培训，培训室制定了六个月的培训方案，并送交总经理审批，批复后发给各相关部门，同时对培总经理审批，批复后发给各相关部门，同时对培训方案开始执行，但将培训学员送至生产车间实训方案开始执行，但将培训学员送至生产车间实习时，由于制定的方案与车间方案安排的学生实习时，由于制定的方案与车间方
10、案安排的学生实习的时间周期不一致，车间已有一批大学生正在习的时间周期不一致，车间已有一批大学生正在实习，因此车间提出如按照车间方案安排，可以实习，因此车间提出如按照车间方案安排，可以接收，否那么会影响车间的生产。影响车间的原接收，否那么会影响车间的生产。影响车间的原因有：因有：1 1、由于车间任务繁重每天都加班加点的、由于车间任务繁重每天都加班加点的工作，管理人员没有过多的时间管理实习人员。工作，管理人员没有过多的时间管理实习人员。2 2、实习学员如成批管理、成批实习，便于车间、实习学员如成批管理、成批实习，便于车间安排。安排。3 3、车间工人带徒弟时由于人员批次不统、车间工人带徒弟时由于人员
11、批次不统一，会给工人师傅加大工作量。一，会给工人师傅加大工作量。问：培训室少说了哪句话？问：培训室少说了哪句话？1920分享：分享：以为自己可以作主以为自己可以作主无法预知事情后果无法预知事情后果缺乏前置式沟通缺乏前置式沟通需要提升正确做事的思维需要提升正确做事的思维21 创造和谐的沟通气氛创造和谐的沟通气氛喜悦心，亲和力喜悦心，亲和力 倾听倾听请人喝酒请人喝酒 察言观色察言观色沟通中学会赞扬与妥协沟通中学会赞扬与妥协亲密性亲密性 谦以待人，换位思考谦以待人，换位思考人际关系人际敏感度人际关系人际敏感度互动：沟通技巧知多少互动：沟通技巧知多少时间地点目标准备序号项目说明1第一句话说什么2他会问
12、哪3个关键问题想3步3能否回答，如能相关的话述想8步4如果我是他我会怎么想（做）换位思考5收尾6自我总结反思自己50%的问题22跨部门沟通方案跨部门沟通方案动词+所要做的事23一个重要的说明一个重要的说明解决解决70%误误 区区技巧技巧30%30%沟通的技巧只占跨部门沟通与协作的30%30%。24如何看待冲突？如何看待冲突？部门间发生冲突，是很自然的部门间发生冲突，是很自然的冲突人员在冲突前想的只是自己要的结果冲突人员在冲突前想的只是自己要的结果冲突人员在冲突前并没有想最坏的结果冲突人员在冲突前并没有想最坏的结果冲突发生后有时团队更加和谐冲突发生后有时团队更加和谐冲突处理得不好会增加心里障碍冲
13、突处理得不好会增加心里障碍面对冲突要选择对自己最有利的处理策略面对冲突要选择对自己最有利的处理策略该冲突时要冲突，不该冲突时不要冲突该冲突时要冲突，不该冲突时不要冲突一、何时使用强迫的方法？一、何时使用强迫的方法？二、何时使用迁就方法？二、何时使用迁就方法？三、何时使用回避方法？三、何时使用回避方法？四、何时使用合作方法？四、何时使用合作方法？五、何时使用妥协方法？五、何时使用妥协方法？2526一、一、何时使用强迫何时使用强迫的方法？的方法？当需要另一方快速决策，如紧急情况下当需要另一方快速决策，如紧急情况下执行重要的且又不受欢送的行动方案执行重要的且又不受欢送的行动方案缩减预算缩减预算执行纪
14、律执行纪律领导指示领导指示27二、二、何时使用迁就方法何时使用迁就方法？有点拿不准有点拿不准当事情对他人更具有重要性当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用根底为将来重要的事情建立信用根底如果冲突会损坏你要达成的目标如果冲突会损坏你要达成的目标当影响到团队气氛时当影响到团队气氛时当需要给他时间思考时当需要给他时间思考时28三、何时使用三、何时使用回避回避方法？方法？时间允许时间允许需要顾全大局时需要顾全大局时不能最终解决问题时不能最终解决问题时当他人不冷静时当他人不冷静时可采用其他方式备用时可采用其他方式备用时29四、四、何时使用合作方何时使用合作方式？式？双方都想解决问题时双方都想解
15、决问题时当观点达成共识时当观点达成共识时公司整体要求时公司整体要求时30五、五、何时使用妥协方法何时使用妥协方法？寻找复杂问题的暂时性解决方法寻找复杂问题的暂时性解决方法鼓励对方成功时鼓励对方成功时结果不是很重要时结果不是很重要时双方势均力敌双方势均力敌时间时间31公司高速开展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅？公司高速开展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅？解决意识问题解决意识问题畅导主流文化畅导主流文化解决人的生涯定位问题解决人的生涯定位问题提升管理者的规划能力提升管理者的规划能力解决管理者的时间分布问题解决管理者的时间分布问题针对问题点的培训针对问题点的培训多面手的培养多面手的培养没有培
16、训没有培训2 2人不允许晋升人不允许晋升中高管层管理人员特训营中高管层管理人员特训营形成标准化的流程、体系、机制形成标准化的流程、体系、机制(预警的关键点是反响机制预警的关键点是反响机制)1、跨部门的根源问题如何解决32 一、什么是跨部门沟通一、什么是跨部门沟通 二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧 三三、跨部门沟通解决之道跨部门沟通解决之道 四、实战案例研讨四、实战案例研讨目目 录录33 “部门墙部门墙“我的概念我的概念“有形的墙有形的墙“无形的墙无形的墙34跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程本位主义严重袒护下属，保护部门利益各部门间没有建立内部客户的
17、概念无大局观，内耗严重各部门在部门沟通中存在严重的分歧信息系统未建立，信息传递不对称或不准确1234535如何推倒部门如何推倒部门“墙墙-跨部门沟通跨部门沟通1.1.用文化推倒心墙用文化推倒心墙2.2.树立共同的目标树立共同的目标3.3.调整或改变组织架构调整或改变组织架构4.4.优化跨部门流程优化跨部门流程5.5.领导力推动团队合作领导力推动团队合作6.6.团队活动团队活动7.7.共同利益共同利益8.8.调整办公区调整办公区9.9.建立信息系统建立信息系统10.10.高效会议高效会议36 包括内容：包括内容：1 1、跨部门沟通的根源问题如何解决、跨部门沟通的根源问题如何解决2 2、从跨部门沟
18、通合作的关键因素入手、从跨部门沟通合作的关键因素入手3 3、从跨部门沟通中的关键词进行改进、从跨部门沟通中的关键词进行改进37序号序号 原因原因备注备注1 1部门职能的模糊地带部门职能的模糊地带2 2主流文化未形成主流文化未形成 3 3信息平台需建立信息平台需建立 4 4组织设计存在问题组织设计存在问题 5 5沟通的能力与技巧沟通的能力与技巧6 6横向的沟通的机制不健全横向的沟通的机制不健全38您认为跨部门沟通中的问题的根源是您认为跨部门沟通中的问题的根源是391 1、部门间的模糊地带要不要管？怎样去管？、部门间的模糊地带要不要管？怎样去管？问题：要管以后都规我管，怎么办？问题：要管管错了怎么
19、办？问题：要管以后都规我管，怎么办？问题：要管管错了怎么办？40结论：适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中结论：适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中41关于跨部门流程的几个分享关于跨部门流程的几个分享1 1：分享：组织体系对流程的影响：分享：组织体系对流程的影响 客客户户服服务务部部总经理总经理总经理助理总经理助理国国内内市市场场一一部部国国内内市市场场三三部部市场副总经理市场副总经理常务副总经理常务副总经理稽核副总经理稽核副总经理会会计计核核算算科科财财务务管管理理科科财务总监财务总监财财务务部部P PM MC C部部P PC C科科M MC C科科原原料料仓仓管管科科品品质质部部文
20、文控控中中心心计计度度器器品品检检科科变变压压器器品品检检科科计计度度器器工工程程科科工工程程部部机机加加设设备备科科研研发发一一部部产产品品验验证证部部研发总监研发总监制制造造部部变变压压器器生生产产科科计计度度器器生生产产科科总总务务部部人人力力资资源源部部人力资源总监人力资源总监42关于跨部门流程的几个分享关于跨部门流程的几个分享2 2：流程的定位：流程的定位 定单就是命令定单就是命令各部门积极配合各部门积极配合定单评审，有所为有所不为定单评审，有所为有所不为承接高利润单承接高利润单茫、忙、盲茫、忙、盲以市场营销为主导以市场营销为主导以研发为主导以研发为主导以品质为主导以品质为主导以财务
21、为主导以财务为主导没有定位没有定位43关于跨部门流程的几个分享关于跨部门流程的几个分享3 3：把住流程的关节点：把住流程的关节点监督人监督人接口人接口人协调人协调人执行者执行者审核人审核人思考：思考：总秘及办公室的设置总秘及办公室的设置44关于跨部门流程的几个分享关于跨部门流程的几个分享4 4：流程的优化：流程的优化制度变化频繁制度变化频繁流程又更新了流程又更新了怎么又变了怎么又变了执行哪一个好执行哪一个好永远不变的就是变永远不变的就是变分享：分享：某公司变化太快，版本不一某公司变化太快，版本不一 分享：分享：流程的发布会流程的发布会分享分享:整理部门经理的流程指南整理部门经理的流程指南 45
22、关于跨部门流程的几个分享关于跨部门流程的几个分享5 5：建立横向沟通体系：建立横向沟通体系绩效指标体系绩效指标体系跨部门流程跨部门流程跨部门沟通会议跨部门沟通会议2 2、主流文化未形成、主流文化未形成倡导良好的沟通文化倡导良好的沟通文化搞定文化搞定文化承担的文化承担的文化参谋文化参谋文化老师文化老师文化开放的文化开放的文化教练文化教练文化学习文化学习文化亲情文化亲情文化执行文化执行文化分享：复制文化、没有不好、只有认同473 3、信息平台需要建立、信息平台需要建立-建立强大的信息系统建立强大的信息系统内网内网ERPERP飞飞Q QOAOA 群群-484 4、组织设计存在问题、组织设计存在问题建
23、立完善的责任体系建立完善的责任体系治理结构治理结构组织架构组织架构说明书说明书程序文件程序文件内部流程内部流程跨部门流程跨部门流程问题点规那么问题点规那么会议的规定会议的规定主动承担责任主动承担责任49研讨案例研讨案例 大叶公司为开展十年以上的国有企业，公司具有良好的企业文化气氛，组织架构分工合理，职能职责体系、制度体系相对标准，信息系统完善，公司每年定期对跨部门流程进行优化。为进一步提升公司整体管理水平，公司对跨部门沟通体系进行梳理，令人意外的是仅较少的反响意见：1、如果哪位管理者承担本职工作以外的工作，这件事以后就是他的责任；2、局部管理人员出现在企业文化活动及培训时表现非常好，但在工作中
24、完全是另外一回事问题：大叶公司的跨部门问题可能在哪里？505 5、沟通的能力与技巧、沟通的能力与技巧要开就开高效会议要开就开高效会议现场会议现场会议专题会议专题会议视频会议视频会议总经理办公会总经理办公会总裁办公会总裁办公会今年是公司的管理创新年，公司相关领导召开主题研讨会议，请各相关人今年是公司的管理创新年，公司相关领导召开主题研讨会议，请各相关人员发言：员发言：A部门代表部门代表 我觉得非常好，赞同公司管理创新的决策。（主持人问到具体措施，我觉得非常好，赞同公司管理创新的决策。（主持人问到具体措施，表示要回去请示部门经理）表示要回去请示部门经理）-B部门经理部门经理 表示创新要首先创新思维
25、与机制表示创新要首先创新思维与机制-C部门经理部门经理 人比较直率，没等人比较直率，没等B部门经理说完，即坦言我们原有的公司也有开展部门经理说完，即坦言我们原有的公司也有开展过相关的研讨，并介绍原有公司具体做法过相关的研讨，并介绍原有公司具体做法-D部门经理部门经理 听后，提出了听后，提出了3个问题（主要是疑问），表示创新方向是对的，但个问题（主要是疑问），表示创新方向是对的，但如何创新，怎么创新要有具体的计划如何创新，怎么创新要有具体的计划-E部门经理部门经理 把目光投向相关领导，看到眉头紧锁把目光投向相关领导，看到眉头紧锁-问题：问题：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？（会议决策
26、）51案例描述案例描述526 6、横向的沟通的机制、横向的沟通的机制搭建跨部门沟通的桥梁搭建跨部门沟通的桥梁上级经理门户开放上级经理门户开放自我反省会自我反省会员工关系专员员工关系专员总经理座谈会总经理座谈会职工委员会职工委员会工作面谈工作面谈工作讨论和会议工作讨论和会议E-MAILE-MAIL给任何人给任何人 网上论坛网上论坛职员申诉通道职员申诉通道公司的信息发布渠道公司的信息发布渠道-53完善沟通完善沟通制度制度乘用车事业部沟通管理制度制度(第A版)批准审核编制问题联络书问题联络书 编号：提出部门：问题提出车间或各级管理者回答期限：由问题提出车间或管理者设定问题的详尽内容和相关内容 几点几
27、分在某工位或现场，管理者或员工发现什么问题或工人发现当日计划的某产品出了什么问题，以前是否出现过，出现的频次是多少？很明确的情况，建议如何解决。签字：提出人 年 月 日签字：车间管理人员 回复栏(回答部门填写)原因分析：一句话简要说明问题产生的原因 临时措施：在永久性措施制定前，对于临时解决阶段，已经安排好某人某时间在某地方做某事，怎么做，做到什么程度，持续到哪天。永久性措施：已经安排好某人某时间在某地做某事，怎么做，做到什么程度（5W1H），目的是彻底解决存在的问题。牵头验收人：签字：其它验收人：签字：年 月 日答复是否满意：签字：(问题提出人)年月日是否关闭：签字：（问题处理人）年月日最终
28、验收：签字：（处理人主管领导）年月日回答部门填写54优化横向沟通表单优化横向沟通表单55一个有效的工具：探究本元一个有效的工具：探究本元1.11.11.31.31.21.21.2.11.2.11.2.21.2.21.2.31.2.31.2.1.11.2.1.11.2.1.11.2.1.11.2.1.11.2.1.1问题562、从跨部门沟通的关键词进行改进序号序号问题问题说明说明1 2下属向你投诉，其他的部门不配合且态度不好，如何面对？3受其他部门影响，造成本部门业务指标无法完成时怎么办457不不配合配合分享：分享：如果我曾经让你不开心，请将他忘掉，我保证以后全力配合你我们都是平行部门，遇到不配
29、合的问题如何解决？2、从跨部门沟通的关键词进行改进o 07年末要上一套商务管理软件系统，由乘用车售后效劳处和集团信息部配合与外部软件公司招标谈判，合作完成该工程，工程前期配合顺利，工程进入测试阶段。售后效劳经理提出测试平台的需求不能满足公司的要求，应更换另一套软件系统，此时由于两个部门之间的意见不合，信息部推出工程组由售后效劳直接承担工程，售后效劳重新更换了软件公司及软件系统，后来经协商，在信息部的参与下至08年末系统才可以使用，直接影响了工程开发的效率。o 问题：你觉得本案例中的问题在哪里？582、从跨部门沟通的关键词进行改进59解决建议解决建议行为评估行为评估说明重要性说明重要性到成功的企
30、业参观到成功的企业参观树立内部客户意识树立内部客户意识把他变成企业人文化把他变成企业人文化形成共同目标，统一思想形成共同目标，统一思想深深地懂得管理者心里面子深深地懂得管理者心里面子注意把握度注意把握度2、从跨部门沟通的关键词进行改进60解决：树立内部客户意识解决：树立内部客户意识内部也是效劳8-1=0客户眼中看的是“你们公司深深的理解帮他人就是帮自己能在一个企业工作一生是一种幸福2、从跨部门沟通的关键词进行改进61解决：标准跨部门管理人员的行为解决：标准跨部门管理人员的行为项目项目行为范例行为范例评分评分1 全力配合其他部门工作52 遇到问题总是在约定的时间内解决23主动承担责任34管理好自
31、己的情绪15遇到问题多为他人着想46不得有拖拉行为32、从跨部门沟通的关键词进行改进序号序号问题问题说明说明1互相推脱责任，只知道抱怨和投诉，怎么办？2关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？3对方责任心不强，推卸责任，怎么办？4如果对方敷衍了事，怎么办？62推诿推诿2、从跨部门沟通的关键词进行改进推 诿职 责 不 清不 愿 承 担 责 任做 得 多 错 得 多-工 作 繁 忙没 有 充 分 授 权领 导 风 格-推 诿63探究本元探究本元2、从跨部门沟通的关键词进行改进64我有妙计我有妙计研讨：请你出几招研讨：请你出几招2、从跨部门沟通的关键词进行改进一个问题关系到几个部门，大家就会
32、踢皮球，应该怎么办？一个问题关系到几个部门，大家就会踢皮球，应该怎么办？序号序号问题问题说明说明1各部门对同一问题有不同的看法怎么办？2部门之间沟通时出现不同观点时怎么办？3会议无法达成共识时怎么办？4无法说服对方时怎么办？5大家各执已见时怎么办？6心里有不同看法不说怎么办？65异议异议2、从跨部门沟通的关键词进行改进66不同意见的正确处理不同意见的正确处理专业说服专业说服利益点说服利益点说服针对问题点针对问题点用事实说话用事实说话找出证据找出证据借力使力借力使力做给他看做给他看改变其他部门的决策模式改变其他部门的决策模式2、从跨部门沟通的关键词进行改进67协调协调问题：问题：发生争吵怎么办？
33、发生争吵怎么办？如何提高团队的协作精神？如何提高团队的协作精神？当出现无法协调时该怎么办？当出现无法协调时该怎么办？沟通时间与工作冲突怎么办？沟通时间与工作冲突怎么办？沟通时缺乏团队意识，怎么办？沟通时缺乏团队意识，怎么办？如何提高部门之间的协调能力？如何提高部门之间的协调能力？如何协调各部门管理者之间的关系？如何协调各部门管理者之间的关系？当无法解决部门之间的摩擦时怎么办？当无法解决部门之间的摩擦时怎么办？总是有小团体利益，背离团队的目标，怎么办？总是有小团体利益，背离团队的目标，怎么办？68什么是协调什么是协调费十次、八次的劲把话说周全了，就是协调。协：协助、费十次、八次的劲把话说周全了，
34、就是协调。协：协助、协办、协议；调：调解、调动、调和。即：两边说好话。协办、协议；调：调解、调动、调和。即：两边说好话。2、从跨部门沟通的关键词进行改进69用心理解协调用心理解协调1.1.协调要及时协调要及时2.2.协调最好在萌芽状态协调最好在萌芽状态3.3.协调的目的是要消除障碍协调的目的是要消除障碍4.4.协调就是要找到交点协调就是要找到交点5.5.协调人的要求较高协调人的要求较高6.6.协调人要深深地理解领导的导向协调人要深深地理解领导的导向7.7.协调人要精通制度、法规协调人要精通制度、法规8.8.要站在企业开展的角度要站在企业开展的角度9.9.协调人要有一定的资历协调人要有一定的资历
35、2、从跨部门沟通的关键词进行改进70协调协调5 5步法步法1 1、了解情况、了解情况2 2、理清异议、理清异议3 3、提出建议、提出建议4 4、亮出证据、亮出证据5 5、解决问题、解决问题2、从跨部门沟通的关键词进行改进71提高协调能力建议提高协调能力建议定规那么定规那么选对协调人选对协调人增加协调人增加协调人奖励协调好的人奖励协调好的人都是我的错都是我的错发挥上司的力量发挥上司的力量定期的协调会议定期的协调会议将问题分为将问题分为ABCABC等级等级改变领导的协调方式改变领导的协调方式建立一套有利于协调的鼓励机制建立一套有利于协调的鼓励机制2、从跨部门沟通的关键词进行改进72请你读一读请你读
36、一读现代管理学认为，领导的主要职责就是协调。作为一个单位的主管，掌现代管理学认为，领导的主要职责就是协调。作为一个单位的主管，掌握好协调艺术，善于协调。做到讲原那么不动摇，讲政策不偏离，讲大握好协调艺术，善于协调。做到讲原那么不动摇，讲政策不偏离，讲大局不模糊，讲纪律不马虎。在落实上，要善于把上级指示同本单位实际局不模糊，讲纪律不马虎。在落实上，要善于把上级指示同本单位实际结合起来，吃透上面的精神，摸清下面的情况，了解横向的信息，形成结合起来，吃透上面的精神，摸清下面的情况，了解横向的信息，形成自己的思路，把握好工作的轻重缓急，当好自己的思路，把握好工作的轻重缓急，当好“调节阀，创造性地抓好调
37、节阀，创造性地抓好落实。同时，要积极主动向上级反响工作情况，尽力争取上级支持，以落实。同时，要积极主动向上级反响工作情况，尽力争取上级支持，以防止工作走弯路，提高工作标准和效率。在协调中增加感情；在明晰真防止工作走弯路，提高工作标准和效率。在协调中增加感情；在明晰真相、消除误会、防止摩擦。相、消除误会、防止摩擦。2、从跨部门沟通的关键词进行改进7374跨部门合作的关键因素跨部门合作的关键因素目标目标方式方式/方法方法利益利益心态心态风格风格75树立共同的目标树立共同的目标10%5%25%战略目标战略目标部门目标部门目标项目目标项目目标个人目标个人目标76具体措施具体措施主题活动形成团队目标主题
38、活动形成团队目标工程管理形成共的目标工程管理形成共的目标股份制形成共同的目标股份制形成共同的目标设定愿景形成共同的目标设定愿景形成共同的目标公司生存形成共同的目标公司生存形成共同的目标制造竞争形成共同的目标制造竞争形成共同的目标危机意识形成共同的目标危机意识形成共同的目标目标管理达成共同的目标目标管理达成共同的目标达成共识形成共同的目标达成共识形成共同的目标绑定利益形成共同的目标绑定利益形成共同的目标77绩效管理与沟通是一种成功的模式绩效管理与沟通是一种成功的模式发现问题发现问题分析原因分析原因沟通面谈沟通面谈持续跟进持续跟进78方法总比问题多方法总比问题多反响的方法反响的方法跟进的方法跟进的
39、方法执行的方法执行的方法协作的方法协作的方法确认的方法确认的方法-序号序号问题问题说明说明123反馈错误信息怎么办？4信息不对称怎么办79反响反响信息反响不畅，怎么办？反复跟催，没有反响怎么办？2、从跨部门沟通的关键词进行改进80案例：绩效专员的苦恼案例：绩效专员的苦恼又到了该提交数据的时候了，但绩效专员小孙却一筹莫展。又到了该提交数据的时候了，但绩效专员小孙却一筹莫展。因为一周以来打了因为一周以来打了100100多个多个 ，发了几十个邮件，但各部，发了几十个邮件，但各部门负责人要么告诉他这段时间很忙，要么告诉他与部门文门负责人要么告诉他这段时间很忙，要么告诉他与部门文员联系，找到文员，文员说
40、这个事要经理做主，小孙非常员联系，找到文员，文员说这个事要经理做主，小孙非常苦恼，应该怎么办？苦恼，应该怎么办？2、从跨部门沟通的关键词进行改进81解决建议解决建议多方法施压上报总经理多方法施压上报总经理针对问题分析针对问题分析换位思考换位思考联洛函表单联洛函表单指定跟进人指定跟进人去除障碍去除障碍加大追踪力度加大追踪力度明确反响机制明确反响机制建立奖罚制度建立奖罚制度建立情报机制建立情报机制成立障碍去除小组成立障碍去除小组使用最先进的网络系统使用最先进的网络系统2、从跨部门沟通的关键词进行改进823 3个人物的启示个人物的启示总秘总秘督导员督导员生产文员生产文员思考思考:综合办综合办是否是执
41、行跟踪人是否是执行跟踪人序号序号问题问题说明说明1 1 对形成决议的文件不执行，怎么办？对形成决议的文件不执行，怎么办？2 2 执行时候虎头蛇尾，怎么办？执行时候虎头蛇尾，怎么办？3 3 遇到一些同事说一套做一套怎么办？遇到一些同事说一套做一套怎么办？4 4 执行无效怎么办？执行无效怎么办？5 5答应得很好，但事情不一定做答应得很好，但事情不一定做6 6 执行错误，怎么办？执行错误，怎么办？83执行执行2、从跨部门沟通的关键词进行改进84执行力建议执行力建议打造执行力打造执行力增设执行专员增设执行专员拓展训练拓展训练方案与总结方案与总结制定执行力考核制度制定执行力考核制度建立胜任素质模型建立胜
42、任素质模型2、从跨部门沟通的关键词进行改进85合作合作序号序号问题问题说明说明1各部门没有团队意识2各部门间山头林立3不愿意与其他部门合作4无法与其他部门合作5-6-86共同的目标共同的目标捆绑利益捆绑利益强化团队意识强化团队意识实行团队管理实行团队管理推倒部门墙推倒部门墙实施工程管理实施工程管理动用虚拟组织的力量动用虚拟组织的力量开展丰富多彩的团队活动开展丰富多彩的团队活动充分发挥领导的领导力充分发挥领导的领导力解决建议解决建议分享：分享：某公司作协、球协、培协、酒协等某公司作协、球协、培协、酒协等序号序号问题问题说明说明1 沟通好的事经常被遗忘2 口头约定后经常反悔3 完全推翻前次沟通的内
43、容4 说时一套，做时一套5-87确认确认2、从跨部门沟通的关键词进行改进88案例分享案例分享目前我们在沟通的过程中多目前我们在沟通的过程中多为为 或口头沟通，发生问题或口头沟通，发生问题后会出现不认帐，否认原有后会出现不认帐，否认原有沟通内容的现象，沟通的各沟通内容的现象，沟通的各方都很苦恼方都很苦恼-2、从跨部门沟通的关键词进行改进89该确认时就确认该确认时就确认回忆回忆备忘录备忘录汇签汇签表单表单指定具体负责人指定具体负责人2、从跨部门沟通的关键词进行改进90共同利益：金钱不是万能的，没有钱是万万不能的共同利益：金钱不是万能的，没有钱是万万不能的绩效奖金绩效奖金团队奖励团队奖励最正确合作奖
44、最正确合作奖品质奖品质奖平安生产奖平安生产奖3、从跨部门合作的关键因素入手91塑造阳光的心态塑造阳光的心态阳光心态事业成功阳光心态事业成功平和心态真诚沟通平和心态真诚沟通乐观心态身心平衡乐观心态身心平衡内在修养魅力提升内在修养魅力提升3、从跨部门合作的关键因素入手92形成自己的形成自己的管理风格管理风格3、从跨部门合作的关键因素入手A领导者的影响力B被领导者的影响力说明1 若A比B小，表示为以下属为中心的领导模式；说明2 若A比B大，表示以上司为中心的领导模式。说明3 A=0是无为而治说明4 B=0是独裁说明5要满足AB=1（A、B组合有无限多种，构成无限连续性的各种程度领导风格）93A A与
45、与B B的分享的分享3、从跨部门合作的关键因素入手1指令式的指令式的管理风格管理风格由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。其管理行为模式是：职责行为）。其管理行为模式是：“我来决定，你来做我来决定，你来做”。其使。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。用的管理工具是告知、指示、指导和建立。2教练式的教练式的管理风格管理风格在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的在具有指令式特征的
46、同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。其沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。其管理行为模式是：管理行为模式是：“我们探讨，我来决定我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。是推销、解释、澄清和说服。3团队式的团队式的管理风格管理风格管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定我们探讨，我们决
47、定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。和承诺。4授权式的授权式的管理风格管理风格管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。其管理行为模式是：理过程中更多地使用高支持（关系）行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做你来决定，你来做”。94四种常见的管理风格四种常见的管理风格3、从跨部门合作的关键因素入手95知名企业的管理风格知名企业的管理风格集权式集权式民主式民主式3、从跨部门合作的关键因素入手96 一、什么是跨部门沟通一、什么是跨部门沟通
48、二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧二、跨部门沟通问题的难点与沟通技巧 三三、跨部门沟通与协作跨部门沟通与协作 四、实战案例研讨四、实战案例研讨目目 录录97案例一：与难沟通的人如何沟通案例一：与难沟通的人如何沟通 李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。在与李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。在与李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也不回，要么一李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也不回，要么一直在开会，没有时间沟通。好不容易与李总面对面沟通，直在开会，没有时间沟通。好不容易与李总面对面沟通，他的思维又非常跳跃，经常接听他的思维又非常跳跃，经常接听 ，且又非常坚持他的，且又非常坚持他的
49、观点，让你无法表达你要与他沟通的内容。在会议中他要观点，让你无法表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而散；么不发言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而散；在重要文件签定后，有时过几天他又改变，提出新的想法。在重要文件签定后，有时过几天他又改变，提出新的想法。请问：你应该如何与李总沟通。请问：你应该如何与李总沟通。序号发现问题归类方法选择说明1技术技术障碍障碍选择时机进行沟通选择时机进行沟通 2发信息不回发信息不回反馈反馈了解没有反馈的原因是什了解没有反馈的原因是什么，持续跟进说明重要性么，持续跟进说明重要性，及影响性多种方法施压，及影响性多种方
50、法施压。（如告诉材料是上报总。（如告诉材料是上报总裁的）裁的）3固执固执性格性格换他比较信任的人沟通换他比较信任的人沟通，要尊重他，了解他的喜，要尊重他，了解他的喜好和倾向好和倾向 4说不算说不算确认确认签字、书面签字、书面98跨部门沟通清单跨部门沟通清单99思考：如何与领导沟通思考：如何与领导沟通搜集信息搜集信息先说结果先说结果考虑本钱考虑本钱给上司出选择题给上司出选择题呈现简单呈现简单指出关键点指出关键点注重时效注重时效约定回复时间约定回复时间口头口头+书面沟通书面沟通分忧解难分忧解难深深的懂得领导艺术深深的懂得领导艺术某部门经理的体会提炼某部门经理的体会提炼要分析领导的经历：是公务员出身
