1、零故障与设备效率改善零故障与设备效率改善1、故障的基本概念、故障的基本概念1）定义定义:设备、机器性能丧失的情况设备、机器性能丧失的情况 语源语源:人为人为 故故 意制造意制造出来的出来的障障 碍碍故障突发型慢性型原因易于查明原因和结果的因果关系十分明显易于制订措施原因很少只有一个往往很难明确掌握其原因原因与结果的因果关系不明显很难制订对策2、故障的种类、故障的种类n 零故障的基本思考方向零故障的基本思考方向F设备的故障是人为引起的F改变人的的思考方式或行动，就能实现设备零故障旧的思考方式设备必然会故障新的思考方式设备可以零故障R/M努力消除故障全员消除微缺陷3、故障原因分析、故障原因分析 故
2、障：故障：“人故意使设备发生障碍人故意使设备发生障碍”。70%-80%的故障是由于人为因素造成（操作不当、维护不当等）。的故障是由于人为因素造成（操作不当、维护不当等）。1.大缺陷大缺陷:使设备的运转成为不可能的机能停止型故障使设备的运转成为不可能的机能停止型故障(单独原因单独原因)2.中缺陷中缺陷:运转可能但是机能低下的故障运转可能但是机能低下的故障(复数原因复数原因)3.小缺陷小缺陷:由复合原因引起的由复合原因引起的LOSS发生的原因发生的原因中缺陷中缺陷小缺陷小缺陷潜潜在在缺缺陷陷*即使大缺陷没有即使大缺陷没有 但缺陷还在成长但缺陷还在成长(小缺陷小缺陷-中缺陷中缺陷-大缺陷大缺陷 的顺
3、序的顺序)大缺陷大缺陷灰尘、锈蚀、松动、脱落，脏污、磨损、裂纹、老化、发热、变形、噪音停机，后果严重产生短暂停机暂时不影响功能 把潜在的缺陷控制在现状态把潜在的缺陷控制在现状态,防止故障的扩散防止故障的扩散!1）故障原因的结构：故障原因可能是单一因素、多因素或复合因素。2）故障原因的渐变过程：故障是一个从量变到质变的过程，发展过程如下：微缺陷故障大缺陷中缺陷不会产生停机，暂时不影响功能会产生小停机或影响设备功能已发展到故障边缘，置之不理后果严重4、设备故障的发生发展规律、设备故障的发生发展规律八大损失的改善目标八大损失的改善目标损失对象损失对象目标目标计划停机损失极小化故障损失1/10换模、换
4、线损失极小化刀具、易损件损失极大化暖机损失极小化短暂停机损失1/10速度降低损失0不良、修改损失0 1、个别改善、个别改善为什么将个别改善放在第一的位置？为什么将个别改善放在第一的位置？(2)、导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不、导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对的接受程度是有差异的。同的人对的接受程度是有差异的。选择支持选择支持的某个模块或者某个项的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。第一手经验，也给企业上下增添信心。一）
5、实施个别改善的意义一）实施个别改善的意义个别改善个别改善$效率化的效率化的个别改善活动个别改善活动积各项小改善而成为积各项小改善而成为大改善大改善 1、个别改善、个别改善1 1、个别改善的实施步骤个别改善的实施步骤 （-）二）个别改善开展步骤二）个别改善开展步骤1、工作议定和选择问题2、鉴别根本原因3、发展多种解决方案4、筛选方案，制定行动方案5、执行解决方案。6、评估标准化结果。个别改善个别改善1 1、个别改善的问题分析方法（二）个别改善的问题分析方法（二）二）个别改善开展步骤二）个别改善开展步骤步骤步骤1 问题鉴别问题鉴别 问题鉴别问题鉴别 问题描述问题描述排列表（柏拉图）排列表（柏拉图）
6、步骤2 鉴别原因 原因分析鱼骨图脑力风暴步骤3制定方案行动方案系统图防呆法SMAPT步骤4制定计划行动计划控制图 甘特图步骤5 行动 行动执行检查表步骤6 评估 标准化评估标准标准作业OPL解决问题步骤步骤1：工作议定和选择问题（一）：工作议定和选择问题（一）三项任务：三项任务：1.认清问题存在在哪里2.集中和缩小问题3.理清思路和工作分配目的：目的：1.寻找问题。2.清楚的描述问题的全面信息3.小组成员可以方便的查询和理解问题4.总结成问题的定义 第一种、检查表第一种、检查表 第二种、鱼骨图（因果法）第二种、鱼骨图（因果法）第三种、第三种、PM分析法分析法 第四种、第四种、排列图（排列图（柏
7、拉图）第五种、第五种、现场现场5WHY分析法分析法步骤1：工作议定和选择问题（二）使用方法机工具 第一种、检查表第一种、检查表 1 1、定义、定义 检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。n检查表收集、整理资料点点检检用用查查检检 表：表：操作者不良种类种类 月 日月 日A尺寸缺点点材料其他B尺寸缺点点材料其他记录用点检表记录用点检表第二种：利用因果图分析第二种：利用因果图分析目的：目的：为何基板焊接不良率偏高为何基板焊接不良率偏高制程：制程：日期：日期：制作者：制作者：人 员材 料为何基
8、为何基板焊接板焊接不良率不良率偏高偏高P.C.B锡道过密印刷孔偏尺寸不当线材铆合不良足氧化零作特性不佳先进未先出防潮不当库存设 备方 法温度过低角度不当锡纯度不足表格未填管理散热机未装设涂布不均助焊液溶剂不纯比重不当尺寸大小容器摆放零乱一次浸焊焊接测定器不稳定图表不足工程安排不流幅指导责任不明不知道重点不明长脚作业手配错误未先加工聊天不专心听音乐熟练度教育不足生手士气情绪低落干部指责疏忽人员异动经验第三种：第三种：PM分析法分析法 PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。所谓PM，是指下面几个英文单词第一个字母。P指的是：指的是：现象及物理
9、的。M指的是：指的是：机理及其关联的人、设备、材料。PM分析法分析法，是找寻分析设备所生产的重复性故障及其相关原因的一种手法。第一步：明确故障现象第一步：明确故障现象 第二步：对故障现象的物理分析、原理分析第二步：对故障现象的物理分析、原理分析 第三步：故障现象成立的条件第三步：故障现象成立的条件 第四步：对故障原因进行多角度探讨第四步：对故障原因进行多角度探讨 第五步：确定主要原因第五步：确定主要原因 第六步：提出改进方案第六步：提出改进方案PM分析的步骤分析的步骤 进一步，我们还进一步，我们还可以利用可以利用PM分析，分析，向更深层搜寻，向更深层搜寻，找找出影响出影响OEE的的深层深层次原
10、因，例：如果次原因，例：如果时间开动率不高时间开动率不高（用方框框出部（用方框框出部分），意味着可能分），意味着可能的因素是设备故障。的因素是设备故障。工模具更换或调整工模具更换或调整停机时间过长，经停机时间过长，经检验发现是故障停检验发现是故障停机时间过长。再向机时间过长。再向下分析，发现既不下分析，发现既不是轴承，又不是推是轴承，又不是推进器的原因，而是进器的原因，而是密封泄漏。为什么密封泄漏。为什么会发生密封泄漏呢？会发生密封泄漏呢？检查结果发现是旋检查结果发现是旋流器损坏影响所致。流器损坏影响所致。PM分析的步骤分析的步骤 第四种、第四种、排列图（柏拉图）排列图（柏拉图）项目项目 不良
11、数不良数累计不良数累计不良数不良率不良率%累计不良率累计不良率%材质不良材质不良393937.937.9尺寸不合尺寸不合33723269.9电测不良电测不良219320.490.3破损破损3962.993.2其他其他71036.8100.0 1 12 23 34 45 如果不如果不问五次为什问五次为什么，保险或么，保险或轴承可能被轴承可能被换。换。如果不如果不装上过滤器装上过滤器问题将再次问题将再次出现。出现。第五种、现场第五种、现场5WHY分析法分析法 2、自主保全自主保全实施自主保全的意义实施自主保全的意义 自主保全是设备使自主保全是设备使用部门在设备管理部门用部门在设备管理部门的指导和支
12、持下，自行的指导和支持下，自行对对设备实施日常管理和设备实施日常管理和维护。维护。实施自主保全是实施自主保全是自主管理最基本的要求；自主管理最基本的要求；2、1）、自主保养的含义：）、自主保养的含义：1 1 熟悉设备构造和性能；熟悉设备构造和性能；2 2 会正确操作、保养、及诊会正确操作、保养、及诊断故障；断故障；3 3 会处理小事故；会处理小事故；初期清扫困难部位和污染源实施对策临时标准的制定培训与总点检自主管理整理、整顿自主管理的彻底化2）、自主保养展开的七个步骤）、自主保养展开的七个步骤以五大步以五大步骤来骤来建立完整的建立完整的计划保养体制计划保养体制日常保养日常保养：如：如给给油、油
13、、点检点检、调整调整、清扫清扫等。等。巡迴点检巡迴点检：保养部门保养部门的的点检点检(约约每月一次每月一次)。定期整备定期整备：调整调整、换换油、零件交油、零件交换换等。等。预防预防修理修理：异常发现：异常发现之修理。之修理。更新修理更新修理：劣化回复：劣化回复的修理。的修理。培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理 在设备维护体制中的定位企业设备维护体制企业设备维护体制全系统全系统生产维修体制生产维修体制现场设备管理现场设备管理清洁清洁润滑润滑保养保养点检点检自主维修自主维修预防预防维修维修维修维修预防预防改造改造维修维修事后事后维修维修营造人
14、才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面营造人才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面4、技能教育训练、技能教育训练征人征人育人育人用人用人惜人惜人留人留人 “简单方便的产品设计简单方便的产品设计”也就是追也就是追溯到产品开发阶段，已经开始了防患于溯到产品开发阶段，已经开始了防患于未然的活动了。未然的活动了。这样不仅是生产部门，这样不仅是生产部门，产品开发部门也参与到产品开发部门也参与到的开展中去了。的开展中去了。初期改善初期改善是指对设备及生产从概念设计、是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。前期的控制活动。5、初期改善、
15、初期改善6、品质保养、品质保养创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷机制？机制？零缺陷质量管理零缺陷质量管理 -企业内训企业内训后勤支援油品零件培訓有效率办公室事务的改善，包括办公室事务的改善，包括 办公效率的提高、办公效率的提高、办公设备的管理办公设备的管理物料的采购、等物料的采购、等创造良好的工作和运行环境，创造良好的工作和运行环境，为环保事业做出贡献为环保事业做出贡献现代设备点检体系建设现代设备点检体系建设 生产现场生产现场6S管理与持续改善管理与持续改善是有利可图的管理模式材料技术能源设备质量（提升）成本（降低）交货期（保证，提前）劳动情绪（提高）安全
16、/环境（改善）产量（升高）有形效益无形效益广义输入广义输入环境环境广义输出广义输出六、活动效果六、活动效果作用作用实践证明之成果实践证明之成果可以预期之成果可以预期之成果有形效果有形效果无形效果无形效果全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）四大目标：灾害四大目标：灾害0 0化，故障化，故
17、障0 0化，不良化，不良0 0化，浪费化，浪费0 0化！化！设备综合效率设备综合效率人均生产量人均生产量销售金额销售金额2675001660200400600199819992000提高率提高率 201%201%单位：百万美圆 83.887.579.9708090199819992000提高提高38%307392210100300500199819992000提高提高 8 87 7%单位：台/套工程不良率工程不良率1258494351567501000020000199819992000单位：PPM减少减少 4040%D+0.5D+0.5D+1D+1D+2D+2D+1.D+1.5 5减少减少故
18、障故障/瞬间停止瞬间停止人均生产性人均生产性PM PM 時間縮短時間縮短提高效率提高效率D DD+2.5D+2.5年年类类 别别 项项 目目效效 果果P（效率）（效率）生产性附加价值生产性附加价值 提升至提升至 1.52倍倍设备综合效率设备综合效率提升至提升至 1.52倍倍突发故障件数突发故障件数减少至减少至1/101/250Q（品质）（品质）工程内不良率工程内不良率减少至减少至 1/10市场投诉件数市场投诉件数减少至减少至 1/4C（成本）（成本）制造原价制造原价减少减少 30%D（交期）（交期）完成品及中间在库完成品及中间在库 减少减少 50%S（安全）（安全）停业灾害停业灾害0，公害，公
19、害0 停业灾害停业灾害0，公害，公害0M（士气）（士气）改善提案数改善提案数 提升提升 510倍倍附附 已取得认证的企业总体有形效果已取得认证的企业总体有形效果区分TQC活动的目的企业管理体系改善（管理改善、业绩改善、员工培养）改善对象产品质量重视产出和不良品设备及公司全部重视投入和原因对策采取的措施管理的体系、标准化现场、现物人才培养分析手法（QC 7大手法）固有的技术（保全技术）小集团活动自发式集团活动QCC职务活动和自发活动活动目标质量提高，降低不良率PP追求零损耗，损耗的排除七、和其他管理活动的区别七、和其他管理活动的区别八、的推进八、的推进阶段阶段步骤步骤主要内容主要内容准备准备阶段
20、阶段1.领导层宣传引进的决心领导层宣传引进的决心以领导讲演宣布开始，表示决心，公司报纸刊登以领导讲演宣布开始，表示决心，公司报纸刊登2.引进宣传和人员培训引进宣传和人员培训按不同层次组织培训，宣传教育按不同层次组织培训，宣传教育3.建立推进机构建立推进机构成立各级推进委员会和专业组织成立各级推进委员会和专业组织4.制定基本方针和目标制定基本方针和目标找出基准点和设定目标结果找出基准点和设定目标结果5.制定推进总计划制定推进总计划计划从引进开始到最后评估为止计划从引进开始到最后评估为止开始开始阶段阶段6.正式起步正式起步举行仪式，开大会请顾客、协作等相关公司参举行仪式，开大会请顾客、协作等相关公
21、司参 加，加，宣布正式开始宣布正式开始实施实施推进推进阶段阶段7.提高设备综合效率措施提高设备综合效率措施选定典型设备，由专业指导小组协助攻关选定典型设备，由专业指导小组协助攻关8.建立自主维修体制建立自主维修体制步骤、方式及诊断方法步骤、方式及诊断方法9.维修部门建立维修计划维修部门建立维修计划定期维修、预知维修、备品、工具、图纸及施工管定期维修、预知维修、备品、工具、图纸及施工管理理10.提高操作和维修技能的培训提高操作和维修技能的培训分层次进行各种技能培训分层次进行各种技能培训11.建立前期设备管理体制建立前期设备管理体制维修预防设计，早期管理程序，寿命周期费用评估维修预防设计，早期管理
22、程序，寿命周期费用评估巩固阶段巩固阶段12.总结提高，全面推行总结提高，全面推行总结评估，接受总结评估，接受PM奖审查，制定更高目标奖审查，制定更高目标公司协调公司协调员员公司公司管理管理委员会委员会工厂工厂推进推进委员会委员会工厂工厂协调协调员和推员和推进办公室进办公室部门部门工作工作小组小组部门部门推进推进员员车间车间活动活动小组小组基层基层小组小组车间车间推进推进员员支柱支柱管理委员会管理委员会5 5S S和和可视化管理可视化管理自主性自主性维护维护计划性计划性维护维护质量质量系统的维护系统的维护个案改善个案改善供应链供应链/办公室办公室培训培训和教育和教育设备设备早期管理早期管理安全安
23、全健康环保健康环保八、的开展过程八、的开展过程 序号工作内容2012年计划责任单位234567891011121导入动员2组织培训3建立组织机构4制定目标5编制工作计划6启动大会7实施活动8规范化、推进奖*年推进计划化年推进计划化5、加速设备劣化的主要原因、加速设备劣化的主要原因1润滑不良；润滑不良；2灰尘沾污；灰尘沾污；3螺栓松弛；螺栓松弛；4受热；受热；5潮湿；潮湿；6保温不良。保温不良。（1）机件滑动工作部位；（2）机械传动工作部位；（3）机件旋转工作部位；（4）受力支撑及连接部位；（5）与原料、灰尘接触、粒附部位；（6）受介质腐蚀、沾附部位。附附 1：机械设备的劣化部位：机械设备的劣化
24、部位附、设备容易劣化的部位附、设备容易劣化的部位6、设备劣化对策、设备劣化对策 1）、预防劣化：）、预防劣化：正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修正确使用、精心维护、合理润滑和改善维修（1）日常点检维护：给油脂、更换、调整、紧固、清扫；（2）改善维修：维持性能。点检检查、故障诊断点检检查、故障诊断。3）、消除劣化的措施：）、消除劣化的措施：（1）修理：预防预知维修、事后维修；（2）更新：更新、改善2）、测定劣化方法：）、测定劣化方法：7、劣化倾向管理、劣化倾向管理设备的劣化设备的劣化设备原有功能的降低及丧失,以及设备的技术、经济性能的降低,都称为设备的劣化。任何设备都会发生劣化,无论在设计上
25、、制造上及操作使用上,要想使设备不发生劣化或磨损是不可能的,但通过对设备进行科学管理和精心维护,可以延缓劣化速度延缓劣化速度,延长设备使用寿命。延长设备使用寿命。因此,点检工作要掌握设备劣化的程度和劣化趋势,以便及时采取对策,防止劣化发展成为故障,避免过剩维修。1）、劣化倾向管理的定义）、劣化倾向管理的定义 为了把握点检设备的劣化倾向程度和减损量的变化趋势，为了把握点检设备的劣化倾向程度和减损量的变化趋势，必须对其故障参数进行观察，实行定期的必须对其故障参数进行观察，实行定期的劣化量测定劣化量测定，对设，对设备劣化的定量数据进行管理，并对劣化的原因、部位进行分备劣化的定量数据进行管理，并对劣化
26、的原因、部位进行分析，以控制对象设备的劣化倾向，从而预知其使用寿命，最析，以控制对象设备的劣化倾向，从而预知其使用寿命，最经济地进行维修。经济地进行维修。在生产过程中,机器设备的磨损和劣化是不可避免的,随着时间的推移,磨损和劣化不断加剧。在允许值范围内的磨损和劣化,不会影响机器设备的正常运转。但在超过极限值时就会出现故障,影响生产的正常进行。所以,设备修理后零部件的更换必须在劣化极限值附近劣化极限值附近进行。为此需要了解设备的劣化规律,掌握其何时达到极限值,这就是劣化倾向管理的意义所在。2）、劣化倾向管理的实施步骤）、劣化倾向管理的实施步骤 （1）确定项目即选定倾向管理的对象设备和管理项目；（
27、2）制定计划 设计编制倾向管理图表；（3）实施与记录对测得的数据进行记录，并画出倾向管 理曲线图表；（4）分析与对策进行统计分析，找出劣化规律，预测更换和修理周期，提出改善对策。1.具备基本条件：清扫、加油、紧固等*清扫本身也是检查2.严守使用条件*如电压、转速、安装条件及温度 等都是根据机器特点来决定的3.使设备恢复正常*隐患劣化明显化，使之恢复正常4.改进设计上的缺点5.提高技能8、实现、实现“0故障故障”五大对策五大对策确定基本条件确定基本条件.遵守使用的条件遵守使用的条件.计计 划划 保保 修修改善设计上的弱点改善设计上的弱点.提高技能提高技能.个个 别别 改改 善善自自 主主 保保
28、修修使设备恢复正常.教教 育育 训训 练练设设 备备 初初 期期 管管 理理1.2.3.4.5.9、零故障的、零故障的5对策与对策与5支柱关系支柱关系 第一种、检查表（第一种、检查表（Check list)第二种、因果图（鱼刺图）第二种、因果图（鱼刺图）第三种、第三种、PM分析法分析法 第四种、第四种、排列图（排列图（柏拉图）第五种、第五种、现场现场5WHY分析法分析法 10、设备综合效率的分析方法：、设备综合效率的分析方法：第一种、检查表（第一种、检查表（Check list)Check list)1 1、定义、定义 检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统
29、计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。n检查表收集、整理资料点点检检用用查查检检 表：表：操作者不良种类种类月 日月 日A尺寸缺点点材料其他B尺寸缺点点材料其他记录用点检表记录用点检表第二种：利用因果图分析第二种：利用因果图分析目的：目的：为何基板焊接不良率偏高为何基板焊接不良率偏高制程：制造三课制程：制造三课日期：日期：.7.15.7.15制作者：制作者：XXX XXX XXXXXX XXXXXX 人 员材 料为何基为何基板焊接板焊接不良率不良率偏高偏高P.C.B锡道过密印刷孔偏尺寸不当线材铆合不良足氧化零作特性不佳先进未先出防潮不当库存设 备方 法温度过低
30、角度不当锡纯度不足表格未填管理散热机未装设涂布不均助焊液溶剂不纯比重不当尺寸大小容器摆放零乱一次浸焊焊接测定器不稳定图表不足工程安排不流幅指导责任不明不知道重点不明长脚作业手配错误未先加工聊天不专心听音乐熟练度教育不足生手士气情绪低落干部指责疏忽人员异动经验第三种：第三种：PM分析法分析法 PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。所谓PM，是指下面几个英文单词第一个字母。P指的是：指的是：Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理的）。M指的是：指的是：Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、Mach
31、ine(设备)、Material（材料）。PM分析法分析法，是找寻分析设备所生产的重复性故障及其相关原因的一种手法。第一步：明确故障现象第一步：明确故障现象 第二步：对故障现象的物理分析、原理分析第二步：对故障现象的物理分析、原理分析 第三步：故障现象成立的条件第三步：故障现象成立的条件 第四步：对故障原因进行多角度探讨第四步：对故障原因进行多角度探讨 第五步：确定主要原因第五步：确定主要原因 第六步：提出改进方案第六步：提出改进方案PM分析的步骤分析的步骤 进一步，我们还进一步，我们还可以利用可以利用PM分析，分析，向更深层搜寻，向更深层搜寻，找找出影响出影响OEE的的深层深层次原因，例：如
32、果次原因，例：如果时间开动率不高时间开动率不高（用方框框出部（用方框框出部分），意味着可能分），意味着可能的因素是设备故障。的因素是设备故障。工模具更换或调整工模具更换或调整停机时间过长，经停机时间过长，经检验发现是故障停检验发现是故障停机时间过长。再向机时间过长。再向下分析，发现既不下分析，发现既不是轴承，又不是推是轴承，又不是推进器的原因，而是进器的原因，而是密封泄漏。为什么密封泄漏。为什么会发生密封泄漏呢？会发生密封泄漏呢？检查结果发现是旋检查结果发现是旋流器损坏影响所致。流器损坏影响所致。PM分析的步骤分析的步骤 第四种、第四种、排列图（柏拉图）排列图（柏拉图）项目项目 不良数不良数累
33、计不良数累计不良数不良率不良率%累计不良率累计不良率%材质不良材质不良393937.937.9尺寸不合尺寸不合33723269.9电测不良电测不良219320.490.3破损破损3962.993.2其他其他71036.8100.0 1 12 23 34 45 如果不如果不问五次为什问五次为什么，保险或么，保险或轴承可能被轴承可能被换。换。如果不如果不装上过滤器装上过滤器问题将再次问题将再次出现。出现。第五种、现场第五种、现场5WHY分析法分析法定点摄影示例营造持续变革的氛围营造持续变革的氛围 “三现主义三现主义”问题都是出在生产过程中，问题都是出在生产过程中，指望在办公室中遥控生产指望在办公室
34、中遥控生产 现场是不切实际的。现场是不切实际的。“三现主义三现主义”是管理的基本原则，即：是管理的基本原则，即：现场、现物和现实。现场、现物和现实。二）走出办公室，到生产现场去二）走出办公室，到生产现场去 营造持续变革的氛围营造持续变革的氛围 激励强于罚款激励强于罚款 营造持续改善的氛围，营造持续改善的氛围，也就是营造激励强于也就是营造激励强于 罚款的创新氛围，罚款的创新氛围，每一个工序每月都有创新每一个工序每月都有创新 展示对不断涌现的改善事展示对不断涌现的改善事 例进行适当的奖励，例进行适当的奖励，营造持续变革的氛围营造持续变革的氛围 三）、改善活动评价与展示三）、改善活动评价与展示1）、
35、改善活动评价）、改善活动评价 改善参与率和人均改善件数改善参与率和人均改善件数 重在营造持续改善的氛围，倡导全员的参与，重在营造持续改善的氛围，倡导全员的参与，改善参与率和人均改善件数改善参与率和人均改善件数则是评价改善推行程度的明确指标则是评价改善推行程度的明确指标 每月评出一位创新能力强的员工作为每月评出一位创新能力强的员工作为“改善之星改善之星”没有比较就永远不会有进步，在持续改善的氛围下，企业建立改善活动的评价标没有比较就永远不会有进步，在持续改善的氛围下，企业建立改善活动的评价标准，每月评出一位创新能力强的员工作为准，每月评出一位创新能力强的员工作为“改善之星改善之星”营造持续变革的氛围营造持续变革的氛围 2）.改善活动展示改善活动展示 改善事例，应该在公开的场合大力展示改善事例，应该在公开的场合大力展示 召开改善事例交流发表会、召开改善事例交流发表会、独立展示优秀改善事例（设立景点）、独立展示优秀改善事例（设立景点）、制作改善宣传专栏等，制作改善宣传专栏等，组织参观优秀的改善景点。组织参观优秀的改善景点。
