1、质量改进基本知识培训质量改进基本知识培训讲义讲义 能够描述8D过程的每一个步骤 能够把8D手法运用到工作中去 能够认知问题解决的手法与活用要点 能够写8D报告、评审8D报告一、何为问题一、何为问题:被发现的具体问题，它包括：被发现的具体问题，它包括：1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下,需要予以纠正,使其恢復初始正常狀況.2)为提高质量的目的而改变目前的狀況：依公司目标管理方向主管的方针、上司的提示及指引浪费、不均、勉強的问题提高效率、品质方面考虑自行可解決的问题 思考思考 大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题，不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可
2、是问题是永远不可能自行解决的。侦测性(Detectability)(Detectability)发生频率(Occurance)(Occurance)问题的严重性(Serverity)问题的大小 (Magnitude)重复性(Repeatability)(Repeatability)地域性或系统性(Local or System)(Local or System)三、问题类别三、问题类别控制参数控制参数生产设备生产设备判别标准判别标准控制过程控制过程工工 具具材料应用材料应用产品设计相关产品设计相关了解问题了解问题收集数据验收集数据验证问题证问题分析数据找寻分析数据找寻原因原因试验验证试验验证找
3、出原因找出原因寻求对策及寻求对策及找出原因找出原因效果确认效果确认QC手法8D6-SigmaPDCA计划行动检查实施经验法防错法统计技术DOE序号序号常见方法常见方法 运用目的运用目的 应用时机应用时机1QC七手法 收集和分析数据，了解问题大小有助寻找真因.常出现的问题28D根据8D问题解决原则去了解问题、分析问题，寻找相应对策和防止再发生用跨功能小组，系统的分析及提出解决方案3DOE(试验设计）利用一些统计手法去设定试验之目的,收集相关数据,作分析以便鉴别主要原因当原因对问题的影响程度不明确4统计技术踔厉数据,分析数据的一些技巧,使能预测，正确找出问题解决的方向问题的分析,比较不明确的问题5
4、经验法根据经验简单分析数据，很快能掌握问题原因，并已知某些对策.比较明显的问题,有前例6防错法预防错误的再发生在问题解决的对策中加以考虑7相关知识根据经验在加上相关知识了解问题原因在失效分析及问题原因有某些物理现象86-Sigma通过一个又一个6项目，持续改进，追求0缺陷 出现反复的事件，存在测量尺度，能在合理时间内确定测量系统，能对过程进行控制，范围比较窄。QC 7 QC 7种手法的应用法种手法的应用法把握问题点把握现状调查原因和结果的关系进行分析.树立对策效果判断NOYES工序标准化paretogramhistogram管理图点检单层次实验计划相关分析散布图进行管理形 態目的特征用途1特性
5、要因图表示原因和结果的关系 表示质量特性，不良项目（特性）和其原因（要因）的关系 整理和搭建原因和结果的关系并建立体系 层次化 掌握原因和结果的因果关系2paretogram进行改善活动的时候，决定工作前后的曲线图 根据不良，故障，索赔等的损失金额及件数按照原因或状态来分类并大小顺序排列的 层次化 把握问题点 过去的和现在的状态 把握 把握改善效果3histogram为了看出DATA的散布状态的曲线图，能掌握整体质量数据的散布 很容易看出数据的散布状态 层次化 过去的和现在的状态 把握 改善效果的确认 把握工程能力 (Cp/Cpk)尺寸设备方法人材料环境 QC 7 QC 7种手法介绍种手法介绍
6、形态目的特征用途4散点图弄清两种数据的关系 能知道有关系的两种特性值的关系如何 层次化 原因结果之间的相关调查 求管理幅度的时候5曲线图 柱装图比较数量的大小 罗列一定宽度的柱子根据其高低来比较数值的大小 层次化 掌握过去现在的状态 掌握时间的变化 把握相互关系 确认改善效果 确认标准化 把握相关联细目的比率 线曲线图看数量的变化状态 可以通过线的高低来比较数值的大小和随着时间经过的变化 特殊曲线图车床 CHART面积曲线图 多种管理项目按照时间序数比较判断的时候很有效果 时间序数及累计管理 改善效果差异率形態目的特徵用途6点检清单为了易于收集和分析的表格 先做好表格，作业的进行状态等记录再点
7、检表上，这样可以省去收集整理数据的麻烦 点检、记录调查的时候 确认改善效果 随时间变化的确认 确认标准化7层次化处理定量数据的时候比较容易查明.为了容易追踪不良原因所使用的技法 提前区分技术上可以控制的项目，收集同一条件的数据后着眼于共同点或习惯，特征等来进行分类的 追求要因追求问题的核心A工作方法 B工作方法u 1 1、什么是、什么是8D8D 2 2、8D8D的历史的历史 3 3、8D8D的流程的流程 4 4、8D8D的优点和缺点的优点和缺点 5 5、8D8D与与66的异同分析的异同分析1 1、什么是、什么是8D8D 8D(8Disciplines)8D(8Disciplines)又称团队导
8、向问题解决方法、又称团队导向问题解决方法、8D8D问题问题求解法求解法,是解决问题的是解决问题的8 8条准则或称条准则或称8 8个工作步骤（把前期准备个工作步骤（把前期准备工作叫工作叫D0D0），是福特公司分析处理问题的一种经典的方法），是福特公司分析处理问题的一种经典的方法,亦适亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的同时对於统计制程管制与实际的产品质量提升架起了一座桥梁产品质量提升架起了一座桥梁,现已成为国际汽车行业（特别是现已成为国际
9、汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法的方法.8D8D适用范围：适用范围：该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题,8D8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。8D8D本本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具具。8D8D的目标：的目标：提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；提高解
10、决问题的效率，积累解决问题的经验；提供找出提供找出现存的与质量相关的框架；现存的与质量相关的框架；杜绝或尽量减少重复问题出现，针对出现的问杜绝或尽量减少重复问题出现，针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施；动措施；8D 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量；量；8D 8D工作方法可
11、运用到不合格的产品问题、顾客投诉问题、反复频发工作方法可运用到不合格的产品问题、顾客投诉问题、反复频发问题及需要团队作业的问题。问题及需要团队作业的问题。2 2、8D8D的历史的历史 二战期间，美国政府率先采用一种类似二战期间，美国政府率先采用一种类似8D8D的流程的流程“军事标准军事标准1520”1520”，又称之为，又称之为“不合格品的修正行动及部不合格品的修正行动及部署系统署系统”。1987 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下年，福特汽车公司首次用书面记录下8D8D法，在法，在其一份课程手册中这一方法被命名为其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法团队导向的问题解决法
12、”（Team Oriented Problem SolvingTeam Oriented Problem Solving）。）。当时，福特的动力系当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D8D方法一直被福特公司延用，目前已经成为世界通用的解决问题方法一直被福特公司延用，目前已经成为世界通用的解决问题的方法。的方法。3 3、8D8D的流程：的流程：D0:D0:问题提出（准备问题提出（准备)D1 D1：小
13、组成立：小组成立 D2 D2：问题描述：问题描述 D3 D3：实施并验证临时措施：实施并验证临时措施 D4 D4：确定并验证根本原因：确定并验证根本原因 D5 D5：选择和验证永久纠正措施：选择和验证永久纠正措施 D6 D6：实施永久纠正措施：实施永久纠正措施 D7 D7：预防再发生：预防再发生 D8 D8：小组祝贺：小组祝贺 4 4、8D8D的优点和缺点的优点和缺点 优点优点 1 1）发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，）发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施；执行永久性矫正措施；2 2）能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统；）能够帮
14、助探索允许问题逃逸的控制系统；3 3）逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力；）逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力；4 4）预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段；）预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段；缺点缺点 1 1）8D8D培训费时，且本身具有难度；培训费时，且本身具有难度；2 2）除了对）除了对8D8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。
15、培训。掌握了8D工作方法并不等于会做、会做好5 5、8D8D与与66的异同分析的异同分析 8D 8D和和66都是用于解决质量问题的有效方法，但两者之都是用于解决质量问题的有效方法，但两者之间又存在一定的差别间又存在一定的差别 ：1 1）不同点：）不同点：工作步骤不同工作步骤不同：8D8D为为8 8个步骤：小组成立、问题说明、确定个步骤：小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。6 6分为分为测量阶段、分析阶段、改善
16、阶段、控制阶段测量阶段、分析阶段、改善阶段、控制阶段 4 4个步骤。个步骤。工作目标不同：工作目标不同：8D8D无明确的目标，只是提高解决问题的效无明确的目标，只是提高解决问题的效率，积累解决问题的经验，杜绝或尽量减少问题的率，积累解决问题的经验，杜绝或尽量减少问题的重复重复出现；出现；66目标非常明确，就是零缺陷。目标非常明确，就是零缺陷。理念和文化不同理念和文化不同：8D8D是一种质量改进的工具，是一种改进方是一种质量改进的工具，是一种改进方法；法；6 6不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。化。66认为质量不只是某个部门的事情，而
17、是公司每个员工的认为质量不只是某个部门的事情，而是公司每个员工的工作，要求员工工作，要求员工“拥有拥有”他工作的质量，强调全员参与及行为他工作的质量，强调全员参与及行为的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行为，从而相互协的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行为，从而相互协作，形成共同的目标和价值观；作，形成共同的目标和价值观；实施要求不同：实施要求不同：在组织构架方面，在组织构架方面，8D8D并没有提出特殊的要求。并没有提出特殊的要求。而而66有一整套严密的组织构架，由高层执行领导、指导、高级有一整套严密的组织构架，由高层执行领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成；在人员资格方面，黑带、黑带
18、、绿带组成；在人员资格方面，8D8D要求小组成员具要求小组成员具备工艺、产品知识，而备工艺、产品知识，而66比比8D8D具有更高的要求。黑带候选人需具有更高的要求。黑带候选人需要具备相应的专业知识背景，即要具备相关专业知识，更要具要具备相应的专业知识背景，即要具备相关专业知识，更要具备统计学知识。备统计学知识。成效不同成效不同：8D 8D并没有明确提出成效要求，只是为了解决质并没有明确提出成效要求，只是为了解决质量问题；量问题；66只有在能够为顾客和企业带来价值时才追求质量只有在能够为顾客和企业带来价值时才追求质量 2 2）相同点：）相同点：都是依靠小组解决问题的方法；都是依靠小组解决问题的方
19、法；都需要采取措施巩固小组取得的成果。都需要采取措施巩固小组取得的成果。总之：8D和6有很多相同或相似之处，但8D是主要依靠小组成员的经验解决问题的质量改进工具，而6是以顾客为导向、以数据为基础，用数据说话，是更科学、更精密、更有效的质量改进工具，是对8D的深化和拓展。8D8D目的：目的：对于由特殊原因或一般原因所造成的问题，用特定的系统过程推动问题的根本解决，从而及时解决客户对公司的投诉，提高顾客满意度并培养团队的合作技巧。8D的适用标准：的适用标准：问题已被定义和量化;8D的顾客正在经历症状并且受影响的各方已经被确定;量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先权（严重性、紧急性、增长
20、的速度）使8D过程成为必要;问题原因不明;管理层承诺找出根本原因并预防再次发生;症状的复杂性超出了个人能解决的范围，需要团队合作。D0 准备过程。根据症状评估8D过程是否需要。如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。D1 确定团队。确定一组人员来解决问题和执行修正行动，成员应具有过程和/或产品知识、分配了时间、权力，必须指定一名领导和一名团队的负责人。D2 描述问题。通过什么对象出现什么问题来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。D3 开发临时控制行动（临时措施ICA）。定义、验证和执行临时控制行动以将问题的后果同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久修正计划采用为
21、止。证实临时行动的有效性。D4 定义、验证根本原因、确定根本原因。针对问题描述测试每一个根本原因推测来隔离和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的后果在过程中应该被检测到和控制住的地方。D5 制定永久措施(PCA)。选取最佳的的永久修正行动来去除根本原因。同时也选取最佳的永久修正行动来控制根本原因的后果。验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的后果。D6 执行和验证永久措施。计划和执行选取的永久修正行动，去除临时行动。证实永久修正行动并监控长期的效果。D7 防止问题再次发生-预防措施。修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训
22、文件化。D8 表扬个人和小组的贡献。完成小组的经验，真诚地表扬小组和个人的贡献并庆贺。选取、验证、执行和证实紧急反应行动；确定是否需要8D来解决问题。策略策略:问题已经被定义了吗？（抱怨、经常发生、常困扰）问题已经被定量化了吗？（数据统计）ERA（紧急反应行动-临时措施）的需求是否已经评估？如果采取ERA，验证了吗?如果采取ERA，确认了吗?是否可以用8D来解决？是否与前期的8D重复？可以采用趋势图、排列图等工具活动活动目标目标 先掌握问题点先掌握问题点,并根据其重要性及解决有限顺序，决定问题点解决方法并根据其重要性及解决有限顺序，决定问题点解决方法 判断是否可以利用判断是否可以利用8D8D进
23、行解决进行解决推进步骤推进步骤整理问题点整理问题点决定重要度决定重要度决定问题解决方法决定问题解决方法Team Team 构成构成主要活动内容主要活动内容 掌握所有问题点病整理 -客户抱怨内容 -公司内后工序抱怨(工序内不良等)考虑各问题解决紧急度决定优先顺序 -质量损失费用 -客户(后工序)抱怨程度 -成本、急迫 各工序分工活动;永久运营永久运营 紧急改善紧急改善team(TFT);team(TFT);短时运用短时运用 目的目的:是组织一组具有所需特征和 动力的人员来解决问题 极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题 一组合适的人员能够包括所有必需的资源（时间、权限等）
24、并综合每一个人所具有的技能 小组成员必须有一个组长、指导者和协调人关键点：关键点：成员资格：选取具有恰当的技能、知识、资源、权力等的人员，并对人员的职能职责进行界定（有时要有分供方）；建立目标；首次会：工作安排、成员评审；建立工作计划；小组建设：根据需要变更团队成员。常见性错误：常见性错误：所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。只有一两个人实施该过程 活动活动目标目标 小组构成人员要具备相关业务（工序小组构成人员要具备相关业务（工序/产品）的知识和经验产品）的知识和经验,也要具备解决问题的必要能力也要具备解决问题的必要能力 小组里一定要有负责人小组里一定要有负责人推进步骤推进步骤定团队的
25、负责人定团队的负责人选拔团队成员选拔团队成员确定各推进项目领导及工作计划确定各推进项目领导及工作计划把握现象把握现象主要活动内容主要活动内容 选定团队负责人 团队负责人要做的工作有确保队员、预算、工程及设计变更、推进日程等相关决定内容的管理及采取措施成员的能力与否成员的能力与否设定问题解决目标设定问题解决目标 与问题解决相关的人员选拔 认识团队的目标 设定问题解决日程及领域Y YN N 目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等，“什么东西出了什么问题”等。为什么要描述问题：要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描
26、述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致整个团队得到错误的原因和采取错误的修正行动关键点：收集和组织所有有关数据以说明问题 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知 风险等级 如何进行问题描述：如何进行问题描述：问题是什么，问题不是什么；问题在哪里，问题不在哪里；问题在什么时候发生，问题不 在什么时候发生；问题有多大，问题没有多大。问题描述的方法：问题描述的方法：使用鱼刺图定性、定量分析问题的现状使用鱼刺图定性、定量分析问题的现状 用用5W
27、1H方法去定义及收集问题的资料；方法去定义及收集问题的资料；定义问题也可用定义问题也可用-图片、形象、图表等；图片、形象、图表等；将某项问题依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。Who(何人)：到底是谁发现？有谁可以更容易找出这问题？When(何时)：什么时间发现的？在别的时间是否会更易发现？一定要在这个时间做吗？活动活动目标目标 尽可能的用尽可能的用5W2H(5W2H(谁、什么、什么时候、哪里、为什么、怎么样、多少谁、什么、什么时候、哪里、为什么、怎么样、多少)可量化的用语来明确记述给内外部客户施加影响的问题点可量化的用语来明确记述给内外部客户施加影响的问题点
28、推进推进 Step Step记述问题现状记述问题现状收集信息、数据收集信息、数据临时（封锁）措施临时（封锁）措施/实施实施 主要活动内容主要活动内容 记述问题发生结果,内容等 谁是客户（内部/外部）?制作业务(工序)流程图问题记述问题记述 收集过去及现在的数据 定义问题点相关用语 5W2H 5W2H 着想着想 Point Point目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离,即围、堵隔离问题，帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。是为了为防止问题恶化并波及其他产品及客户，尽快回复客户信心，预先布置应变方案，采用产品追溯和可能回收的方式。临时措施是针对问题而不是针对根本原因，若观
29、察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响，立即采取措施（分类、重工、延迟交货、报废等），以确保正常生产得以继续进行，直到采取纠正措施将问题解决。关键要点:评价紧急响应措施并找出和选择最佳“临时抑制措施”(排除法、鱼刺图、5W1H等）验证（DOE、PPM分析、控制图等）决策实施，并作好记录措施证实有效策略：策略：所有可疑地点的库存是否清查？供方现场、仓库、分供方现场顾客现场、下一个顾客现场、其他遏制的有效率是多少？遏制的有效率是否满意?遏制措施的日期列出了吗?筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗?筛选的方法提到了吗？筛选的方法是否满意?遏制措施是否单独包括审核？短期纠正措施列出了吗？活动活动
30、目标目标 实行根本原因分析和对策之前为了把问题的影响从内外部的客户隔离实行根本原因分析和对策之前为了把问题的影响从内外部的客户隔离,设定一个临时（封锁）措施并实施确认其效果（对策适合时终了问题点）设定一个临时（封锁）措施并实施确认其效果（对策适合时终了问题点）推进推进 Step Step临时临时(封锁封锁)措施措施 确认确认树立措施计划树立措施计划持续的事后管理持续的事后管理主要活动内容主要活动内容 本措施是为了不让再发生原因已知道的问题点分析措施结果分析措施结果隔离问题的影响隔离问题的影响除去问题的影响除去问题的影响分析根本原因分析根本原因 分工对措施的日程计划及作用 其问题点的影响是否与内
31、外部客户隔离?根据数据的效果确认 一直实施到根本对策树立执行为止NNYYu目的目的u 找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。确定根本原因关键要点：评审问题描述（是/不是分析）；完成变化-引起情况的比较分析；展开根本原因推测；针对问题描述的试验检测；找出根本原因。1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因，若有可能,做一些测试帮助寻找原因.2)检查所有考虑到的可能原因,將它们会带来的结果与观察到的结果比较。可以用原因/记过矩阵图帮助选择优先考虑那个原因，锁定至少3个主要原因，利用5W(Why)进行解析：3)识别问题产生的种类，可以利用鱼刺图；4)探
32、寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等.5)建立將要实施的那些措施的检验标准.6)尽量利用各种图表首先考虑出现目前情况的可能原因，集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。活动活动目标目标 调查能说明调查能说明“为什么发生问题为什么发生问题“的所有潜在原因，的所有潜在原因，通过分析和验证找出根本原因并准备对策方案通过分析和验证找出根本原因并准备对策方案推进推进 Step Step调查潜在原因调查潜在原因分析潜在原因分析潜在原因根本原因分类根本原因分类主要活动内容主要活动内容 研讨问题记述内容 -明确原因和结果
33、的关系(特性要因图,Brain-Storming 等)-“什么在何时变化的“?-对问题记述内容的比较分析选择有可能性的原因选择有可能性的原因是否是根本原因是否是根本原因准备对策方案准备对策方案 需要何种类型的数据需要何种类型的数据?Data Data 分析分析(histogram,pareto,(histogram,pareto,三点图三点图)决定潜在原因的重要度决定潜在原因的重要度 根本原因中有百分之多少的问题发生根本原因中有百分之多少的问题发生?NY 对问题的记述和分析数据验证各自的潜在原因对问题的记述和分析数据验证各自的潜在原因 问题的果机(因 1)因 2料(因 1)因 2人(因 1)环
34、(因 1)法(因 1)因 2因 2因 2因 2因 3因 3因 4 用鱼刺图用鱼刺图4M1E4M1E找出可能的原因，用找出可能的原因，用5W1H5W1H找出根本的原因，近可能找出根本的原因，近可能用模拟用模拟+数据图表的方式对原因进行验证：数据图表的方式对原因进行验证：五个为什么方法五个为什么方法 五个为什么是发掘现场原因的最有效的方法之一，就是持续问“为什么？”直到找到问题的原因为止。举例：在一个服务站看到一个服务人员正在放后桥里面的油：1问:“为什么放桥里面的油?”答:“因为桥漏油.”2问:“为什么会漏油”答:“应为桥里面的油加多了.”3问:“为什么油会加多?”答:“因为桥规定要补充加油，但
35、这个新型桥不需要.”4问:“为什么还补加?”答:“因为工人不知道.”5问:“为什么不知道?”.如此例所示,经常地利用问5次为什么,就可以确认出问题的原因以及采取对策。其他方法其他方法：A.A.找出有可能原因找出有可能原因:1.1.脑力刺激法脑力刺激法,KJ,KJ（卡片）（卡片）,2.,2.系统图系统图,3.,3.因果矩阵图因果矩阵图 B.B.确认主因确认主因:1.1.排除法；排除法；2.2.柏拉图；柏拉图；3.3.试验设计试验设计,多变量分析；多变量分析；策略：策略：进行鱼刺图分析了吗?进行是非分析了吗？识别出的根本原因是否可接受?提出的根本原因是真正的根本原因吗?列出每一个根本原因的贡献率？
36、过程的根本原因是否小组公认的?系统的根本原因是否小组公认的?根本原因验证了吗?根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗?探究了“5个为什么”了吗?遗漏点是否被识别?现有的控制系统是否能探测问题?探测问题的控制系统的能力是否被验证?改进控制系统的需求是否被评估?目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的纠正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。关键要点:重新审视小组成员资格决策，选择最佳措施重新评估临时措施，如必要重新选择验证管理层承诺执行永久纠正措施控制计划策略：是否有控制计划？措施的日期是否指示？声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？声明的措施是否覆盖所有系统的根本原
37、因？措施是否充分考虑问题的时间？措施是否充分考虑条件?措施是否充分考虑了对立性的要求?措施是否充分考虑问题的大小?5D报告提交了吗？所用的工具一般为因果图、设计验证和报告、FMEA活动活动目标目标 为了除掉问题的根本原因设定改善目标为了除掉问题的根本原因设定改善目标,要系统（统计的）要系统（统计的）的证明所设定的对策方案解决问题但没有副作用，的证明所设定的对策方案解决问题但没有副作用，有必要的话准备预计要发生问题的措施有必要的话准备预计要发生问题的措施推进阶段推进阶段设定改善目标设定改善目标验证对策方案验证对策方案选定根本对策选定根本对策主要活动内容主要活动内容 设定明确的目标 -尽可能的可数
38、量化客户的同意客户的同意 分析对策方案的期待效果分析对策方案的期待效果 收集对验证必要的数据收集对验证必要的数据 确认根本对策有无副作用确认根本对策有无副作用NY 站在客户的立场上确认对策方案站在客户的立场上确认对策方案用七步法来选择永久措施描述最终的结果列出作决定的要求（一定要满足的要求和希望满足的要求）决定希望满足的要求的相对重要性确定选择：团队决策、他人提供、经验教训将选择和作决定的标准比较：选择筛选分析风险作出最好的选择选择方案评估：要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择方案进行评估。只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角。如果看上去只有一个解决方法，那么怀疑没有充分探索所有的
39、方法才是明智的行为。制约条件：可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对解决方案的评估，它们是：成本（实际上得付多少钱？收回到利益)）可获性（可以达到目标？成效）时间（花多长时间？）制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。关键要点:重新审视小组成员执行永久纠正措施，废除临时措施利用故障的可测量性确认故障已经排除控制计划、工艺文件修改质量工具：FMEA、是/否分析、PPAP活动活动目标目标 准备并实施最大限度的对策准备并实施最大限度的对策 为了确认除掉了根本原因，设
40、定持续的管理方法及确认长期的效果为了确认除掉了根本原因，设定持续的管理方法及确认长期的效果 有必要的话实施对应突发状况的措施有必要的话实施对应突发状况的措施推进阶段推进阶段树立对策实施计划树立对策实施计划实施对策实施对策整理对策结果整理对策结果主要活动内容主要活动内容 分担实施日程和作用 设定事后管理方法（管理指标）设定事后管理方法（管理指标）评价效果评价效果 对策实施中队员各自确认自己的任务和推荐结果来确保按照计划推进对策实施中队员各自确认自己的任务和推荐结果来确保按照计划推进 文字化变更事项及通报文字化变更事项及通报 已发生问题的措施已发生问题的措施NY 如效果不充分全员重新确认原因分析的
41、阶段如效果不充分全员重新确认原因分析的阶段 准备其他问题的对策准备其他问题的对策原因分析原因分析有措施实施控制计划吗？有列出的纠正措施的有效率吗?有效率经过验证了吗?（生产能力、废品、Dock审核、回收量、回收分选结果、保修）措施列出检测措施了吗?策略：过程潜在失效模式及后果分析(PFMEA)经过评审了吗?PFMEA是否被充分修订?控制计划修订了吗?过程单修订了吗?进行横向展开了吗？目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。关键要点:选择预防措施 验证有效性 决策 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定 活动活动目标目标 为了预防问题的复
42、发和其他类似问题点，为了预防问题的复发和其他类似问题点，制定或更正管理体系和标准（规定及规格）制定或更正管理体系和标准（规定及规格）推进阶段推进阶段把握问题发生原因把握问题发生原因确认变更措施确认变更措施通告变更措施通告变更措施主要活动内容主要活动内容 概略的记述为什么发生了这样问题的理由 制定或更正标准文件制定或更正标准文件(作业指导书作业指导书,QC,QC 工程表工程表)设定及管理新的管理方法设定及管理新的管理方法(检测点检测点)实施培训，训练说明会实施培训，训练说明会有选择的保留重要文档 流览小组工作，将心得形成文件 了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献 必要的物质、精神
43、奖励。策略：8D报告更新了吗？所有需要通知的组织是否都知道8D报告的状态?所有未完成的业务是否已经被完全定案?活动活动目标目标 和问题解决为止一起活动的队员评价活动结果并承认其结果和问题解决为止一起活动的队员评价活动结果并承认其结果推进阶段推进阶段制作改善活动报告书制作改善活动报告书报告报告/改善活动说明会改善活动说明会调查水平展开调查水平展开/专利可能性专利可能性主要活动内容主要活动内容 记录问题解决活动各阶段所得到的数据分析内容记录问题解决活动各阶段所得到的数据分析内容,措施结果，标准化内容等措施结果，标准化内容等 记录遗留问题是什么，往后怎么解决？等反省和往后计划记录遗留问题是什么，往后
44、怎么解决？等反省和往后计划 认识问题解决方法的重要性价值认识问题解决方法的重要性价值 给全公司通告问题解决实例给全公司通告问题解决实例.属于技术属于技术 Know-How Know-How的要调查专利申请的可能性的要调查专利申请的可能性为什么表扬小组和个人的贡献表扬贡献让每一个人知道过程已经关闭；表明参与者的努力是有价值的；当参加者的努力得到公开表扬后，有关的人员更加可能继续支持G8D过程。表彰有两种形式明确的物质奖赏，如金钱、匾等；不明确可能是仅仅表明是有意义和有效性。可能简单为告诉其他小组和个人G8D小组的工作作得很好。完善的完善的8D8D报告的基础是准确执行报告的基础是准确执行8D8D程
45、序程序1、小组组成：组长：召集相关部门来共同讨论和解决问题 组员：2、问题描述：将所发生的问题、现象、现状清楚地描述出来。3、遏制措施：限制不合格及其造成的损失进一步扩大而采取的临时措施，须验证有效性。4、原因分析：调查问题产生的根本原因，并确认它们是真正的根本原因。5、确定不合格品处置行动：规定消除现有问题的行动，并通过实验/试运行验证是否有效。负责人完成日期 6、实施不合格品处置行动和有效的验证：采取行动消除现有的不合格，并验证其有效性。7、预防再发生：确定预防问题再次出现的行动 负责人完成日期 8、行动有效性验证：实施预防问题再次出现的行动并验证是否有效。9、向小组祝贺 向小组祝贺问题的
46、解决。8D分析表 8D的有效实施依赖其它质量工具:可靠性设计验证，产品和过程确认潜在失效模式及后果分析（FMEA）控制计划生产批准程序（PPAP）/节拍生产统计过程控制（SPC）试验设计（DOE）在掌握8D手法的同时要掌握一些质量工具质量改进质量改进市场质量改进项目管理市场突发、突出质量问题处理市场服务质量监察供应商质量改进缺陷汽车产品召回管理质量改进改进项目管理缺陷汽车产品召回管理计划管理、调度项目验证与评价改进项目激励召回管理系统建立与维护备案信息管理缺陷信息分析市场突发信息管理市场突出信息收集问题处理过程管理突出问题处理情况评价激励问题分析、立项供应商质量改进暂停与恢复管理改进协议管理异
47、常考核管理体系调整、升级管理新产品供应商体系确认供应商质量趋势统计分析信息准确性监督市场服务质量监察服务站信息监察 信息采集 突出问题分析、评估 制定改进计划 项目日常调度 5D措施评审 验证与评价 项目关闭激励 横向展开1 1、信息采集与统计、信息采集与统计 目前公司市场质量问题来源有考核期异常、突出质量问题、营销公司突发质量快报、三包故障率前十五位故障、三包费用前十五位、影响整车指标信息以及市场走访或会议等其他途径反馈的市场问题。通过对上述收集到的信息进行统计，并结合市场需求找出突出质量问题。2 2、突出问题分析评估、突出问题分析评估 对找出的突出质量问题综合标杆对比、成本、市场需求等确定
48、需要进行立项改进的问题。3.3.制定改进计划制定改进计划 由工厂/事业部初步分析问题产生原因(原因不明确），确定改进项目的目标、责任主体、责任人、完成时间及项目级别等形成改进计划初稿，公司质量管理部对项目进行评估正式立项。公司级改进项目最终以三种形式安排，一是年度预算时统一策划形成的年度市场质量问题改进计划；二是每月根据改进项目跟踪情况、考核期异常问题及市场新增的突出问题对改进项目动态管理形成的月度滚动计划；三是根据市场抱怨和突出问题随时进行改进安排。4 4、项目日常调度、项目日常调度 所有改进项目日常的调度原则上由工厂负责，年度计划下发后工厂编制调度管理表，对项目每隔一周或两周调一次，以确保
49、项目按期开展，对于A及A+类项目，质量管理部负责调度和监控。5 5、5D5D措施评审措施评审 项目到期后由品牌质量经理组织对措施进行评审，并将评审结果报质量管理部，质量管理部根据产品线分类及项目级别组织专家组进行评审，合格后方可进入5D跟踪，视情况质量管理部对A及A+类项目组织评审。7 7、验证与评价、验证与评价 市场项目的验证与评价主要分为两大类：一是可以通过考核信息进行跟踪的，此部分项目的跟踪评价以故障率为主；二是综合类项目，问题不能以正常三包索赔信息的形式体现，此类问题参考营销公司出具评价结论。8 8、项目激励、项目激励 项目的激励分为5D到期项目激励、跟踪期项目激励、验证完成项目激励三
50、部分，跟踪项目只对跟踪不合格的项目进行负激励。激励按质量激励办法实施，8D组长将激励分解到各个组员后报公司，质量管理部统一下发。必要时，也可对5D过程中工作开展存在问题的部门实施负激励，进而促进改进工作的正常开展。9 9、横向展开、横向展开 对于验证合格且具备横向展开实施条件的项目，质量管理部组织横向展开。8D8D过程中常见的问题过程中常见的问题解决问题的理念解决问题的理念没有贯彻没有贯彻PDCAPDCA的思想，尤其在每个步骤进的思想，尤其在每个步骤进行过程中，八个步骤一头做到底。行过程中，八个步骤一头做到底。小组的成员小组的成员小组成员的资格，往往小组未配置真正熟悉产品、过程的小组成员的资格
