1、数据指标分析法说明门店管理数据化进程格格公司培训直接业绩指标 营业额 达标率 人效 同期业绩增长率 坪效管理指标 ATV ASP 无条码率 丢失率 岗位贡献率 进销比 折扣率 连带销售率 VIP 报损率 岗位完成率 库存周转比 分类货品销售占比需要关注的几个数字 顾客回访数 新登记资料顾客人数 新增VIP人数 各岗位员工平均成单时间达标率公式 达标率=一定时期内营业额/一定时期内业绩指标*100%例一：一月份的业绩指标为40万元，实际完成额为38万元，则一月份的达标率=38万/40万*100%=95%例二：若一月份的指标为40万，实际完成额为42万，则一月份的达标率=105%备注：达标率反映的
2、出门店业绩达成的能力同期业绩增长率公式 同期业绩增长率=（年月周同期营业额-当期营业额）/同期营业额*100%例一：某店2008年营业额为320万，2007年业绩为200万，则2008年的年业绩增长率=（320万-200万）/200万*100%=60%即表示相较2007年的业绩，2008年业绩同期增长了60%同期业绩增长率公式例二：某店2月份的业绩为20万，1月份的业绩为35万，则2月份相较1月份的业绩增长率=（20万-35万）/35万*100%=-43%即：相较1月份业绩，二月份的业绩下滑了43%备注：同期业绩增长率为正数时，表示业绩上升；为负数时，表示业绩下滑。坪效公式 日坪效=当日营业额
3、/当店的店铺面积 月坪效=当月营业额/当店的店铺面积例一：某店的营业面积为100平方米，当日营业额为8000元，则这个店铺的日坪效=8000元/100平方米=80元/平方米备注：此指标可以分析店铺面积的生产力，深入了解店铺销售真实情况人效公式 日人效=日营业额/当日总人数 周人效=周营业额/当店总人数 月人效=月营业额/当店总人数例：某店某天的营业额为9000元，某店的总人数为9人，则当日人效=9000元/9人=1000元/人备注：反映门店员工销售能力与排班用人的合理性关于业绩数据指标的使用一 达标率、同期销售增长率、坪效、人效指标均为业绩数据指标，若仅看达标率不能够完全看出此门店的管理经营水
4、平，应当将所有指标结合起来看，这样才能反映出门店的真实水平。例：某店某月的达标率为102%，此月坪效为1800元/坪，此月人效为12000元/人，年同期业绩增长率为-18%，这样，我们就能明白，此门店虽然达标了，实际上门店的实际销售水平并不理想，也能反映出制定的目标并不合理。关于业绩数据指标的使用二 一般行业数据为：达标率110%-115%；年同期业绩增长率10%-15%；坪效每月为3000元/坪；人效每月2.2万元/人。如果某店这些数据在系统内比较后，处于系统较高水平，就应当同行业内比较，寻找差距，力争上游ATV公式 日ATV=日营业额/日客单数 月ATV=月营业额/月客单数 年ATV=年营
5、业额/年客单数 个人ATV=某个人一段期间内的业绩/这个人在这期间内的总销售单数备注：ATV反映人员附加销售能力、货品组合的合理程度，与ASP一同反映顾客的消费承受能力连带销售率公式 日连带率=日销售件数/日客单数 周连带率=周销售件数/周客单数 月连带率=月销售件数/月客单数 年连带率=年销售件数/年客单数例：某日某店销售件数150件，客单数为75单，则此店连带率=150件/75单=2件/单备注：此指标反映员工附加推销能力、货品组合合理性、及顾客的消费心理管理指标ATV、连带率 这两个指标在管理指标中的联系是极为紧密的；我们不能单纯的把其中之一拆开分析，两者只有结合后才能有效地反映门店的附加
6、销售潜力。例1：仅看ATV，那么在冬季时，一件皮草的价格就在400元左右，如果都是卖大衣类的货品，哪怕你只卖一件，ATV也是很高的，但是实际上员工并没有进行附加销售。例2：仅看连带率有2件/单，应该说是不错的了，但如果这时的ATV是50元/单，就说明员工没有进行高价货品推介，都只是在推销小饰品，这样就会对利润产生影响，也是不值得高兴的。ASP公式 日ASP=日营业额/日销售件数 月ASP=月营业额/月销售件数例：某店某月销售件数为3000件，营业额为35万元，此店此月的ASP=35万/3000件=117元/件备注：ASP反映顾客的消费能力、货品的定价、也反映员工推介高价货品的能力，与ATV结合
7、分析，共同反映顾客的承受能力。VIP占比公式 日VIP占比=日VIP消费额/日营业额 周、月、年同理可推例：某店某月第一周的VIP消费金额为24500元、第一周的总营业额为78000，则此店第一周的VIP占比=24500/78000=31%备注：此指标反映的是门店VIP的消费情况，从侧面表明门店市场占有率和顾客忠诚度，考量门店的综合服务能力和市场开发能力。VIP的规律 一般情况下，VIP在45%-55%之间比较好；这时公司的利益是最大化的，市场拓展与顾客忠诚度都相对正常，且业绩也会相对稳定。若是低于这个数值区间，就表示有顾客流失，或者是市场认可度差，门店的服务能力不佳；若是VIP高与数值区间，
8、则表示开发新客户的能力太弱。假若是先高后低，就表示顾客流失严重。无条码率公式 无条码率=月盘点无条码件数/本月销售件数（以两次盘点间的销售数为准）例：某店1月份盘点日期为1月20日，2月份盘点日期为2月21日，2月份盘点后发现无条码货品30件，两次盘点间的销售件数为1200件，则此店2月份无条码率=30件/1200件*100%=2.5%备注：此指标与盘溢表中的数结合起来可以反映门店对吊牌的管理情况。报损率公式 报损率=一个月内当店无法修复并退回总部报损的货品件数/此月销售件数*100%例：某店1月份报损退回总部货品件数为40件，此店1月份销售件数为1200件，则此店1月份报损率=40件/120
9、0件*100%=3.3%备注：报损率反映公司货品质量问题情况，及门店处理质量问题货品的能力丢失率公式 月丢失率=某月盘点后丢失货品金额/此月销售金额*100%季度、半年度、年度丢失率，只须将上述公式中的时间量替换即可例：某店第二季度的销售金额为60万元，4月份丢失金额为8000元，5月份的丢失金额为2000元，6月份的丢失金额为800元，则此店第二季度的丢失率=（8000元+2000元+800元）/60万元*100%=1.8%备注：丢失率反映门店防盗能力，以及排班的能力；丢失率行业水平在0.6%损耗率公式 损耗率=报损率+丢失率备注：反映一定时期内门店对货品损耗的控制情况。岗位完成率公式 岗位
10、完成率=此岗位实际上岗人数/公司下达的此岗位定编人数*100%例：某店心靡之星的定编人数为6人，测评时，此店心靡之星实际上岗人数为3人，则此店心靡之星这一岗位的完成率=3人/6人*100%=50%备注：岗位完成率反映门店某岗位的缺满情况，从侧面反映人才梯队建设的情况平均岗位完成率公式 平均岗位完成率=所有岗位完成率的加权平均数例：某店心靡之星的岗位完成率为70%，导购员的为60%、搭配师150%，则此店的平均岗位完成率=（70%+60%+150%）/3=93%备注：此指标主要是起到标准线的作用，用于评判各岗位完成定编的偏离情况。多数是用在评价人力资源部的工作上，当店很很少用到岗位贡献率公式 日
11、岗位贡献率=某岗位当日的集体业绩/日营业额*100%周、月、季度、年的岗位贡献率，则须将以上公式的时间量替换即可例：某店某日营业额为12000元，此店心靡之星三名，此日三人一共做了5000元，则此店心靡之星的岗位贡献率=5000元/12000元*100%=42%备注：深度反映门店各岗位的实际技能水平人均岗位贡献率 人均岗位贡献率=某岗位贡献率/此岗位在岗人数例：某店心靡之星三人，其岗位贡献率为42%，则此店心靡之星人均岗位贡献率=42%/3=14%备注：人均岗位贡献率深度反映门店此岗位的技能水平岗位贡献率分析 岗位贡献率深度反映门店各销售岗位的技能水平。行业上导购员的岗位贡献率为36%，心靡之
12、星为46%，搭配是为18%人均岗位贡献率，导购员为6%，心靡之星为11.5%，搭配师为9%库存周转比公式 月周转比=月营业额/月平均库存 月平均库存=（期初库存量+期末库存量）/2例：某店1月份销售额为40万，1月期初库存金额为16万，期末库存金额为12万，则此店1月的周转率=2*40万/（16万+12万）=2.86备注：此指标反映门店货品的流动周转速度，反映出货品的畅销情况进销比公式 月进销比=月进货金额/销售金额例：某店1月份业绩为40万元，进货金额为45万元，则此门店进销比=45万/40万=1.13备注：进销比反映门店的进货销售情况，理论上进销比等于1最为理想。在现实中，门店还须考虑到实
13、际库存状况如果门店库存量较大，那么进销比要适当小于1较为理想；如库存量小，则进销比应大于1较为理想分类货品销售占比公式 日分类货品销售占比=日某一分类商品的销售额/日营业额*100%周、月、季度、年的分类货品销售占比，只须将以上公式的时间量替换即可得到例：某店1月份营业额为40万，其中风衣月销售额为12万，则1月份风衣的销售占比=12万/40万*100%=30%备注：销售占比反映出门店各类货品的组合与销售情况，从这里可以对要货、组货或者促销上做出判断；可以了解该地区消费者的消费取向；通比较本店与别的店的分类货品销售占比情况，可以得出本店的销售特性，对货品调拨也有好处折扣率 日折扣率=日折让金额
14、/当日总销售吊牌金额*100%月折扣率=月折让金额/当月总销售吊牌金额*100%例：某店某日营业额为8000元，总销售吊牌额为9000元，则此店此日的折扣率=（9000-8000）/9000*100%=11%备注：折扣率是反映门店折让的情况，直接影响门店的毛利额，是利润中很重要的指标。如果某店的营业额很高，请先别忙着高兴，先要查一下折扣率，若折扣率很高，那就说明门店在做促销，门店的毛利率是很低的，所以折扣率也会和推广占比共同评估促销情况。各岗位员工平均成单时间 即某岗位所有员工的成单时间的加权平均数例：某店有心靡之星3人，完成一个单子的时间分别是15分钟，12分钟，20分钟，那么这个店铺心靡之
15、星的平均成单时间=（15+12+20）/3=15.7分钟备注：此数值可以反映门店某岗位的平均个人销售水平，以及把握顾客消费心理的能力总结 数据是科学管理的基础，没有数据佐证的管理行为是不可靠的；而数据分析的基础是要有准确的历史资料记录，所以，在使用数据管理组织时，必须先加强数据搜集工作的审查，这要求各位同事要秉持坚持，严谨的工作态度！最后预祝各位同事能够将数据分析进行到底，大幅度提高管理水平！一、店长的概念：一、店长的概念：店长专柜的管理者什么是管理？所谓管理就是如何让别人把自己想做的事情做好，而不是每天忙着把自己想做的事情做好。一个店就像是一个家，店长就像是这个家的家长。家长要操心这个家所有
16、问题，人员、货品、卫生、陈列方方面面都要照顾到，任何一个小的细节考虑不到，就有可能给工作带来不良的影响。更多的企业则希望店长是一名优秀的导演。店面是一个表演的舞台，店堂内的硬件设施就是布景和道具，而公司一年四季不断变化的货品构成了故事的素材。店长要把这些素材组织成吸引人的故事，讲给每一位光顾的顾客。故事讲得好不好，客人爱不爱听，全凭店长的组织、策划、安排和带动。无论哪种说法，都表明了一个观点，那就是店长是一个店的领导者，是店铺的核心。1 1、专柜的代表者、专柜的代表者店长是专柜的代表者，店长是代表公司与顾客、社会有关部门的公共关系；就员工而言，店长是员工利益的代表者，是专柜员工需要的代言人。专
17、柜内不论有多少导购人员，他们在不同的班别上下班，他们的服务表现有好有坏。但整体专柜的经营绩效及店铺形象都必须由店长负起全责。所以店长对专柜的营运必须了如指掌，才能在实际工作中做好安排与管理，发挥最大实效。专柜既要能满足顾客的需求，同时又必须创造一定的经营利润。对于公司的一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须忠实执行。因此，店长必须懂得善于运用所有资源，以达成兼顾顾客需求及公司需要的经营目标。即使店长对公司的某些决策尚存异议或有建设性意见，也应当通过正常的渠道向公司相关部门领导提出，切不可在下属员工面前表现对公司决策的不满情绪或无能为力的态度。所以，店长在专柜中必须成为重要的中间管理
18、者，才能强化专柜的营运与管理，确保专柜的经营目标的实现。店长必须负起总指挥的责任，店长必须负起总指挥的责任，安排好各安排好各班次人员的服务工作，指示店铺服务人员，严格执行班次人员的服务工作，指示店铺服务人员，严格执行营运计划营运计划，将最好的商品和服务，运用合适的销售技，将最好的商品和服务，运用合适的销售技巧，在卖场以最佳的面貌展现出来，以刺激顾客的购巧，在卖场以最佳的面貌展现出来，以刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现销售目标。买欲望，提升销售业绩，实现销售目标。关于工作欲望方面，有句话说：欲望是一股无形的巨大力量。因此，下属工作欲望的高低是一件不可忽视的事，它将直接影响到员工工作的质量。
19、所以，店长应时时激励全店员工，保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让全店员工人人都具有强烈的使命感、责任心和进取心。培育下属，就是提高工作效率，也是间接促成企业顺利发展的培育下属，就是提高工作效率，也是间接促成企业顺利发展的保证。除了公司安排的员工教育训练外，店长还应针对本店的特色、员保证。除了公司安排的员工教育训练外，店长还应针对本店的特色、员工工作技能，实施一系列有计划的在职训练（工工作技能，实施一系列有计划的在职训练（OJTOJT）。）。PDCAPDCA循环计划循环计划 另外，管理者应随时观察员工工作能力及工作态度，适时作另外，管理者应随时观察员工工作能力及工作态度，适时作出准确考评
20、，作为员工升迁、调薪的参考，且可预防不必要的困扰出准确考评，作为员工升迁、调薪的参考，且可预防不必要的困扰如员工情绪不佳而导致工作伤害或顾客抱怨等问题。如员工情绪不佳而导致工作伤害或顾客抱怨等问题。店长应具备有处理各种矛盾和问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与公司的沟通待方面，是店长万万不可忽视的。店长在上情下达、下情上达、内外沟通过程中，应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。为了保证专柜的实际作业与公司的规范标准、营运计划和外部环境相统一，店长必须对专柜日常营运与管理业务进行有力的、实质性的控制。其控制的重点是：人员控制、商品控制、现金控制、信息控制以及地域环境的控制等。Wh
21、at：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；Where：工作发生的地点；Which：哪一种方法或途径；How：用什么方法进行；How much：需要多少成本？意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。一、情报分析一、情报分析专柜店长对于商圈、同业态、规模类似的竞争店铺的商业情报专柜店长对于商圈、同业态、规模类似的竞争店铺的商业情报应尽量掌握。应尽量掌握。这些情报包括竞争品牌的：商品结构；价格；经营方针；平这些情报包括竞争品牌的：商品结构；价格；经营方针；平时的
22、来客数、客单价；节假日的来客数、客单价；促销活动的内容；业时的来客数、客单价；节假日的来客数、客单价；促销活动的内容；业绩。绩。二、经营数据的管理分析二、经营数据的管理分析掌握运用各种工作方法达成经营目标（具体的数据掌握运用各种工作方法达成经营目标（具体的数据指标），是店长一项最重要的职责。店长对每日每月经营数据的变化，指标），是店长一项最重要的职责。店长对每日每月经营数据的变化，必须具有敏锐的观察力，并能清晰地分析原因，从而拟定对策或提供策必须具有敏锐的观察力，并能清晰地分析原因，从而拟定对策或提供策略给相关人员使其为店铺经营业绩达成目标。当然，经营数值并不单指略给相关人员使其为店铺经营业绩
23、达成目标。当然，经营数值并不单指业绩目标而已，还应包括库存数值管理、人效管理、效率数值管理等。业绩目标而已，还应包括库存数值管理、人效管理、效率数值管理等。Strengths：优势 Weaknesses：劣势 Opportunities：机会 Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。1、总销售额 2、同比 3、分类货品销售额 4、坪效 5、畅销款 6、滞销款 7、连带率（ATV）8、客单价（ASP）9、平均单价（件单价）10、人效 11、VIP消费占比 12、库存周转店长的工作职责
24、表店长的工作职责表管理项目管理项目组织管理组织管理教育训练教育训练安全管理安全管理目标管理目标管理报表管理报表管理主要工作内容任务分配流程改善人员掌握 教育训练员工考核顾客安全员工安全店铺安全商品安全营业安全纠纷处理店铺管理经营数据成本掌握促销策略库存管理出勤报表业绩报表单据处理二、店长在专柜当中的地位（二、店长在专柜当中的地位（扮演的主要角色）：*专柜的代表者 *经营目标的执行者 *卖场的指挥者 *店员士气的激励者 *导购员的培训者 *各种问题的协调者 *营运与管理业务的控制者 *工作成果的分析者（1 1）积极的心态）积极的心态 改变心智模式比赚取金钱更为重要 杨谦 *激发热情 *增强创力
25、*可以获得更多的资源 三、优秀店长应具备的主要素质“墨非定律”产生于美国，事情发生在1949年一位名叫墨非的空军上慰工程师，认为他的一位同事是个倒霉蛋，不经意地说了一句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话在美国迅速流传，并扩散到世界各地，最后演变成如下墨非定律：“如果事情可能向坏的方向发展，它一定会这样。”EQEQ人的情绪商数，人际关系的掌控人的情绪商数，人际关系的掌控IQIQ人的智商，强调科技理解人的智商，强调科技理解 美国著名人际关系专家戴尔卡耐基曾这样说：一个人的成功只有百分之十五是依靠专业技术，而百分之八十五却要依靠人际交往、有效说话等软科学本领。EQ很高的
26、人能够适应环境，能委曲求全，能顾全大全，能领导群众，就是他们能够很好的控制他们的情绪。做店长的要自己承担起自己的责任，不要整天敲上级办公室的门。这样你的上级就会觉得你无能，白白花费那么多经费来请你，他真是有眼无珠，看错人了！正确的判断-来自于对事物的全面掌握以及自身的经验。可以通过调查、探讨和请教来帮助判断 审时度势-一个事物的不同阶段的处理方法不同 跟踪结果-验证前期判断的正确性 随时调整-根据实际情况进行调整 *什么是执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素-个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键（1）积极的心态（2）有效的情绪控制管理者的EQ（3）勇于承担责任（4）有效的决策能力（5）强悍的执行力技术资源团队运用整合带领达成目标运用你的技术、整合你的资源、带领你的团队，达成一个共同的目标！
